Хантымансийского автономного округа югры
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Припасаева О. И СурГУ, Институт экономики и управления Научный руководитель Кузнецова М. Е, к. п. н, доцент, СурГУ, Институт экономики и управления КАДРОВЫЕ РИСКИ ПРИ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ Вопрос о кадровых рисках очень актуален и интересен. Разработками данной проблемы занимаются ученые и практики [1; 2; 3]. Сегодня вопросы кадровых рисков рассматривают в основном в общем подходе как системе управления персоналом. Детализация по функциям проработана недостаточно. В процессе изучения данной проблемы нами сформулирована цель исследования разработать алгоритм анализа, оценки и минимизации рисков при аттестации персонала. Аттестация персонала присутствует в организациях многие годы и носит различный характер. Аттестация персонала, это один из элементов оценки персонала и задача, которую он выполняет, чрезвычайно важна. Поэтому необходимо тщательно проработать не только саму процедуру аттестации, но и выявить всевозможные риски, которые могут проявляться и отрицательно влиять на всю организацию в целом. Раскроем каждый этап предложенной методики оценки риска в процессе аттестации персонала организации 1. Подготовительный этап заключается в постановке цели, определении основных критериев и инструментов оценки риска в процессе аттестации персонала организации. Рис. 1. Алгоритм оценки риска в процессе аттестации персонала организации Цель этапа – формулировка основной цели методики оценки определение оценочных критериев и соответствующего инструментария. Формулировка цели является основополагающим элементом в построении методики оценки рисков в процессе аттестации персонала организации. Цель методики – оценка рисков в процессе аттестации персонала организации. Предполагаемые риски этапа нечеткая, неграмотная формулировка цели методики определение некорректных критериев оценки и неподходящего инструментария оценки рисков [3]. 2. Сбор необходимой информации. Цель этапа – выработка основных методов сбора и обработки информации оценки рисков в процессе аттестации персонала организации. подготовительный сбор информации обработка информации количественная оценка риска качественная оценка риска предложения по минимизации риска Предполагаемыми рисками данного этапа выступают неверная ориентация в выборе необходимых методов оценки. 3. Обработка информации заключается в определении основных рисков при проведении аттестации персонала в организации. Цель этапа – выявление и описание основных рисков, оказывающих непосредственное влияние на процесс аттестации персонала в организации. Аттестация персонала – это целенаправленный процесс выявления соответствия персонала занимаемой должности. Данный процесс в организации предполагает осуществление взаимодействия на всех уровнях управления, что выражается в широком кругу рисковых зон, оказывающих непосредственное влияние на другие группы рисков таких, как кадровые, информационные и финансовые. На основе анализа процесса аттестации автор работы выделил следующие риски Рис. 2. Риски в процессе аттестации персонала 4. Количественная оценка рисков заключается в ранжировании по выявленным критериям. Проанализируем выявленные риски при помощи матрицы вероятность – ущерб [3, с. 97]. Качественная оценка выявленных рисков заключается в расчете денежных потерь от возникновения и реализации данных рисков. В расчет денежных потерь от реализации выявленных рисков в процессе аттестации персонала входят следующие статьи расходов - потери от снижения производительности труда персонала вследствие повышения текучести в результате низкой доли сотрудников, успешно прошедших аттестацию - затраты на наем и обор новых сотрудников. Предложения по минимизации рисков в процессе аттестации персонала организации - разработка адаптированного плана мероприятий аттестации персонала к деятельности предприятия и аттестуемой категории персонала – организационные мероприятия психологическая работа с персоналом (подготовка к процессу аттестации, предоставление результатов, индивидуальная разработка дальнейших действий по результатам проведенной аттестации - разработка программы обучения и развития специалиста по аттестации персонала осуществляется с учетом специфики работы организации и персонала и заключается в комбинировании методов обучения - составление индивидуальной программы аттестации по каждой категории персонала в соответствии с выполняемыми функциями при помощи разработанного профиля компетенций на основе профессиональных стандартов и должностных инструкций Аттестация персонала Потребность в подготовке персонала к процессу аттестации Субъективность в оценке результатов аттестации Потребность в проведении повторной аттестации применение неэффективных методов обучения специалиста по аттестации персонала несоответствие содержания аттестации практической деятельности персонала несоответствие целей аттестации основным целям организации 156 - разработка программы стимулирования персонала по итогам успешно прошедшей аттестации – разработка карты дальнейших действий на основе полученных результатов аттестации, производственных количественных и качественных показателей, выявленного типа мотиватора для каждого сотрудника. Список литературы 1. Кузнецова М. Е. Управление кадровыми рисками в зарубежных компаниях // Россия и Европа связь культуры и экономики. Прага, 2014. С. 320–324. 