управление персоналом в орган. Характеристика исследуемой организации 5 Основные сведения об объекте исследования
 Скачать 236.92 Kb.
|
|
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 3.1. Составление модели и ее описание Комплексный анализ системы управления персоналом в МУ санаторий Центросоюза РФ выявил ряд следующих проблем: работа в области адаптации работников санатория противоречит документально зафиксированным положениям и в реальности существует на уровне устных установок, внутреннего ощущения специалистов; управление карьерой и создание кадрового резерва на предприятии имеет фрагментарный характер, отсутствует необходимая для этих целей база данных. наблюдается невысокая эффективность применения социально- психологических методов мотивации работников, что сказывается на уровне корпоративизма и удовлетворенности трудом в отдельных рабочих группах. Как уже было отмечено в МУ санаторий Центросоюза РФ недостаточно внимания уделяется трудовой адаптации персонала. Из-за этого происходит текучесть кадров большинства молодых сотрудников. Они не могут самостоятельно, без наставничества адаптироваться к новым условиям. В первую очередь, ответственность за процесс адаптации «новичков» должна ложиться на инспекторов по работе с персоналом, а также линейных руководителей и коллег по работе. Их главная цель – сделать период адаптации молодых работников к условиям работы в санатории минимальным, а сам процесс адаптации наиболее психологически «безболезненным». Процесс адаптации должен непосредственно начинаться при приеме и оформлении на работу. Инспектор по работе с персоналом должен провести краткую беседу, в которой в общих чертах ему необходимо ознакомить нового работника с деятельностью санатория и со спецификой деятельности предприятий санаторно-курортной отрасли в целом, если раннее место работы «новичка» предполагало иную сферу деятельности. Далее работника необходимо проинформировать о работе отдела (службы, подразделения), где ему предстоит работать. Руководитель отдела, в свою очередь, должен провести знакомство с коллегами по работе и с рабочим местом. Начальник отдела должен прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца начальник отдела должен проводить периодические беседы с новым работником, интересоваться трудностями, которые у него возникают, его успехами, и дать систематическую оценку его работы с учетом непродолжительного опыта его деятельности. Помимо вышеперечисленных мероприятий, работника целесообразно постепенно ознакомить со всей корпоративной документацией, регламентирующей деятельность предприятия и способствующей развитию организационной культуры в коллективе. Для новых работников нужно организовать специальный курс обучения и развития, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в санатории «Центросоюз». В работе по проведению адаптации новых работников инспектор по работе с персоналом должен использовать специальную разработанную программу. Программа адаптации при этом должна подразделяться на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом деятельности санатория и должна затрагивать следующие вопросы: общее представление о санатории: тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы санатория; традиции, нормы; виды услуг; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения; материальное и нематериальное стимулирование: оплата труда; дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения и повышения квалификации; охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и оказания первой медицинской помощи; сроки и условия найма: назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; дисциплина и взыскания; служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта. После реализации общей программы адаптации должна проводиться специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо отделом или рабочим местом. Обычно эту программу обязаны проводить начальники отделов или наставники. Это программа включает в себя следующие вопросы: функции отдела и сектора: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими отделами и секторами; обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в отделе и в санатории в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы; правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного отдела; правила техники безопасности; отношения с работниками других отделов; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время; осмотр рабочего места: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи; представление сотрудникам отдела. Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в освоении информации о санатории, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации. Следующей, не менее важной проблемой системы управления персоналом в МУ санаторий Центросоюза РФ, является проблема бессистемного управления карьерой работников и формирования кадрового резерва на предприятии. Ответственным за планирование карьеры в организации должен быть непосредственно руководитель службы по работе с персоналом, в данном случае замдиректора по персоналу. Кроме того, в процесс планирования и управления карьерным ростом работников предприятия должны быть включены все сотрудники службы персонала. При этом, сам сотрудник, предполагающий карьерное продвижение, должен быть максимально активен, а его непосредственный руководитель (линейный менеджер) должен его поддерживать, если для этого имеются определенные предпосылки.  Во-первых, результаты очередной аттестации должны наглядно свидетельствовать о способностях и стремлении работника к профессиональному росту. Для этого в системе оценки персонала должны быть введены определенные критерии, определяющие такие способности и наклонности. Аттестационные данные должны быть занесены в базу данных66 службы персонала, на основании которой впоследствии необходимо создать базу данных кадрового резерва санатория и которая должна в дальнейшем активно использоваться, как работниками службы персонала, так и руководителями различных подразделений в процессе планирования потребности в персонале. Во-вторых, сам работник должен проявлять инициативу и интересоваться процессами продвижения и высвобождения персонала в санатории. Поддерживая такого сотрудника, его непосредственный руководитель и инспектора по работе с персоналом должны предоставлять ему максимум информации, не являющейся конфиденциальной: ознакомить с организационной структурой и штатным расписанием санатория и другими организационными документами, регламентирующими внутрифирменные процессы. Одним из основных мероприятий по решению проблемы со стороны службы по работе с персоналом в контексте кадровой политики санатория должно стать разработка отдельных положений, посвященных планированию и управлению карьерой в МУ санаторий Центросоюза РФ. Положения должны отражать субъекты и мероприятия по планированию и управлению карьерой, которые можно представить в виде следующей таблицы (табл. 3.1). Таблица 3.1. - Субъекты и этапы планирования и управления карьерой
