Хантымансийского автономного округа югры
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Хадасевич Н. Р, к. э. н, доцент, СурГУ, Институт экономики и управления РОЛЬ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В статье рассматривается роль целеполагания в управлении персоналом, которая определяет важность в формулирование и выборе правильно поставленной цели. Любая система управления – это целенаправленная система, организованная для достижения целей. Цель – это желаемое состояние будущего, достичь которого пытается руководитель. Значение целей определяется тем, что каждая организация и ее персонал существует ради некоего результата. Оттого, насколько правильно выбрана цель, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности работников в любой организации. Целеполагание является одним из важнейших моментов менеджмента, одним из наиболее важных этапов в управлении организации. Целеполагание – основа успеха управления в любых стратегических инициативах [4, с. 103]. Процесс формирования целей представляется тремя этапами 1. Анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы и т. д. 2. Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем в едином документе. Сценарий как модель содержит два важных аспекта описание существующих позитивных и негативных тенденций, те. разрабатывается модель существующего состояния, и также разрабатывается модель будущего состояния в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения. 3. Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, нужно помнить, что конечная цель раскладывается на составляющие подцели таким образом, чтобы прослеживалась взаимосвязь подцелей с конечной целью [1]. Общесистемные цели задаются в качественном виде и определяются, какими видами деятельности будет заниматься организация. При этом целевое отношение рассматривается в трех аспектах пессимистическом, реалистическом и оптимистическом. Существует два типа целей сточки зрения периода для их достижения долгосрочные и краткосрочные. В основе разделения целей на эти два типа находится временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, можно отнести к долгосрочным. Отсюда следует в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года. Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должно быть выполнено. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями, устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации, таки по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым работодатели устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются [1]: - доходы организации - работа с клиентами - потребности и благосостояние сотрудников - социальная ответственность. Негативные последствия ошибок стратегического целеполагания все более разрушительны для компаний. Выбор целей, отвечающих естественному и органичному развитию внутренней и внешней системы компании, – вот единственный путь к созданию фундамента для ее стабильного развития, которое и составляет суть успеха любой организации. Умение ставить и реализовывать цели основатель школы научного менеджмента ФУ. Тейлор определял как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшими дешевым способом [3, с. 10]. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз 1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении. 2. Установление целей для персонала организации в целом. 3. Построение иерархии целей. 4. Установление индивидуальных целей [2, с. 49]. Современным менеджментом концепция управления по целям используется широко. В многочисленных исследованиях, анализирующих данную концепцию, отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, таки о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Выявлены и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям [3, с. 93–94]: 1. Система не приносит успеха в организации, где принято заправило спускать цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. 2. Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Целеполагание (определение видения, миссии и целей развития организации установление стратегических целей и направлений развития организации) является исключительно функцией высшего руководства, поскольку именно там сосредоточивается информация. Вывод искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно компетентного руководителя [1]. Овладение менеджером искусства целеполагания помогает ему управлять успешно. Знания и умения в сфере целеполагания эффективному менеджеру просто необходимы. Список литературы 1. Гусева Е. П. Менеджмент : учеб.-метод. комплекс Электронный ресурс. URL: http://www.studmed.ru/guseva-ep-menedzhment (дата обращения 09.04.2016). 2. Мумладзе Р. Г. Менеджмент в агропромышленном комплексе учебник / под ред. Р. Г. Мумладзе. М. : Кнорус, 2011. 382 с. 3. Поршнев А. Г. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, НА. Саломатина. М. : ИНФА-М, 2011. 716 с. 4. Сухов В. Д. Основы менеджмента : учеб. пособие для начального проф. образования. – издание, стер. М. : ИЦ Академия, 2013. 