Характеристика объекта исследования
 Скачать 418.07 Kb.
|
1. Характеристика объекта исследования1.1. Описание предприятия Общество с ограниченной ответственностью «НОРД-ВЕСТ» создано в результате преобразования Индивидуального частного предприятия Иванова «НОРД-ВЕСТ», зарегистрированного постановлением Главы администрации города Иркутска от 17 мая 1993 года №33/467 и является его правопреемником, а также правопреемником Малого предприятия ИВК «Панорама». «На сегодняшний день мы можем предложить квартиры за 700-800 тысяч рублей, а подобных предложений на рынке очень мало. Мы смотрим не на котировку рынка, не на то, почем продают, а на то, сколько человек может заплатить. И строим жилье, исходя из этой суммы. Сегодня банк без залога и поручителей может дать 700 тысяч рублей, и мы делаем предложения по 700-900 тысяч за квартиру. Человек, не рискуя, может быстро взять деньги. Да, квартира небольшая, 27-29 квадратов, но для начала это хорошо, а для молодой семьи это уже свой «угол». Например, ежемесячно есть сумма - 20 тысяч рублей, и выбор: либо платить аренду за съемную квартиру, либо платить банку, но за свою квартиру - вывод очевиден». "Освоено два микрорайона, всего около 250 тысяч квадратных метров жилья. Статус микрорайона присвоен той площадке, которую мы осваивали с нуля. Территория в 40 гектаров до появления «Норд Веста» была просто куском земли. Когда «Норд-Вест» поработал, здесь вырос целый микрорайон. Из куска земли мы сделали единицу города. Я считаю, это достижение." -"Мы получили очень хороший опыт в процессе работы над проектами поселков «Ерши» и «Зеленый берег», который планируем распространить на следующий амбициозный проект «Березовый». На участке в 62 гектара, о котором я рассказывал, в течение ближайших нескольких лет будет построено порядка 300 тыс. кв. метров жилья. Первую очередь - планируем сдать к концу следующего года, до этого - во втором квартале сдадим сопутствующую коммунальную инфраструктуру".  Рис 1. Схема управления предприятием ООО «НОРД-ВЕСТ» 1.2 Цели и критерии развития организации Компания "НОРД-ВЕСТ" — безусловный лидер отрасли малоэтажного строительства Иркутской области. Возводят крупнейший жилой комплекс в современной истории Иркутской области — поселок Березовый. Основные критерии развития компании «НОРД-ВЕСТ»:Мы не используем кредитные ресурсы, т.к. это повышает стоимость квартир на 20-30%! Мы используем только передовые технологии строительства и логистики, сокращая затраты минимум на 15%, без потери качества! Мы строим быстро: от начала строительства до ввода в эксплуатацию проходит меньше года! Мы строим десятки тысяч квадратных метров жилья в год и построили уже больше 600 000 м2. Мы работаем только с надежными партнерами и подрядчиками, проверенными годами и сотнями возведенных домов. PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании (табл.1).  Рис 2. Составляющие PEST-анализа PEST-анализ Талица 1
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод что наиболее значимыми для деятельности являются экономические и социальные группы факторов, среди них: Предложение превышает спрос; Активно растет число желающих приобрести квартиру Данные факторы оказывают положительное влияние на деятельность ООО «НОРД-ВЕСТ» 2. Отраслевой стратегический анализ 2.1. Характеристика и основные показатели
Стратегический анализ отраслей среды предназначен для изучения конкретного отраслевого окружения фирмы. С помощью этого анализа изучаются возможности роста конкурентоспособности продуктов и услуг фирмы, рост ее потенциала. Этот вид анализа требует учета как факторов внешнего окружения, так и внутренней среды фирмы. Основу информационного обеспечения составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В общем смысле анализ подразделяется на два направления. Внешнюю среду подразделяют на: микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании; макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Макроокружение включает в себя такие компоненты среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие, инфраструктура. Макроокружение обладает следующими свойствами: Макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять; Макроокружение создает общие условия и не носит специфического характера по отношению к компании. При этом важно иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия. Кроме того, степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.п. Микроокружение представляет собой ближайшее окружение компании, ту среду, в которой она не посредственно действует. Микроокружение обладает следующими свойствами: Микроокружение является специфической для организации; Организация сама может оказывать существенное влияние на содержание и характер взаимодействия с микроокружением. Анализ внутренней среды вскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе. Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке. Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора стратегии (рис.3). В последующих разделах будут рассмотрены методы стратегического анализа, исходя из логики, предложенной на (рис.3)  Рис 3. Методы стратегического анализа компании Отличия отраслевого и конкурентного анализа и ситуационного анализа Отраслевой и конкурентный анализ, а так же ситуационный анализ являются составляющими стратегического анализа компании, на выходе которого формируются оценка альтернатив для выбора стратегии. Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Цель ситуационного анализа - выявить черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее выпукло влияют на ее стратегическое видение и возможности. Состав и последовательность стадий отраслевого и конкурентного анализа. Отраслевой анализ включает стадии определения доминирующих экономических характеристик в отрасли и идентификации движущих сил, вызывающих изменения в отрасли. Конкурентный анализ представлен оценкой степени конкуренции, оценкой конкурентных позиций компании в отрасли, прогнозом возможных действий соперничающих компаний, определением ключевых факторов успеха. Данные этапы не являются алгоритмом, который можно применять бездумно: и подстановка исходных данных, и толкование результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения. Определения доминирующих в отрасли экономических характеристик и движущих сил, способных вызвать изменения в отрасли. «Портрет» отрасли целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам, они представлены в (тал.2) Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли, выделяют: Изменение в долговременной скорости роста (сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых форм); Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют перестройки фирмы – например, создания служб сервиса и т.т.); Инновации в продуктах; Технологические изменения; Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация); Вход или выход главных фирм в отрасли; Увеличение глобализации в отрасли; Изменения в стоимости и эффективности; Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных; Влияние законодательных изменений; Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни; Снижение неопределенности в риска бизнесе. Экономические характеристики отросли. Таблица 2
2.2. Анализ конкурентных сил по модели Портера Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М.Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Пять сил представлены на (рис. 4)  Рис 4. Модель «Пяти сил Портера» Первая сила: Угроза вторжения новых игроков (Потенциальные новые конкуренты) Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки приносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков. Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры. Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль: Экономия на масштабе; Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок; Потребность в капитале; Высокие постоянные издержки; Доступ к каналам распределения; Политика правительства; Дополнительные угрозы. Вторая сила: Рыночная власть покупателей Покупатели могут оказывать большое влияние на конкутноспособность товара компании на рынке, так как по фату являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке. Потребители могут ожесточать конкуренцию за счет предъявления высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давления на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а следовательно, сокращать свой уровень прибыли. Условия роста влияние покупателей. Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена постоянно идти на уступки покупателя для обеспечения гарантированного дохода прибыли. Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью, и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков. Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем. Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли. Поэтому покупатели будут склонны снижать издержки закупки и искать более выгодные предложения для снижения себестоимости своей готовой продукции. Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара, имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах. Третья сила: Рыночная власть поставщиков (Поставщики) Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так, а являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне – в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг. Условия роста влияния поставщиков Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании: Количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке. Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка. Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки ( что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками) Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика. Четвертая сила: Появление товаров-заменителей (Продукты-заменители) Продукты- заменители ограничивают потенциал рынка с точи зрения роста цен. Обычно продуты - заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей в отрасли будут иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка. Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция (Конкуренция внутри отрасли) Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевывать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли. 2.3. Ключевые факторы успеха Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители конкурентного успеха в отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа – в их выделении. Ниже перечислены КФУ и их составляющие: 1. Факторы связанные с технологией: — компетентность в научных исследования; — роль экспертов в данной технологии; — способность к инновация в продукции; — способность к инновация в производственных процесса; 2. Факторы, связанные с производством: — качество производства; — высокая производительность труда; — эффективность низкозатратного производства; — высокая фондоотдача; — размещение производства, гарантирующие низкие издержки; — обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; — дешевое проектирование и техническое обеспечение; — гибкость производства при изменении моделей и размеров. 3. Факторы, связанные с распределением: — быстрая доставка; — собственная торговая сеть компании; — возможность дохода в розничной торговле; — мощная сеть дистрибьютеров/дилеров. 4. Факторы, связанные с маркетингом: — проверенный способ продаж; — удобный сервис и техосблуживание; — точное удовлетворение покупательских запросов; — широта диапазона товаров; — коммерческое искусство; — притягательный дизайн и упаковка; — гарантии покупателям. 5. Факторы, связанные с квалификацией: — выдающиеся таланты; — ноу-хау в контроле качества; — эксперты в области проектирования; — эксперты в области технологии; — способность к точной, ясной рекламе; — способность вводить на рынок новые продукты. 6. Факторы, связанные с возможностями организации: — первоклассные информационные системы; — способность быстро реагировать на изменяющиеся условия; — компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау. 7. Другие типы КФУ: — благоприятный имидж и репутация; — осознание себя, как лидера; — удобное расположение, приветливое, вежливое обслуживание; — доступ к финансовому капиталу; — патентная защита и др. Выявить ключевые факторы достижения успеха с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития области и конкуренции в ней – важнейшая аналитическая задача любой компании. А для этого необходимо достаточно хорошо знать свою область и уметь выделять, что важно в конкурентной борьбе, а что нет. Четко представлять какие виды ресурсов требуются. Неправильный анализ тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. Из всех перечисленных факторов для ООО «НОРД-ВЕСТ» являются наиболее важными факторам для строительной отрасли, являются факторы, связанные с производством, квалификацией и связанные с маркетингом. 2.4. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли Завершающим шагом диагностики отрасли и конкурентной ситуации в отрасли является оценка ее привлекательности или непривлекательности ближайшее время и в долгосрочной перспективе (таб.3.). Анализ привлекательности отрасли проводят по следующей схеме: Определение основных технико-экономических характеристик отрасли (темпы роста рынка, географические характеристики, структура отрасли, капиталоемкость, возможность экономии на масштабах производства); Анализ конкурентной среды (напряженность конкурентной борьбы, угроза вхождения на рынок новых фирм, степень влияния поставщиков и покупателей); Движущие силы; Конкурентная позиция основных форм (благоприятная или неблагодарная позиция); Анализ фирм-конкурентов (стратегия конкурентов, вероятные действия в будущем); Ключевые факторы успеха; При проведении анализа отросли, и конкуренции в ней пользуются следующими правилами: 1. анализ внешней среды не может осуществляться чисто механически, когда в формулу подставляют полученные данные; 2. полномасштабный анализ отрасли и конкуренции в ней должен проводится каждые 1-3 года. Оценка комплексной привлекательности отрасли Таблица 3