Все предложенные мероприятия не должны противоречить общей кадровой политике МУ санаторий Центросоюза РФ и обязаны стать органичным элементом системы управления персоналом на предприятии в целом. Кроме того, для создания базы данных кадрового резерва необходимо привлечь штатного либо при необходимости внештатного IT-специалиста для внедрения нового модуля в общую автоматизированную систему управления кадрами в санатории. Для наиболее эффективного использования базы данных модуль, содержащий информацию о кадровом резерве санатория, должен стать доступным не только работникам службы по работе с персоналом, но и всем линейным руководителям предприятия. Для повышения производительности и качества труда, развития инициативы, поиска новых технологических решений необходимо найти оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников. В контексте решения одной из проблем, обозначенных в процессе исследования системы управления персоналом, усиление воздействия социально-психологических методов в МУ санаторий Центросоюза РФ предполагает: Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей. Для оценки социально-психологического микроклимата в коллективе МУ санаторий Центросоюза РФ можно предложить экспресс-методику по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе, разработанную О.С. Михалюком и А.Ю. Шалыто, методику «Определение групповой сплоченности» Сишаро, методику «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири и другие популярные методики. Ответственность за проведение оценки необходимо возложить на психолога-социолога службы по работе с персоналом. Процесс проведения такой оценки целесообразно провести в несколько этапов и для коллективов каждого подразделения и службы в отдельности. По результатам оценки руководству санатория необходимо сделать надлежащие выводы и в случае выявления проблем возложить на службу по работе с персоналом разработку программы по формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе санатория. Учебу и тренинги, направленные на поддержание социально- психологических отношений в коллективе, можно проводить как за счет собственных ресурсов (сотрудников службы персонала), так и с привлечением внештатных психологов. Обучающая программа должна отдельным пунктом включать обучение руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, а также подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей. Основные проблемы функционирования системы управления и их пути устранения На основе предложенных рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в МУ санаторий Центросоюза РФ предполагаются положительные изменения в работе предприятия. Разработанные и реализованные общие и специализированные программы профориентации и адаптации персонала станут основанием: для полного и успешного овладение новыми работниками профессией, предполагающей привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда в санатории, его условиям и организации; для минимальной по времени адаптации к сложившемуся социально- психологическому климату в коллективе, к корпоративным традициям и нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе, что предполагает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами; для адаптации к трудовой деятельности физиологических и психологических особенностей работника с минимальными временными и производительными потерями, результатом чего станут наименьшие изменения его функционального состояния и скорейшее приспособление к физическим и психическим нагрузкам. Показателями эффективности построения и внедрения системы планировании карьеры и создания кадрового резерва в МУ санаторий Центросоюза РФ могут стать: Повышение уровня мотивации сотрудников, вдохновленных заинтересованностью руководителей предприятия в их профессиональном развитии и продвижении, что предполагает повышение уровня удовлетворенности работой по следующим пунктам: удовлетворенность возможностью профессионального роста внутри организации; удовлетворенность возможностью профессионального продвижения; удовлетворенность возможностью использования всех знаний. И как результат – повышение общего индекса удовлетворенности трудом персонала МУ санаторий Центросоюза РФ. Снижение затрат предприятия, связанных с привлечения извне работников на должности линейных и функциональных менеджеров. Расширение информационного и коммуникационного поля внутри санатория, что приведет к высвобождению времени специалистов и ускорению управленческих решений в области формирования кадрового состава предприятия, и как результат - к повышению эффективности основных производительных процессов санатория (скорости и качеству обслуживания гостей). Реализация мероприятий по повышению эффективности применения социально-психологических методов мотивации работников в перспективе приведет к следующим улучшениям в работе предприятии: Повышению уровня корпоративной культуры коллектива, подразумевающему искреннее восприятие корпоративных ценностей и философии, соответствие профессиональной деятельности работников производственным целям и задачам, стоящими перед подразделениями и санаторием в целом. Повышения удовлетворенности персонала работой в МУ санаторий Центросоюза РФ, что предполагает повышения производительности и качества труда в процессе предоставления санаторно-курортных услуг гостям санатория. Рост общего коэффициента трудового вклада в целом по санаторию и увеличение доли персонала с высокими показателями трудового вклада в частности. Основным показателем успешной реализации разработанных мероприятий должно стать общее повышение производительности труда в МУ санаторий Центросоюза РФ, что в целом положительно отразиться на следующих результатах деятельности предприятия: формировании благоприятного имиджа санатория; удовлетворенности потребителей услуг санатория и привлечении новых покупателей; повышении конкурентоспособности на рынке санаторно-курортных услуг; росте продаж и как следствие росте доходности МУ санаторий Центросоюза РФ. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основные результаты исследований сводятся к следующему. В ходе исследования необходимо сделать ряд выводов. Все элементы системы управления персоналом условно делятся на три блока: Технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников. Технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва. Технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда. Процесс совершенствования системы управления персоналом требует оценки, разработки этапов и способы совершенствования, а также обоснования эффективности предложенных мер. В связи с этим в аналитической части исследования был проведен комплексный анализ системы управления персоналом на конкретном предприятии. МУ санаторий Центросоюза РФ является государственным унитарным предприятием. МУ санаторий Центросоюза РФ представляет собой крупный функциональный комплекс, в свою очередь включающий в себя подразделения: гостиничный, лечебно-оздоровительный, культурно- досуговый, комплекс по питанию. Управление персоналом предприятия осуществляется в соответствие с кадровой политикой МУ санаторий Центросоюза РФ. |