История менеджмента_Семенова И.И_2009 -199с. И. И. Семенова история менеджмента
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
131 развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возник ло в Японии в 1950-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощ ную систему управления качеством. На качество производимого изделия оказывают влияние разно образные факторы. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать тех нологический процесс таким образом, что появление дефектов сво дится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, чистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы. В основу японской системы управления качеством продукции за ложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фир мы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охва тывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответствен ность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, за нимающиеся контролем качества продукции, выполняют только кон сультативные функции. Каждый работник может остановить конвей ер, если пошел брак. Во всех сферах японской экономики в настоящее время дейст вуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих вклю чаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально- психологическими. Японская система управления качеством не дает сбоев. Это яв ляется результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, националь ными чертами и традициями японцев и, во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое коли чество леса и лесоматериалов. В начале 1970-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тойота» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «точно вовремя», что не со всем правильно, так как фактор времени не является главной со ставляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства и, во-вторых, в эффективном управлении персоналом. Система «Канбан» получила название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и переме- 132 щения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от произ водства продукции крупными партиями и создали непрерывно- поточное производство. Система «Канбан» следит за производством продукции на уча стках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на по следующие операции только в тот самый момент, когда там появит ся в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производствен ной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия — потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охваты вает целые отрасли. Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, ко личество деталей на складах фирмы «Тойота» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) три-четыре раза в день в нужное время и высокого качества. Основным принципом системы «Канбан» является девиз: «Делать качественно с первого раза». Система «Канбан» способствует экономии сырьевых ресурсов и сокращению производственных потерь. Она направлена на луч шее использование производственных площадей, на укрепление групповых усилий и японской групповой атмосферы на производ стве, что создает благоприятные условия для повышения произво дительности труда и качества продукции. США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности, такие как чисто японские средства трудовой мотивации и националь ные социально-психологические установки. Вызов, брошенный Японией в конце 1970-х — начале 1980-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда пре имуществ японской модели менеджмента по сравнению с амери канской (табл. 6.1). Сопоставление этих двух моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечествен ной модели менеджмента требует изучения опыта других стран. В ос нову сопоставления следует положить различия в общих экономиче ских и социально-культурных условиях развития США и Японии, о которых говорилось выше. 133 Таблица 6.1. Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента Японская модель Американская модель 1 1. Философия фирмы Со сменой руководства философия Замена руководства фирмы сопро- фирмы не изменяется. Кадры оста- вождается сменой управленческих ются, так как действует «система по- работников и рабочих жизненного найма» 2. Цели фирмы Обеспечение роста прибыли и бла- Рост прибыли фирмы и дивидендов госостояния всех работников фирмы индивидуальных вкладчиков 3. Организационная структура управления Фирма состоит из автономных в ком мерческом плане отделений Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления Корпорация состоит из автономных отделений Использование матричных структур управления 4. Наем и кадровая политика Широко используется труд выпуск ников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости от воз раста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная заработ ная плата) Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ биз неса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме работника в специаль ных «центрах оценки» проверяется его соответствие вакантной должно сти с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков сдача экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттеста ция работников Оплата труда в зависимости от ин дивидуальных результатов и заслуг работника 5. Организация производства и труда Основное внимание уделяется це ху — низовому звену производства Используется система «точно вовре мя» («Канбан») без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осу ществление жесткого контроля ка чества на всех стадиях производст венного процесса всеми работника ми фирмы Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внеш ней средой Работники выполняют работы на ос нове четкого исполнения должност ных инструкций Ставки заработной платы строго определены в зависимости от долж ности, выполняемой работы и ква