Из таблицы видно, что отрасль имеет низкую оценку привлекательности. Это связано в основном со сложившейся экономической ситуацией, а также с особенностями отрасли, такими как сезонность и потребность в достаточно большом стартовом капитале, т.к. придя в строительную сферу невозможно начать строительство без денежного капитала. Еще один важнейший фактор это конкурентная ситуация на строительном рынке, для успешного конкурсного противоборства строительной компании необходимо не только производить высококачественную продукцию, но и постоянно повышать ее технический уровень. 3. Анализ внутренней среды 3.1. Стратегические ресурсы и потенциал предприятия Анализ ресурсов компании включает в себя: - анализ наличия ресурсов (количества и качества ресурсов); -анализ эффективности и результативности ресурсов. Анализ наличия ресурсов проводится по видам ресурсов: - производственные мощности. Выбор мощностей основан на опыте, изучении спроса, структуре производства, гибкости; - материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика). Вытекающий элемент – качество, которое влияет на процесс формирования ценовой политики и рыночной позиции; - инновации, которые формируют стратегию развития компании; - человеческий потенциал. Внимание акцентируется на максимизацию продуктивности и коммуникабельности и соответствии политики управления персоналом целям и задачам компании; - маркетинговые технологии. Анализируется связка: «рыночный сегмент – маркетинговый план – позиционирование». Исходя из характеристик параметров, возможна оценка дифференцированного, недифференцированного и сфокусированного сегментов; - информационные ресурсы; - финансовые ресурсы; - инфраструктура. Анализ эффективности и результативности ресурсов основан на следующих предпосылках: - результативность – это степень реализации запланированного; - эффективность – это показатель стремления к конечному результату (вариант правильности направления к цели). Таким образом, возможна ситуация, когда ресурсы компании обладают результативностью (в процессе реализации получаем запланированный результат), но отсутствует эффективность (данный результат не соответствует стратегическим целям компании). Целесообразно разделять ресурсы и активы компании: активы это составляющая часть ресурсов, от использования которых ожидается экономический эффект, т.е., актив - это то, чем организация владеет и что она может использовать в экономических целях. Управление активами предполагает ответы на вопросы: - что является активами (материальными и нематериальными); - всегда ли следует обладать правом собственности на актив; - как оценивать активы. Стратегические ресурсы – это средства достижения цели или решения стратегических вопросов. Традиционные ресурсы: - технические (производственные мощности); - технологические (способ исполнения); - кадровые; - пространственные (размещение фирмы); - информационные ресурсы; - финансовые ресурсы; - организационная структура предприятия. Стратегические ресурсы – это возможность использования традиционных ресурсов с целью решения стратегических вопросов. Стратегические ресурсы делятся на позволяющие фирме адекватно реагировать на изменения внешней среды и позволяющие фирме расширять и совершенствовать свои внутренние предельные возможности. Основные стратегические ресурсы: 1. Способность компании проводить макроэкономический анализ ситуации в необходимых масштабах. 2. Способность компании своевременно обнаруживать актуальные нужды, потребности, запросы потенциальных покупателей (маркетинговые исследования). 3. Способность фирмы проводить анализ экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг. 4. Способность проведения анализа конъюнктуры рынков факторов производства. 5. Способность анализировать деятельность групп стратегического влияния. 6. Способность компании выдвигать конкурентоспособные идеи в области конструирования, технологии и т. д. 7. Способность компании реализовывать конкурентоспособные идеи в сфере своего функционирования. 8. Способность компании обеспечивать свою независимость от изменения конъюнктуры рынка. 9. Способность фирмы поддерживать свой конкурентный статус за счет управления стратегическими зонами хозяйствования. 3.2. Характеристика продукции Строительная компания «НОРД-ВЕСТ» ведет комплексное строительство малоэтажных домов. Территория в 40 гектаров до появления «Норд Веста» была просто куском земли. Когда «Норд-Вест» поработал, здесь вырос целый микрорайон. Освоено два микрорайона, всего около 250 тысяч квадратных метров жилья. Статус микрорайона присвоен той площадке, которую осваивали с нуля. Первое преимущество проекта - внедрение типизации. Удалось наработать уникальный опыт типизации целых кварталов, это удешевляет стоимость жилья для конечного потребителя и позволяет увеличить производительность работ. Второе преимущество - вписывание проекта в естественную природную среду. На каждом участке, возле каждого дома будут сохранены реликтовые деревья. Поселок «Березовый» спроектирован таким образом, что наличие максимального