192c. Мунтян КА СурГУ, Институт экономики и управления Научный руководитель Бакшеев С. Л, к. э. н, доцент, СурГУ, Институт экономики и управления ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ОРГАНИЗАЦИИ В статье рассматривается стратегическое планирование организацией человеческих ресурсов, которое определяет, какие человеческие ресурсы необходимы организации для достижения ее стратегических целей. Планирование человеческих ресурсов охватывает широкий круг вопросов, связанных стем, каких работников необходимо нанимать, каких принимать на работу и развивать в процессе трудовой деятельности, для того, чтобы максимально повысить результативность организации. Определение ключевых приоритетов в области управления человеческими ресурсами должно выливаться в стратегические намерения и позиционирование организации. В современных условиях глобализации мировой экономики, развития технологий, информатизации производственных процессов, большую актуальность приобретают исследования в области человеческого капитала [1]. Особое внимание уделяется внутренним способностям человека – уровню образования, интеллектуальными творческим особенностям, общей культуре, нравственности и т. д. Планирование человеческих ресурсов основывается на убеждении, что люди – это наиболее важный стратегический ресурс. Стратегическое управление человеческими ресурсами – это потребность бизнеса в долгосрочной перспективе, помогающая совместить навыки трудовых ресурсов с поставленными целями, которые должны быть достигнуты той или иной организацией. Планирование человеческих ресурсов, как указывает Квин Милз (1983), – это процесс принятия решений, который объединяет три важных вида деятельности 1) выявление и привлечение нужного количества людей с подходящими навыками, 2) стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы и 3) создание взаимных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой [2]. Планирование человеческих ресурсов определяет прогнозирование количественных и качественных потребностей организации работников в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. Планирование состоит из трех четких шагов прогнозирование будущей потребности в людях (прогноз спроса, прогнозирование наличия рабочей силы в будущем (прогноз предложения) и разработка плана для обеспечения соответствия спроса и предложения. Следовательно, эти шаги связаны с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно способствовать подбору и адаптации нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах в нужное время. Планирование человеческих ресурсов помогает руководству организации принятию решений в следующих областях [3]: 1) набор персонала 2) избежание увольнений 3) подготовка персонала 4) управление развитием персонала 5) расчет затратна рабочую силу 6) размещение персонала и др. Планирование человеческих ресурсов компании требует постоянной корректировки, так как цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само ПЧР представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных – новые изобретения, изменения на рынке рабочей силы, сопротивление персонала изменениям, потребительский спрос, вмешательство государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке. ПЧР должно включать возможность обратной связи, поскольку, если план не может быть выполнен, возникает необходимость в корректировке задач организации. Выделяют следующие стандартные задачи планирования человеческих ресурсов, которые зависят от определенной ситуации, сложившейся в организации 1) привлечь и сохранить ряд необходимых работников с соответствующими навыками, опытом и компетенцией 2) создать хорошо подготовленный штат сотрудников, таким образом смочь адаптироваться в изменяющейся профессиональной среде 3) совершенствовать использование рабочей силы, вводя более гибкие системы работы 4) снижать зависимость организации от найма работников извне, путем стратегии сохранения и развития своих работников Можно различать жесткое и мягкое планирование человеческих ресурсов в организации [4]. Таблица 1 Виды планирования человеческих ресурсов Виды планирования Характеристика Жесткое планирование Основывается на количественном анализе планирования человеческих трудовых) ресурсов. Помогает обеспечить организацию нужным числом подходящих людей именно тогда, когда это требуется и необходимо. Мягкое планирование Подразумевает наличие людей с необходимыми установками и мотивацией нужного типа, которые привержены своей организации, участвуют в ее работе и соответствующим образом ведут себя. Базируется на оценке спроса на эти качества и их наличия посредством опросов анкетирования) сотрудников, анализа отчетов менеджеров по управлению показателями труда персонала. Благодаря оценками анализу этих показателей организация составляет свой стратегический план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, профессиональным функциям, качествам, квалификации, местам работы и размещению необходимо в будущем. Эти оценки и анализ могут привести к созданию высокой стратегии управления, включающей в себя такие задачи, как обеспечение функциональной гибкости работников проектирование рабочих мест, обеспечивающих внутреннюю мотивацию усиление гарантии занятости, вознаграждение сотрудников по результатам труда организации внедрение в практику организации таких ценностей и традиций, которые усилят внутреннюю сплоченность работников и коллектива в целом. Анализируя статью, можно сделать вывод планирование человеческих ресурсов является неотъемлемой частью стратегии любой организации. Оттого, насколько грамотно и правильно распланирован и подобран персонал, зависит ее результативность. Стратегическое планирование необходимо для определения того, какие изменения будут произведены в объемах и видах деятельности, осуществляемых в рамках данной организации. Для того чтобы распланировать трудовые ресурсы, организации необходимо определить каких именно работников не хватает, какие требуются, следует привлечь работников со стороны или же попытаться удержать своих сотрудников, простимулировав их. Определив те самые нужные задачи и решив их, организация достигнет своих целей в рамках стратегического планирования трудовых ресурсов, своего персонала. Список литературы 1. Планирование человеческих ресурсов как основной элемент управления персоналом. Электронный ресурс. URL: http://catalog.studentochka.ru/10191.html. (дата обращения 03.04.2016). 