Функции предпринимателя по ведению бизнеса. Касьянов Никита Петрович_ВКР. Функции предпринимателя по ведению бизнеса (на примере управления собственным бизнесом или бизнесом ооо ярд)
 Скачать 1.01 Mb.
|
Разработка мероприятийПринимая во внимание развитие ситуации в части основных количественных и качественных показателей российской экономики, рассчитывать на нейтрализацию обозначенных негативных тенденций в ближайшей перспективе не следует. В таблице 16 приведена матрица стратегических вариантов развития компании, где рассмотрены три из них: внутреннее развитие (вариант 1); формирование альянсов (вариант 2); поглощение (слияние) предприятия (вариант 3). Таблица 16 Матрица стратегических вариантов развития производства ООО «Ярд»
Но анализ матриц стратегического роста убедительно доказал применимость третей стратегии к развитию ООО «Ярд». Условиями эффективного управления процессом поглощения являются разработка детального плана и обоснование решений по критериям эффективности. План должен охватывать все этапы процесса и действия всех подразделений объединяемых хозяйствующих субъектов по достижению потенциала синергии (рисунок 8).  Рисунок 8 - Этапы процесса интеграции ООО «Ярд» Таким образом, с целью укрепления конкурентных позиций на рынке, снижение издержек и минимизации рисков, ООО «Ярд» рекомендуется применить стратегию инвестиционной активности, в частности стратегию поглощения. ООО «Ярд» является средним предприятием в отрасли. Современные тенденции негативно сказались на состоянии отрасли в целом и предприятия в частности. Поэтому одной из важнейших задач предприятие является сокращение расходов. Одним из способов является сокращение транспортных расходов путем поглощения с транспортной компанией. В качестве объекта поглощения выбрана транспортная компания ООО «Инком-карго», финансовая отчётность которой представлена в приложении 4 и 5. Состав достоинств и недостатков проведен с использованием матрицы SWOT (приложение 6). Способ интеграции компаний - поглощение путем приобретения контрольного пакета акций. С целью ведение постоянного оперативного мониторинга за ходом реализации разработанного плана создан постоянно действующего комитет (рисунок 9). Комитет по интеграции - ключевой орган, который полностью отвечает за ход интеграции, координирует и направляет его. Он распоряжается ресурсами для оперативного решения общих вопросов (управление бюджетом слияния, PR и т.д.), обеспечивает единые стандарты и подходы к интеграции, последовательное выполнение всех этапов, планирует и принимает оперативные корректирующие меры, формирует повестку дня управляющего комитета, взаимодействует с командами, проводящими интеграцию. Организация поглощения не сводится к определению структуры, ролей и обязанностей участников процесса.  Рисунок 9 - Распределения ответственности в процессе интеграции Важно настроить всех участников интеграции на получение максимальной стоимости, четкое выполнение поставленных задач. Необходимо выдать всем сотрудникам детальные планы, расписать их задачи и цели, полномочия и сроки решения задач, обеспечить постоянный контроль за процессом интеграции. Постановка задач значительно упростится, если на самом раннем этапе, до начала работы над получением дополнительных эффектов, четко описать состояние объединившейся организации. Для этого мы рекомендуем составить перечень финансовых и нефинансовых показателей. Это позволит определить целевые показатели, оценить, в каких областях необходимы улучшения, проанализировать сокращение издержек. По мимо, этого, важным вопросам остаётся формирование в компании корпоративной культуры, ориентирующей сотрудников на повышение производительности труда, - одно из условий, от которых зависит успех слияния. На данном этапе важно: в краткосрочном периоде выявить "культурные проблемы", связанные с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости и т.д., и заняться их решением; в долгосрочном периоде сформировать корпоративную культуру, при которой сотрудники старались бы эффективнее трудиться и выполнять задачи, поставленные "Новой компанией". План формирования новой объединенной корпоративной культуры включает: основные методы управления, чтобы они отвечали задачам формирования новой культуры; проведение ротаций членов команды, проводящей интеграцию; распространение принципов новой культуры в организации и др., встречаясь с подчиненными один на один. Интеграция хозяйствующих субъектов требует сближения их корпоративных культур. Изменение корпоративных культур, включая изменения производственной структуры, структуры управления, функций и полномочий менеджеров, затрагивает интересы всего персонала и порождает формирование новых и обострение существующих конфликтов в коллективе. Таким образом, планирование интеграции предусматривает проведение совокупности работ по вовлечению персонала в процесс интеграции и снижению агентских конфликтов. Необходимо учитывать возможность появления и остроту следующих конфликтов: - сопротивление изменениям со стороны многих работников по поводу изменения функций, появления новых задач, неопределенности целей преобразования; - противоречия между личными интересами работников и новыми требованиями; - противоречия между руководителями и подчиненными по поводу новых задач и функций; - межличностные конфликты по вопросу о кадровом составе топ- менеджеров объединенной компании; - конфликты между личностью и группой (вновь назначенный руководитель сложившегося коллектива); - межгрупповые конфликты, в т.ч. между работниками объединяемых компаний. Открытость происходящих изменений позволяет улучшить моральный климат в коллективе, способствует пониманию стоящих перед компанией и каждым работником проблем и путей их решения. Но на подготовительном этапе слияний (поглощений) открытость ожидаемых изменений может привести к возникновению дополнительных рисков и затрат, связанных с реакцией конкурентов. Здесь конфиденциальность может быть более целесообразной формой управления. На этапе заключения сделки и интеграции открытость - условие эффективности объединения. Периодичность информирования коллектива топ-менеджером о состоянии процесса и задачах должна быть достаточной для понимания текущих изменений. Процесс объединения компаний даже при его открытости не исключает формирование острых конфликтов среди персонала. Заметим, что сопротивление в данном случае рассматривается как процесс, присущий дружественным и недружественным поглощениям. Своевременное преодоление сопротивления изменениям на всех уровнях управления, в т.ч. принятие жестких решений по их ликвидации, являются одной из форм управления процессом интеграции. Рекомендуемая система мер противодействия сопротивлению интеграции с учетом возможностей немотивированного менеджмента и собственников поглощающей компании и компании-собственника на различных стадиях процесса приведена в приложение 7. Обязательное условие организации процесса интеграции состоит в том, чтобы не ухудшить отношения компании с потребителями. Необходимо обеспечить правильное понимание потребителями этого процесса и компенсацию их потерь с целью сохранения клиентской лояльности. В противном случае снижение спроса на продукцию объединенной компании приведет к ухудшению ее финансовых показателей и стоимости бизнеса. Сохранение (рост) показателей клиентской лояльности является задачей всех этапов процесс а подготовки и осуществления интеграции. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||