2. Кузнецова М. Е. Методы анализа кадровых // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире : сб. статей. Прага, 2015. С. 143–146. 3. Слободской А. Л. Риски в управлении персоналом : учеб. пособие / под ред. В. К. Потемкина. СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. 155 с. Соколовская В. А СурГУ, Институт экономики и управления Научный руководитель Кузнецова М. Е, к. п. н, доцент, СурГУ, Институт экономики и управления МЕТОДИКА ВЫЯВЛЕНИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ ПРИ ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА Отбор персонала сложная функция системы управления персонала и самая рисковая, ибо оттого какого сотрудника мы отберем, зависит порой успех многих проектов и задач. Цель исследования – разработка методики для выявления, анализа рисков и оценка последствий в процессе отбора персонала. Предлагаем методику анализа кадровых рисков при отборе персонала. Этап й – подготовительный. На данном этапе определяются цель анализа, критерии оценки, инструменты. Рис. 1. Этапы методики оценки риска в процессе отбора персонала организации Этап й – аналитический. Второй этап методики предполагает осуществление аналитической диагностики существующих кадровых рисков. На данном этапе проводится качественный анализ рисков. Цель данной методики сделать анализ функции, выявить проблемы и определить, является ли проблема риском. После этого определить, каким риском выступает проблема – приемлемым или опасным. Характерные риски 1) увольнение сотрудника в первую неделю работы 2) прямое хищение имущества предприятия 3) использование ресурсов предприятия в собственных целях 4) нарушения трудовой дисциплины 5) создание в коллективе неблагоприятного морально-психологического климата 6) риски недостаточной квалификации (компетентности 7) риски нелояльности 8) неприятие новых правил. Проанализировав риски при отборе персонала можно выделить основные Рис. 2. Риски при отборе персонала Следствия рисков 1) текучесть кадров 2) нарушения трудовой дисциплины 3) потеря затратна обучение 4) финансовые потери 5) падение производительности труда 6) снижение имиджа организации. Этап й – количественная и качественная оценка рисков. В силу особо значимости данного этапа, необходимо компании осуществлять качественный и количественный анализ кадровых рисков. Этап й – минимизация рисков. На данном этапе сначала разрабатывается программа минимизации рисков. Далее осуществляется реализация плана мероприятий по минимизации рисков. Этап й – контрольный. отбор(подбор) создание в коллективе неблагоприятного морально- психологического климата недостаточная квалификация нелояльность увольнение Завершающим этапом методики будет являться контроль над кадровыми рисками - необходимо строго контролировать слабовыраженные риски, потому что вероятность усиления риска и переходящего в стадию опасного всегда высока - обязательное наблюдение и работа с теми рисками, которые не уже начали свою разрушительную работу, также как и предыдущие не перешли в стадию опасных рисков. В статье мы попытались рассмотреть поэтапный анализ кадровых рисков, возникающих при отборе персонала. Каждый этап сопровождается своими задачами и инструментами. Результат каждого этапа является основой для начала следующего. Надеемся, что данная методика найдет применение на практике или станет основой для дальнейших разработок. Список литературы 1. Мазо Б. Управление рисками персонала как часть операционного риск-менеджмента Электронный ресурс. URL:http://www.hr-portal.ru/article/kontrol-riska (дата обращения 31.03.2016). 2. Нечаева Е. С. Анализ и прогнозирование кадровых рисков в организациях Электронный ресурс. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-i-prognozirovanie-kadrovyh- riskov-v-organizatsiyah (дата обращения 31.03.2016). 3. Слободской А. Л. Риски в управлении персоналом : учеб. пособие / под ред. В. К. Потемкина. СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. 