количества растительности не помешает его развитию и обслуживанию. Еще один плюс - предоставление выбора для покупателей. Малоэтажные дома будут сдаваться как в исполнении из австрийского теплого кирпича, так и из пенобетона. Существует возможность и приобретение отдельно стоящих коттеджей, также подключенных ко всем сетям. Еще на стадии проектирования решен вопрос с обустройством удобных подъездных путей, возведением социальных объектов. В частности, целый квартал будет отдан под строительство детского сада и школы раннего развития. Так же получили очень хороший опыт в процессе работы над проектами поселков «Ерши» и «Зеленый берег. Жилой комплекс «Ершовский» застроен малоэтажными жилыми домами по индивидуальным нетиповым проектам. Строительство ведется из ячеистого газобетона производства «СИБИТ» (г. Новосибирск). Ячеистый бетон «СИБИТ» изготовлен из природных минералов без применения химических добавок. Он дышит, как дерево, благодаря пористой структуре; ячеистый бетон аккумулирует тепло, тем самым выравнивает температурные колебания и влажность, создавая оптимальный климат в помещениях. Ячеистый бетон «СИБИТ» не горит и имеет высокий предел огнестойкости, что подтверждено «Сертификатом по пожарной безопасности». Практически вечный материал. Это искусственный камень, который не горит и не гниет. При марке морозостойкости 250 циклов можно прогнозировать срок его эксплуатации свыше 500 лет. Обладает теплоизоляцией, хорошо сохраняет тепло зимой и прохладу летом. Стены из ячеистого бетона «СИБИТ» в 3-5 раз теплее кирпича. Данный бетон «не боится» воды, так как состоит из водонерастворимого материала, его структура обеспечивает быстрое удаление влаги в окружающую среду без изменения физико-технических характеристик материала. Из ячеистобетонных блоков «СИБИТ» можно строить несущие стены домов до 5 этажей, а при выполнении ограждающих конструкций каркасных зданий этажность не ограничивается. 3.3. SWOT-анализ SWOT - анализ позволяет определить причины эффективной или не эффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которой делается вывод о том, в каком направлении организация должна развиваться и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам (рис.5). Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. Классический SWOT - анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно важных конкурентов. SWOT - анализ помогает ответить на следующие вопросы: – использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества своей стратегии; – являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции; – какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам; – какие угрозы должны обеспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен принять для хорошей защиты. Рекомендации по выполнению успешного SWOT - анализа: – надо быть реалистичными при оценке сильных и слабых сторон организации; – для выделения проблемных зон полезно сопоставить свое видение положения дел в организации на сегодняшний момент и каково оно будет в будущем; – избегайте общих слов, будьте конкретны в своих оценках; – главная сила SWOT - анализа - это лаконичность и объективность; SWOT - анализ в существенной мере субъективен. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.(табл.4)  Рис 5. Составляющие SWOT-анализа SWOT –анализ компании Таблица 4
Поэтому, для того, чтобы победить в жесткой конкурентной борьбе, необходимо: – Привлекать молодых специалистов и повышать квалификацию уже существующих кадров. – Необходим постоянный контроль за качеством продукции, сроком исполнения работ, для поддержания устойчивой репутации. – Расширять рынок сбыта. – Организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и самим предлагать нововведения. 4. Матричный анализ 4.1 Матрица БГК Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста - доли» на рынке, которая больше известна как модель Бостонской консалтинговой группы (BCG). Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемым двумя осями (x, y), одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. На оси координат – значение темпов роста рынка. Высокий темп роста позволяет компании добиться увеличения относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса. Кроме того, растущий рынок предполагает быструю отдачу от инвестиций. По оси абсцисс рассматривается относительная конкурентная позиция организации в виде отношения объема продаж организации в СЗХ к объему продаж главного конкурента в данной СЗХ (стратегическая зона хозяйствования). Стратегическая зона хозяйствования на матрице изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру рынка. В оригинальной версии модели границей высоких и низких темпов роста являются 10% увеличение объема в год (рис.6).  Рис. 6. Матрица BCG |