2. Человеческие ресурсы. Электронный ресурс. URL: http://center- yf.ru/data/Menedzheru/Chelovecheskie-resursy.php. (дата обращения 03.04.2016). 3. Планирование человеческих ресурсов организации. Электронный ресурс. URL: http://grado.institute.sfu-kras.ru/files/grado/Tema_6.pdf. (дата обращения 15.04.2016). 4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб. : Питер, 2009. 848 с. Никитенко Е. А СурГУ, Институт экономики и управления Научный руководитель Кузнецова М. Е, к. п. н, доцент, СурГУ, Институт экономики и управления ОПТИМИЗАЦИЯ РИСКОВ В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ На современном этапе развития экономики и управления многие авторы рассматривают вопросы кадровых рисков в своих трудах. Проблема в том, что нет единой точки зрения на подходы к анализу, оценке и способам минимизации кадровых рисков. Управление же кадровых рисков в процессе обучения персонала практически не изучена и не проработана. Таким образом, цель исследования – разработать алгоритм анализа и оценки рисков при обучении персонала. В основе управления кадровыми рисками лежит стратегия управления персоналом. Это управление состоит из определения, оценки и контроля всех факторов рисков, изменение которых может негативно повлиять на деятельность организации и сотрудников, и предоставление гарантии достижения целей организации 5]. Одним из наиболее важных направлений в системе управления персоналом выступает развитие или обучение сотрудников организации. Анализ и оценка кадровых рисков данной функции изучена на наш взгляд недостаточно. Ибо риски при обучении являются угрозой снижения трудового потенциала и как следствие финансовых потерь. Принимая решение об инвестировании в обучение персонала, работодатель должен понимать какие риски могут возникнуть в процессе и по окончанию обучения. Кадровые риски в обучении персонала мы будем рассматривать как вероятность возникновения угрозы успешной деятельности организации, связанные с действиями сотрудников в процессе обучения для повышения профессиональных компетенций. Так, при подходе к процессу обучения персонала для того, чтобы свести кадровые риски к минимуму, по мнению некоторых разработчиков необходимо уделить внимание следующим моментам - правильный выбор очередности обучающих курсов и программ - соответствие целей обучения целям организации - правильный выбор работников для обучения - отсутствие подготовки новых условий работы, карьерного роста обученному работнику. Можно на наш взгляд выделить следующие риски, связанные с обучением персонала - риск неэффективного обучения - риск недооценки аспектов социального развития - риск недооценки управления служебно-профессиональным продвижением персонала - риск неэффективной работы с кадровым резервом - риск ухода из организации обученного сотрудник - риск неправильного выбора сотрудника для обучения - риск выгорания сотрудника - риск сопротивления обучению - риск несовпадения формы представления и способа восприятия информации - риск отсутствия целостной картины обучения - риск осознание своей ценности сотрудником. Рис. 1. Алгоритм управления рисками в обучении На основании изученной теоретической информации, мы разработали свой алгоритм анализа и управления рисками в обучении (рис. На первом этапе осуществляется постановка целей управления рисками. Цели управления рисками в обучении формулируются на основе корреляции задач обучения персонала и индивидуальных особенностей персонала. Проводим анализ на основе изучения документации всего процесса обучения содержание программы обучения, методов обучения, квалификации тренера, и т. д. Сегодня персонал с практическим опытом, теоретическими знаниями, личностными качествами, интеллектуальными способностями и как результат с набором профессиональных компетенций является ценностью организации. Влияние постоянно меняющихся внешних и внутренних факторов на организацию в целом и персонал в частности, влечет, как правило, повышение требований к эффективному планированию и реализации профессионального обучения персонала, результатом которого должны стать необходимые интеллектуальные, творческие способности, желание и готовность сотрудника повышать уровень своих компетенций. Наследующем этапе происходит описание характеристик проявления риска и разработка мероприятий, направленных на управление рисками. На этом этапе осуществляется качественный и количественный анализ. Первый основан на анализе факторов, влияющих на риски в обучении. Выявление факторов рисков основано на сборе данных за счет следующих источников информации организационная документация, результаты исследований. Для второго следует использовать экспертную оценку. Список литературы 1. Митрофанова А. Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации Электронный ресурс. URL: http://av.disus.ru/avtoreverat/2008250- 1-upravlenie-kadrovimi-riskami-rabote-personalom-organizacii.php. дата обращения 12.03.2016). 2. Цыренова А. А. Развитие человеческого капитала в условиях трансформации институциональной среды. Улан-Удэ: изд-во ВСГТУ, 2006. 88 с. 3. Галешова Е. И. Кадровые риски в системе управления рисками современной организации Электронный ресурс. URL: http://elib.psu.by:8080/bitstream/123456789/2016/1/Galeshova_2010-4-p54.pdf (дата обращения 24.02.2016). 4. Управление рисками организаций. Интегрированная модель Электронный ресурс. URL: http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary_Russian.pdf дата обращения 23.01.2016). 5. Марчукова В. А, Сырбу АН. Кадровые риски в инновационной деятельности коммерческих банков виды и особенности Электронный ресурс. URL: https://guu.ru/files/referate/mitrofanova_a.pdf ( дата обращения 03.03.2016). |