155 с. Тимченко Я. А СурГУ, Институт экономики и управления Научный руководитель Чуланова О. Л, д. э. н, профессор, СурГУ, Институт экономики и управления МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Актуальность представленного исследования обусловлена тем, что в условиях посткризисного общества человеческие ресурсы предприятия являются одним из наиболее ценных, в связи с чем они требуют особенного внимания и осторожного, обдуманного подхода, а также постоянного мониторинга. В теории организации обучение рассматривается как основной источник создания конкурентных преимуществ. Одной из характерных черт двадцать первого, информационного, века является переход к экономике знаний и превращение информации в источник экономического роста и сверхприбыли. Основными ресурсами развития организаций становятся люди и их знания – интеллектуальный капитала также растущая профессиональная компетентность кадров [3; 4; 5]. Поскольку устаревание знаний происходит также быстро, как и обновление информации, возникает потребность в постоянном развитии сотрудников [1]. Обучающейся является организация, ориентированная на максимальное вовлечение сотрудников в процесс непрерывного обучения и самообучения сотрудников с целью извлечения из полученных знаний возможностей для развития всей компании. Чтобы обучение соответствовало актуальным потребностям, приносило реальную пользу, а не очередную бесполезную статью затрат для компании, необходимо четко определять цели, задачи и ожидаемые результаты. Ведь чем яснее сформулирована цель, тем больше вероятность достижения нужного результата. Сегодня существует несколько проверенных методик оценки эффективности обучения персонала оценка по цели Тайлера, системная модель Стафлебима, оценка реакции Берда и модель оценки Скривенса. В 1959 году Дональдом Киркпатриком была предложена модель оценки эффективности обучения, которая на сегодняшний день является классической. Данная модель строится на 4 уровнях оценки эффективности обучения персонала (рис. 1) [2]: Рис. 1. Модель оценки обучения Д. Киркпатрика На сегодняшний день, в условиях конкуренции на рынке труда, стало очевидным, что проверка эффективности обучения лишь посредством субъективного оценивания изменения поведения сотрудника на рабочем месте не является достаточной и достоверной. На наш взгляд, данная методика является несовершенной, а потому – требует доработки. Ведь зачастую, подходя к процессу обучения и его оценке как к формальной процедуре, работодатели забывают о том, что вкладывают в это немалые средства, хотя могли бы получать реальный положительный эффект от роста компетентности своих сотрудников. Интегрируя и развивая модель Д. Киркпатрика, представляем процедуру оценки эффективности обучения и, разработанную нами методику оценки обучения. Реализация процедуры оценки обучения включает в себя 6 основных этапов (рис. 2): Рис. 2. Методика проведения оценки эффективности обучения (на основе интеграции методики оценки обучения Д. Киркпатрика) Поскольку обучение персонала является довольно затратной процедурой, работодатели стали наиболее ответственно подходить как к выбору методик обучения, таки к формированию системы обучения в целом. Важным ее элементом стала оценка эффективности системы обучения персонала, которая позволяет соотнести затратность обучения сего эффективностью. Уровень 1 - Реакция (Reaction) - как участники реагируют на обучающее событие Уровень 2 - Научение (Learning) - Насколько участники освоили знания, навыки после завершения обучения Уровень 3 - Поведение (Behavior) - Как участники применяют на рабочем месте то. что они узнали вовремя обучения Уровень 4 - Результаты (Results) - В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты Использование совершенствованной нами модели оценки эффективности обучения позволяет обосновать значимость обучения в общей системе работы с персоналом, определить рациональность использования тех или иных методов обучения, а также выявить недочеты на разных этапах проведения обучения и скорректировать программы для дальнейшей успешной работы компании. Список литературы 1. Кудрявцева Е. И. Оценка и развитие управленческого потенциала персонала организации методология, теория практика : автореф. дис. … канд. экон. наук. ГУУ 08.00.05 / М, 2015. 2. Морозова И, Логинова А. Оценка эффективности обучения в организации // Оценка эффективности обучения в организации Электронный ресурс. URL: https://mspartner.microsoft.com/ru/ru/Pages/Training/morozov-loginova.aspx. 3. Чуланова О. Л. Методология исследования компетенций персонала организаций : монография М. : ИНФРА-М, 2015. 217 с. (+ доп. мат-лы znanium.com. – Научная мысль. 4. Чуланова О. Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом Электронный ресурс // Науковедение (электронный журнал. 