История менеджмента_Семенова И.И_2009 -199с. И. И. Семенова история менеджмента
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
СТИЛИ руководства С концепцией Макфегора тесно связано выдви нутое Р. Лайкертом положение о двух типах руководителей — ориен тирующихся на работу и ориентирующихся на людей. Макгрегор опи сал этих руководителей в свете теорий X и Y. Теория X описывала руководителя, сосредоточенного на работе, а теория Y — сосредото ченного на человеке. Теория X ориентирована на автократичный стиль руководства. Автократичный руководитель не принимает во внимание способ ности исполнителей. Он в большой степени централизует полномочия и не допускает подчиненных к процессу принятия решений. Автократ стремится к непосредственному руководству работой подчиненных, часто оказывает на них психологическое давление. В то же время Макгрегор допускал наличие благосклонного ру ководителя-автократа, заботящегося о настроении и благополучии 98 подчиненных, иногда привлекающего подчиненных к участию в пла нировании заданий. Но несмотря на эти послабления такой руково дитель-автократ все равно остается единоличным руководителем, устанавливающим задания подчиненным, контролирующим их ис полнение и жестко регламентирующим правила выполнения раз личных операций и процедур и поведение сотрудников. Теория Y ориентирована на демократичный стиль руководства. Демократичный руководитель не навязывает свою волю подчинен ным, а стремится воздействовать на них через влияние на потреб ности более высокого уровня, такие как: потребности в принадлеж ности, высокой цели, автономии и самовыражения. Организации, использующие демократичный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные привлекаются к процессу принятия решений, им пре доставляется широкая свобода в выполнении заданий; частота осу ществления контроля за их деятельностью снижается. Рабочему мож но ставить более общую цель и на более продолжительное время. На основе теории X был сформулирован «вертикальный прин цип», заключающийся в том, что власть и рычаги управления в ор ганизации принадлежат руководителям. Главным принципом тео рии Y является «интеграция». По мнению Макгрегора, теория Y приглашает к новаторству, она является «источником возможных новых открытий и изобретений в будущем». Как показало исполь зование теории Y на практике, стиль руководства, ориентирован ный на человека, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Опираясь на теорию Y, Макгрегор предлагал новые методы под готовки менеджеров. Он отмечал, что менеджерами не рождаются. Вместо традиционного, «технического» метода подготовки менед жеров (курсы, программы, деловые игры и т.п.) Макгрегор предла гал к применению новый «сельскохозяйственный» подход, основан ный на использовании соответствующей «почвы, температуры, климата и удобрений», при котором «семена» (скрытый талант к управлению) могут развиваться наиболее плодотворно. Работы Макгрегора дали мощный толчок к использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии реше ний. Однако впоследствии была выявлена серьезная ошибка в кон цепции Макгрегора. В 1945 г. группа ученых, работавшая под эги дой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, установила, что неправильно делить руководителей на тех, кто сосредоточен только.на работе или только на человеке. Ученые пришли к выводу, что автократичный руководитель наряду с рабо той может уделять много внимания и человеческим отношениям. Глав ная их идея сводилась к тому, что руководитель может быть ориен тирован одновременно и на работу, и на человека. 99 На основании проделанной работы группа в университете Огайо классифицировала поведение руководителей по двум признакам: по структуре и вниманию к подчиненным. В понятие структуры входит: распределение работы между подчиненными, разъяснение поручен ных заданий и требований к их исполнению, разработка методов и подходов их выполнения, разработка и планирование графиков работы. Внимание к подчиненным выражается в оказании доверия к ним, уважения, в привлечении подчиненных к принятию решений, налаживании контактов между руководителями и исполнителями. В дальнейшем эти исследования и сделанные выводы легли в ос нову развития теории лидерства. Было установлено, что руководители могут эффективно управлять, используя стиль, наиболее подходя щий для сложившейся ситуации. В сегодняшнем, быстро меняющемся мире самым эффективным является стиль, ориентированный на реальность. Тесты для самопроверки 1. Дайте определение бихевиоризма: 1) отношения между людьми в организации; 2) теория человеческого поведения; 3) повышение требований к работникам в организации; 4) признание авторитета руководителя. 2. На получение желаемых результатов от проведения хоторнского экс перимента оказал решающее влияние следующий фактор: 1) повышение оплаты труда; 2) улучшение условий работы; 3) совершенствование «человеческих отношений» с учетом социаль ного и психологического факторов; 4) улучшение организации рабочих мест. 3. Дайте определение неформальной организации: 1) несколько групп (бюро) в отделе или отделов в организации; 2) группы людей по интересам и привязанностям, стремящихся к дос тижению своих целей в организации; 3) профсоюзная организация, защищающая интересы сотрудников. 4. Покажите, кому из исследователей принадлежит разработка теорий мотивации с основными положениями (А. Двухфакторная модель моти вации, в основе которой лежит удовлетворение гигиенических и моти вирующих факторов. В. Иерархическая теория потребностей, соглас но которой удовлетворение потребностей происходит снизу вверх. С. Иерархическая теория потребностей, согласно которой удовлетворе ние потребностей происходит по двум направлениям — сверху вниз и снизу вверх. D. Теория, в основе которой лежит идея о приобрете- 100 нии потребностей и их развитии под влиянием обучения и. жизнен ного опыта): 1) А. Маслоу; 2) Д. Макклелланду; 3) Ф. Герцбергу; 4) К. Альдерферу. 