лификации 134 Окончание табл. 6.1 ! I 2 Обязанности между работниками Заработная плата устанавливается строго не распределены. Работники в соответствии со спросом и пред- выполняют различные виды работ ложениями на рынке труда в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке» 6. Стимулирование работников При благоприятном финансовом по ложении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оп лата жилья, расходы на медицин ское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фир мы, организация коллективного от дыха и др. Стимулирование работников значи тельно ниже, чем в Японии, хотя до ход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза вы ше, чем президента японской фирмы 7. Внутрифирменное планирование Внутрифирменные отделения име ют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению но вой техники, а также перспективные планы на 10—15 лет Планы разрабатываются по принци пу скользящего планирования отде лениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, ко личество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное рас- писание, перечень поставщиков Процесс планирования децентрализо ван. Отделениям планируются основ ные финансовые показатели, затра ты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в те чение года По каждому новому виду продук ции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ) 8. Финансовая политика Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно Прибыль направляется на рациона лизацию производства, сокращение материальных затрат и внедрение но вых ресурсосберегающих техноло гий, модернизацию оборудования Широкое привлечение заемных средств Администрация фирмы перераспре деляет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) дру гих корпораций Самофинансирование корпораций В табл. 6.1 дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них. 135 В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 1950—60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали амери канские принципы организации производства, технологию произ водства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в США, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение — американские методы управления «человеческими ресурсами» — не нашло применения в Японии. В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания — «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно вовремя», а другая компания — «Дженерал Элект рик» — «кружки качества». Однако не все методы управления, ис пользуемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» ра ботников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фон дов для удовлетворения нужд работников и др. Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в эко номику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов. 6.3. Особенности западноевропейской модели менеджмента Как было отмечено (гл. 2—5), западноевропейские ученые и прак тики внесли значительный вклад в формирование всех четырех школ управления. Заметное влияние на формирование менеджмента оказали анг лийские исследователи. В 1896 г. в Великобритании вышла книга Дж.С. Льюиса «Коммерческая организация предприятий». Идеи Тей лора в Англии пропагандировались Л. Урвиком. Под его редакци ей в 1956 г. вышла «Золотая книга менеджмента», в которой содер жится много сведений по истории научного управления в разных странах. Западноевропейские ученые занимались разработкой принципов управления организацией. Так, английский исследователь Р. Фэлк сформулировал семь принципов управления, которые содержат в себе ряд положений, разработанных классической школой и известных как «диапазон контроля». По мнению Фэлка, одному администра- 136 тивному работнику должно подчиняться от 5 до 8 человек (за ис ключением особых случаев). Как уже отмечалось в гл. 3, разработкой принципов управления занимался и другой английский исследователь — Л. Урвик. Им был сформулирован один из основополагающих принципов управления — принцип «соответствия людей организации». Английский ученый О. Шелдон, работавший консультантом на промышленных предприятиях, стремился, как и А. Файоль, создать теорию «управления в целом». Наиболее крупной его работой является «Философия управления» (1923). По мнению Шелдона, управление включает в себя: администрирование (выработку политики и коор динацию функций), собственно управление (осуществление поли тики и использование организации) и собственно организацию. Осо бое внимание он уделял управлению производством, работе с кадрами и эволюции управления. Разработанные Шелдоном принципы в целом соответствуют принципам Файоля. Однако функции он не считал уни версальными и рассматривал их лишь применительно к производству. Английские исследователи внесли существенный вклад в разра ботку метода «исследования операций», который впервые зародился в Англии в 1940-х гг. в связи с необходимостью решения военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр работ пе реместился в США. Во Франции вопросами научного управления занимались Анри Луи Ле Шателье (1850—1936), Шарль Фременвиль (1856—1936), братья Андре (1853—1931) и Эдуард (1859—1940) Мишлен. Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес Анри Файоль (см. гл. 3). Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау (1867—1922). Огромный вклад в иссле дование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер, разработавший «идеальный тип» административной ор ганизации, названный им термином «бюрократия». Веберовская кон цепция базировалась на европейских методах организации, в основном на прусском опыте. «Бюрократическая форма» организации основана на специализации функций, иерархии и карьере. В последующие годы веберовская концепция постоянно привлекает внимание представи телей всех школ и направлений. В Бельгии проблемы научного управления производством раз рабатывал Эдмон Ландауэр (1883—1934). В 1925 г. он стоял во главе организации II Международного конгресса по научному управле нию в Брюсселе. Особого внимания заслуживают работы по организации произ водства, которые выполнил Кароль Адамецкий (1866—1933). Он учил ся в России, закончил Петербургский университет, а затем работал на заводах Луганска и Екатеринослава. С 1895 г. он увлекся вопро сами научной организации производства, разрабатывал их самостоя- 6 История менеджмента 137 тельно и пришел к тем же выводам, что и Тейлор. Адамецкий является автором теории «гармонизация», основой которой он считал необхо димость разработки норм времени для выполнения производственных операций. Труды Адамецкого были изданы в Варшаве только в 1970 г., а в С С С Р - в 1972 г. 1 Под влиянием бихевиоризма наблюдается тенденция психологи зации управления на Западе. Заметное влияние на формирование это го направления оказала книга X. Либенстейна «За пределами эконо мического человека. Новая основа микроэкономики». Рассматривая модель организации как системы, на ее «входе», помимо труда и ка питала, он предлагал рассматривать «икс-фактор», под которым по нимаются прилагаемые усилия работников. Либенстейн отмечал, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, пре допределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психо логическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение. Западногерманские теоретики школы «человеческих отноше ний» выступали за более жесткий подход к управлению персона лом, чем их коллеги в США и Японии. Так, например, Й. Хойслер отмечал, что от каждого работника необходимо требовать выполне ния порученной ему работы независимо от его физического и мо рального состояния. Вслед за США в Европе стали проводиться эксперименты «по обогащению труда», т.е. повышению его содержательности на рабо чем месте. Так, например, в шведском концерне «Вольво» был уп разднен конвейер, что позволило на одном автомобильном заводе, входящем в его состав, снизить текучесть кадров с 50 до 12% и по высить рентабельность на 35% 2 . Практика отказа от конвейера вы звала на Западе бурную дискуссию. Отдельные специалисты не со глашались с мнением о вреде конвейера. По их мнению, конвейер больше всего подходит для работников, так как освобождает их от ответственности и необходимости творчески мыслить. В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах За пада широко прорабатывались также вопросы привлечения работни ков к «участию в управлении». Английский социолог М. Пулл рассматривает участие наемных ра ботников в управлении как один из факторов, предопределяющих их поведение. В этом отношении заслуживает внимания система «соуча стия», сформировавшаяся в ФРГ под немецким названием Mitbes- timmung или английским codetermination. Эта система состоит из трех элементов: создание «производственных советов» на предпри ятиях, включение представителей наемных работников в наблюда тельные советы, а «рабочих директоров» — в советы управляющих Представительство рабочих в советах, комитетах и других органах 1 Адамецкий К. О науке управления. Избр. произведения. М., 1972. 2 Критический анализ теории и практики менеджмента. М: Прогресс, 1976. С. 252—255. 138 имеет место и в других западноевропейских странах — во Франции, Бельгии, Нидерландах, Норвегии, Австрии и др. В 1973 г. шведские профсоюзы добились права представительства в советах директоров компаний. В последнее время больше внимания стало уделяться коллек тивной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, немецкая «мо дель Гарцбурга» предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Основная идея «модели Гарцбурга» состоит в пере даче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управ ления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции. Принятие эффективных реше ний требует от работников постоянного повышения квалификации 1 Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на форми рование подхода к управлению с позиции «социального человека». Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения. Создателями социологического подхода к управлению принято считать трех ученых: немецкого профессора М. Вебера, французского ученого Э. Дюркгейма и итальянского эко номиста и социолога В. Парето. Вебер на основе глубокого анализа различных организаций (пра вительственных, церковных, военных и коммерческих) пришел к вы воду, что основу всех социальных организаций составляют власть, иерархия и бюрократия (включая правила, дисциплину и обязанности). Дюркгейм в своих работах подчеркивал, что в любой организации группы устанавливают свои нормы, традиции и ценности и с их по мощью контролируют поведение людей. Парето рассматривал общество как социальную систему со многи ми подсистемами. По его мнению, социальные системы подверга ются внешнему и внутреннему воздействию социальных сил, и под их влиянием системы стремятся сохранить свое равновесие. Поэтому руководство «правящего класса» должно быть направлено на сохра нение этого равновесия. Парето называют основоположником под хода к организации и управлению с позиции «социальных систем». Стремление системы сохранить равновесие было использовано известным английским исследователем С. Биром в толковании про цесса управления. В своей книге «Кибернетика и управление произ водством» 2 Бир отмечает, что отношения людей в обществе и в орга низации следует рассматривать как «равновесную» систему, которой больше присущ порядок, чем хаос. Однако, по его мнению, равно весие не является постоянным состоянием. Влияние внешней сре- 1 Цельнер К.-П. Что такое «модель Гарцбурга» // Проблемы теории и практики управления. 1992. № 1. С. 77-80. 2 См.: Бир С. Кибернетика и управление производством. М., 1965. е* |