История менеджмента_Семенова И.И_2009 -199с. И. И. Семенова история менеджмента
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
Исследования проблем менеджмента Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менедж мента. Так, Э. Петерсон и Э. Плоумен — авторы известной книги «Организация бизнеса и менеджмент» выделяют ш е с т ь основных видов менеджмента: 1) правительство (его деятельность соответствует общему поня тию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к дея тельности правительства); 2) государственный менеджмент; 3) военный менеджмент (особый вид государственного менедж мента); 4) ассоциационный (клубный) менеджмент; 5) бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающий ся от правительственного и государственного); 6) менеджмент в государственной собственности (специальный вид «бизнес-менеджмента»). Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определе ние понятию «менеджмент» «как психологический процесс осуще ствления руководства подчиненными, посредством которого удовле творяются главные человеческие стремления». Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Дру кер 1 выступает против расширительного толкования понятия «ме неджмент», считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды ус луг. Друкер сформулировал основные принципы современного менедж мента, 1. Содержание менеджмента в целом аналогично в разных стра нах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю. 2. В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности сво ей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия. 1 Друкер П.Ф. — профессор менеджмента в Высшей школе бизнеса при Нью- Йоркском университете и советник по вопросам деловой политики и управления. 125 3. Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия. 4. Задачей менеджмента является постоянное развитие способ ностей, потребностей всех работников предприятия и возможностей их удовлетворения. 5. Каждый работник должен нести ответственность за поручен ную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредст вом коммуникаций. 6. В конечном счете деятельность предприятия оценивается боль шим количеством разнообразных способов и средств. 7. Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его 1 Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, ко торые присущи труду любого менеджера: • определение целей предприятия и путей их достижения; • организация работы персонала предприятия (определение объ ема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т.д.); • создание системы мотивации и координация деятельности ра ботников; • анализ деятельности организации и контроль за работой пер сонала; • обеспечение профессионального роста людей в организации. Менеджер не может быть «универсальным гением». Американ ская практика подбора руководящих работников делает акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины. Впервые научный курс управления был разработан в 1881 г. американским ученым Дж. Вар- тоном. Через 100 лет Г. Кунц и С. О'Доннел опубликовали свой труд «Управление: системный и ситуационный анализ управленче ских функций», который был переведен с английского и вышел в свет в нашей стране в 1981 г. Нашему читателю знаком американский учебник Д. О'Шонесси, в котором были описаны самые заметные достижения в области управления 2 Современные идеи американского менеджмента изложены в учеб нике «Основы менеджмента», в котором его авторы — М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури 3 — осветили основные достижения различ ных школ управления и их вклад в становление науки о менеджменте. 1 См.: Drucker P. Management and Worlds Work // Harvard Business Review. 1988. № 4. P. 75. 2 Принципы организации управления фирмой. М: Прогресс, 1979. 3 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1992. 126 6.2. Особенности японской модели менеджмента За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положе ние на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стои мости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% населения земного шара. Одной из главных причин стремительного успеха Японии являет ся применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на чело веческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствую щие специфическим чертам национального характера. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусст венных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели. Отличительными чертами японского характера являются эконо мия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каж дом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции. Ориентация на «социального человека» Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассмат ривают не одного человека (личность), как американцы, а группу лю дей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой. Известно, что поведение человека определяется его потребностя ми. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных по требностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менедж мента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать то вары личного потребления. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «рабо- тоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо вы полненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисцип- 127 лину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверх урочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся груп пами, сообща и поддерживают друг друга. Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлориз му, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, сте пень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако от ношение японцев к понятию «социальный человек» более гибкое по сравнению с американцами. Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосаблива ются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стре мятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия. До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском нацио нальном характере. Становление машинного производства потребова ло разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работни ков по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанав ливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии уве личивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии. «Корпоративный дух» и система «пожизненного найма» Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпора тивный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и млад шие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Млад шие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, ока- 128 зывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони» («Хон да» и др.). Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефо ну, а во всех остальных случаях они прежде всегр называют свое имя. Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно вни мательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реаги руют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы. Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работни ков. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, кото рые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работ никам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в не которых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и воз никновения других непредвиденных обстоятельств. Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикую щие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания. Система «пожизненного найма» очень выгодна как предприни мателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наи большей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, ис пытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У ра ботника появляются чувства стабильности своего положения в жиз ни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанно сти. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия. В последнее время Япония испытывает демографические труд ности, непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это находит свое выражение в старении населения, в увеличении 5 История менеджмента 129 численности людей старше 65 лет. Кроме того, в Японии значи тельно выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. — уже 74 года. Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осу ществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы «пожизненного найма». Среди этих мер — увольнение или предло жение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уво ленные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях. Модифицированные формы пожизненного найма уже не гаран тируют вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот ра ботник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в период экономических трудностей. Такая форма найма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. К модифицированным формам системы пожизненного найма относятся также: набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая система «арбайто» (наем на короткий период времени на подсобные работы, главным образом студентов, пенсионеров и до мохозяек). К сравнительно новым формам найма рабочей силы относится прежде всего так называемый «пожизненный наем с переводом на другие предприятия», в частности дочерние, как правило, с менее привлекательными условиями труда, более низкой заработной пла той, незнакомыми техникой и технологией и т.п. Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от не прерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим: «Стар шего надо уважать». На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. Обобщенно можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый ок лад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год — в июне и декабре). Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за груп повое мастерство, на семью — на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается толь ко рядовым работникам и специалистам; руководители такой над- 130 бавки не получают). Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов. Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется тре бованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в заработной плате президента крупной компании и вновь принятого рабочего нахо дится в соотношении 10:1. Если сопоставлять заработную плату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще меньше. Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьо- ризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важно сти факторов при определении кандидата на выдвижение оно за нимает третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое вре мя займет соответствующее положение». Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служеб ной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влия ние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работни ки, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице. Для многих японских фирм характерна ротация персонала, кото рая заключается в том, что примерно через каждые 3—5 лет произ водится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению ра ботников со смежными специальностями. Часто таким образом гото вятся работники для занятия более высоких руководящих должностей. Таким образом, можно сделать вывод, что система найма, суще ствовавшая в Японии на протяжении длительного времени, вытесня ется более выгодными для предприятий в новых условиях экономи ческого развития формами найма рабочей силы. Этот процесс носит хотя и постепенный, но явно необратимый характер. О неуклонном развитии этой тенденции красноречиво свидетельствует и то, что основа основ указанной системы — «заработная плата по стар шинству» — также размывается и заменяется оплатой по результа там труда. Управление качеством Центральное место в оперативном управ лении японского менеджмента занимает управление качеством. Идея о необходимости создания движения, направленного на по вышение качества продукции, принадлежит американскому специали сту по прикладной статистике У. Демингу. Однако эта идея получила |