5. Покажите, к какой из названных процессуальных теорий относится каждое из положений (А. Достигнув поставленных перед собой це лей, человек получает удовлетворение. В. Человек сравнивает получен ное им вознаграждение с вознаграждениями других людей в организа ции и в зависимости от его величины испытывает удовлетворенность или неудовлетворенность. С. Человек верит, что затраченные им уси лия приведут к достижению поставленной цели и получению доста точно ценного вознаграждения. D. Человек верит, что затраченные им усилия позволят получить желаемые результаты и вознаграждение, ко торое не только определит степень его удовлетворенности, но и ока жет влияние в будущем): 1) теория ожидания; 2) теория постановки целей; 3) теория равенства (справедливости); 4) Модель Портера—Лоулера. 6. Дайте определение валентности: .1) полное удовлетворение полученным вознаграждением; 2) полное неудовлетворение полученным вознаграждением; 3) уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения по лученным вознаграждением. 7. Дайте определение понятию «лидер»: 1) автократичный руководитель, навязывающий свою волю подчи ненным; 2) руководитель, возглавляющий организацию и эффективно управ ляющий ею для достижения поставленных целей; 3) руководитель, все внимание которого сосредоточено на удовлетво рении потребностей сотрудников организации. 8. Отнесите указанные потребности по принадлежности к соответствую щей теории мотивации (А. Пирамида (иерархия) потребностей Мас лоу. В. Концепция ERG Альдерфера. С. Концепция приобретенных по требностей Макклелланда. D. Концепция двух факторов Герцберга): 1) потребности существования; 2) экзистенциональные потребности; 3) духовные потребности; 4) потребности власти; 5) потребности роста; 6) потребности причастности; 101 7) гигиенические факторы; 8) физиологические потребности; 9) потребности связи; 10) потребности успеха; 11) мотивирующие факторы; 12) потребности принадлежности и причастности; 13) потребности признания и самоутверждения. 9. Отнесите приведенные признаки по принадлежности к характеристике каждого типа руководителя в свете теории X и теории Y (А. Руково дитель, ориентирующийся на работу. В. Руководитель, ориентирую щийся на людей): 1) автократичный стиль руководства; 2) демократичный стиль руководства; 3) не навязывает свою волю подчиненным; 4) децентрализация полномочий; 5) централизация полномочий; 6) допускает подчиненных к процессу принятия решений; 7) не допускает подчиненных к процессу принятий решений; 8) оказывает психологическое давление на подчиненных; 9) воздействует на подчиненных через потребности более высо кого уровня; 10) полный контроль за работой подчиненных. 10. Идея «участия рабочих в управлении» впервые была выдвинута: 1) Э. Мэйо; 2) Г. Мюнстербергом; 3) М.П. Фоллетт; 4) Д. Макгрегором; 5) Ф. Ротлисбергером. Библиографический список 1. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. М.: Экономистъ, 2004. 2. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2004. 3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. 4. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. М.: МГУ, 1991. 5. Фоллетт М.П. Динамическая администрация. М., 1948. 5.1. Методологические основы школы науки управления Становление школы науки управления связано с развитием ма тематики, статистики, инженерных наук и других смежных с ними областей знаний. Наиболее известными представителями этой школы являются Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фос- рестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган. Школа науки управления сформировалась в начале 1950-х гг. и ус пешно функционирует в настоящее время. В школе науки управле ния различают два главных направления: • рассмотрение производства как «социальной системы» с исполь зованием системного, процессного и ситуационного подходов; • исследование проблем управления на основе системного ана лиза и использования кибернетического подхода, включая при менение математических методов и ЭВМ. За период, предшествующий формированию школы науки управ ления, была создана теория управления, которая в состоянии не только объяснить практику, но и дать конкретные рекомендации по совершенствованию действий для управляющих. Было разработано большое количество «принципов», «заповедей», «правил», «памяток» и т.д. Однако управляющие далеко не всегда прибегали к использо ванию этих советов, так как зачастую они оказывались абстрактными и трудно применимыми на практике. Отдельные положения теории представляли собой только научную ценность. Очень часто это ма ло заботило исследователей. Такой подход к управленческим про блемам получил название эмпирического. Главным в нем является утверждение, что эффективность управления зависит от умения управ лять людьми. Школа науки управления в своих исследованиях опирается на три методологических подхода — системный, процессный и ситуаци онный, которые сформировались на основе эмпирического подхода. Системный подход Системный подход позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из определенного количества взаимосвязанных элементов. 