2014. № 5 (24). URL: http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf. 5. Чуланова О. Л. Формирование и развитие компетентностного подхода в работе с персоналом теория, методология и практика : диссер. ... д-ра эконом. наук 08.00.05 / О. Л. Чуланова. Мс. Турабаева Ф. М СурГУ, Институт экономики и управления Научный руководитель Бакшеев С. Л, к. э. н, доцент, СурГУ, Институт экономики и управления РОЛЬ РЕКРУТИНГА В КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В условиях формирования инновационной российской экономики ее современное развитие зависит от наличия в стране экономически активного населения, с присущими ему компетенциями профессионального и личного характера, способного обеспечить конкурентоспособность России на мировом рынке. В связи с этим постоянно растет спрос на квалифицированных работников, и одной из важнейших функций кадрового менеджмента является рекрутмент. «Recruiter» в переводе с английского означает – агент по найму кадров, следовательно, рекрутинг – это деятельность по подбору кадров на определенные вакансии. Также рекрутинг является одним из направлений профессии управление персоналом, а рекрутинг на рынке труда это бизнес-услуга. Данной бизнес-услугой сегодня пользуются многие предприятия и компании [1]. Хороший персонал – залог успешного процветания компании. А для того, чтобы этот персонал пришел именно в эту компанию, а нив какую-нибудь другую рекрутер должен приложить все усилия, для того, чтобы привлечь персонал. Иначе говоря, рекрутинг – это поиск талантов и способностей. Организации рекрутинг предлагает квалифицированный персонала персоналу в свою очередь – выгодные условия, хорошую зарплату. Рекрутер является посредником в отношениях между работодателем и работником. При подборе кадров рекрутер использует следующие методы [2]: 1. Получение задания по поиску кандидата на определенную должность. 2. Определение у работодателя требований к работнику. 3. Привлечение кандидатов. 161 4. Выбор методов отбора кандидатов. 5. Отбор кандидатов на данную должность. 6. Представляет заказчику отобранный персонал. Существует несколько видов рекрутинга. Таблица 1 Виды рекрутинга Виды рекрутинга Характеристика 1. Нишевые рекрутеры Представители этого вида – специализированные вербовщики, которые занимаются поиском персонала сочень узкой специализацией. Как правило, всегда добиваются хороших результатов. Такие кадровые агентства стремятся налаживать и поддерживать связь с кандидатами, а кандидаты в свою очередь обращаются к ним несколько раз на протяжении своей карьеры. 2. Массовый рекрутинг Применяется для подбора большого количества сотрудников. В основном это специалисты линейного уровня, с достаточно четко очерченными профессиональными навыками и опытом 3. Executive search При работе в этом направлении упор делается в большей степени на специализацию по определённому сегменту рынка или бизнеса. КА сч ткой отраслевой специализацией имеют достаточно обширные связи в профильных кругах специалистов, могут в любое время дать аналитическую справку по различным профессиями условиям работы. 4. Прямой рекрутинг Его использует большинство компаний. Он подразумевает поиск людей определенной профессии с необходимым опытом работы в соответствующих отраслях. 5. Хедхантинг Поиск персонала, который направленна привлечение к работе в новой компании. В отличие от прямого рекрутинга он характеризуется стремлением нанять определенного человека Ключевые аспекты рекрутера – это три основных умения, которые являются основополагающими в искусстве рекрутинга. Рассмотрим каждый из этих аспектов [4]: 1. Правильно формулировать вопросы для того, чтобы контролировать и направлять ход разговора. Вопросы должны быть логически связанными, должны отражать искреннюю любознательность рекрутера и интерес к пониманию потребностей других людей. После заданных вопросов рекрутер старается понять и получить нужную ему информацию, а затем он говорит так, чтоб ион был в свою очередь понятыми услышанным. 2. Умение реагировать нас возражения и отказы. Способность предвидения и регулярного использования проверенных методов для управления самыми распространенными возражениями (например – по поводу зарплаты. 162 3. Умение оказывать влияние и убеждать в серьезности. Правильно ставить вопрос, четко показать, чего выждете от кандидата. Исходя из рассмотренной информации, можно сделать следующий вывод основной критерий успешности рекрутера и агентства в целом – это не только закрытые вакансии, а, прежде всего, клиенты-заказчики, которые возвращаются к агентству вновь и вновь, так как между ними установлены доверительные партнерские отношения. Умение встать на сторону клиента, увидеть его глазами проблему и успешно решить ее – это важные условия эффективной и успешной работы рекрутера. Также высшее профессиональное образование является необходимыми важным моментом. И как показывает практика, помощь рекрутинговых агентств гарантирует эффективный найм квалифицированных работников. Список литературы 1. Что такое кустарный рекрутинг и чем он полезен Электронный ресурс. URL: http://neohr.ru/rekruting/article_post/chto-takoye-kustarnyy-rekruting-i-chem-on-mozhet-byt-polezen дата обращения 22.11.2015). 2. Рекрутмент – подбор персонала. Электронный ресурс. URL: http://hr- portal.ru/varticle/rekrutment-podbor-personala (дата обращения 22.11.2015). 3. Рекрутинг – это ежедневный тренинг. Электронный ресурс. URL: http://www.ref.by/refs/54/28759/1.html (дата обращения 22.11.2015). 4. Нэнси П. Малоизвестный секрет успешного рекрутинга Электронный ресурс. URL: http://www.e-prof.ru/about/life.php?ID=4629 (дата обращения 18.11.2015). |