103 Первоначально теория систем применялась в точных науках и в тех нике. В управлении теория систем стала применяться в конце 1950-х гг., что явилось значительным успехом школы науки управления. Системный подход базируется на общей теории систем, осново положником которой считается Людвиг фон Берталанфи (1901—1971). Исходным положением системного подхода является понятие це ли. Наличие конкретной цели является первым и важнейшим при знаком организации. По этому признаку данная система отличается от других окружающих ее систем. Задачей управления является ком плексный процесс для достижения целей, стоящих перед системой. Системный подход предполагает, что каждый из элементов, со ставляющих систему, имеет свои определенные цели. Системный подход направлен на повышение эффективности работы организа ции в целом. Содержание системного подхода сводится к следующему: • четкое определение целей и установление их иерархии; • достижение наилучших результатов при наименьших затратах: используя сравнительный анализ выбора альтернативных пу тей, достигать поставленных целей; • широкая всесторонняя оценка всех возможных результатов деятельности на основе количественной оценки целей, мето дов и средств их достижения. Системный подход предполагает широкое использование сис темного анализа. Значительный вклад в развитие системного подхода внес совет ский ученый-медик Л.К. Анохин (1898—1974). На основе проведения серии экспериментов он выдвинул концепцию систем, впоследст вии получившую название теория функциональных систем, согласно которой основным стимулом поведения является полезный для ор ганизма результат. Достоинством теории функциональных систем является то, что она вместо физиологии отдельных органов рассмат ривает деятельность всего организма в целом. Теория Анохина ока зала большое воздействие на развитие кибернетики, биологии, ме дицины, психологии и других наук. Школа науки управления исследует вопросы, которые прежними школами не рассматривались. Она изучает важнейшие подсистемы, характер их взаимоотношений, структуру и цели системы, коорди нирование всех элементов системы. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимоза висимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характери стики целого 1 . Выход из строя любой части, входящей в систему, приводит к нарушению работы всей системы. В управлении все ор ганизации рассматриваются как системы. 1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 79. 104 Системы делятся на два вида: открытые и закрытые. Закрытые системы относительно независимы от окружающей среды, в то время как на открытую систему оказывают воздействие факторы внешней среды. Теория социальных систем рассматривает организацию как открытую систему, как многофакторное и многоцелевое образование. Основными элементами системы являются: цели, задачи, струк тура, техника и технология, люди. Человек в социальной системе рассматривается как «социально ориентированное и направляемое существо», обладающее многочисленными потребностями, которые воздействуют на производственную среду и, в свою очередь, испы тывают обратное влияние с ее стороны. Между всеми элементами системы существуют двусторонние и многосторонние связи, вызывающие изменение поведения людей в организации. Все это вместе определяется как организационная система, направленная на достижение поставленных целей. Связи в системе осуществляются через главные связующие процессы, такие как коммуникации, равновесие и принятие управленческих решений. Коммуникации обеспечивают обмен информацией в организации. Равновесие обеспечивает приспособление организации к постоянно изменяющимся условиям и достижение соответствия между потреб ностями и установками человека с требованиями организации. Про цесс принятия решений регулирует и управляет системой. Важное значение в управлении имеет понятие подсистемы. Орга низации состоят из нескольких взаимозависимых подсистем. Так, производственная организация имеет социальную и техническую под системы. Подсистемы, в свою очередь, могут состоять из более мел ких подсистем. Так как все они взаимосвязаны, неправильное функ ционирование даже самой маленькой подсистемы (отдельного отдела или работника) может повлиять на систему в целом. Одним из важных положений теории социальных систем являет ся признание того, что потребности человека и потребности орга низации не совпадают. Понимание организации предшествующими школами отличает ся от взглядов на нее школы науки управления. Ранние школы рас сматривали только отдельные подсистемы организации. Так, школа человеческих отношений занималась преимущественно социальной подсистемой, школа научного управления — техническими подсис темами. Эти школы не могли определить все составляющие элемен ты организации. Ни одна из ранних школ не понимала значения влияния внешней среды на организацию, которая зачастую оказы вает решающее значение на результаты ее деятельности. Теория социальных систем имеет отличный от предшествующих школ взгляд на конфликт между человеком и организацией. Ранее этот конфликт рассматривался как отклонение от нормального хода событий, которое может быть преодолено с помощью материальных 105 стимулов или методов гармонизации труда. Теория социальных систем рассматривает конфликт как нормальное состояние функ ционирования организации, а задача управления в этих условиях заключается не в устранении конфликта, а в нахождении наиболее оптимального способа выхода из него. Так же, как и предшествующие школы, теория социальных систем уделяет большое внимание формализации процедур, укреплению тру довой дисциплины, регламентации рутинных процессов. Теория социальных систем заменяет принцип департаментали- зации на основе процесса принципом департаментализации на ос нове целей при формировании подразделений в организации. Под департаментализацией понимается процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделениями, отделами или секторами. Теория социальных систем подробно исследует проблему цен трализации и децентрализации управления. Управление в организа ции считается централизованным, если высшее руководство оставляет за собой большую часть функций и полномочий, и децентрализо ванным, если оно распределяет функции и полномочия между ниж ними уровнями управления. Соотношение степени централизации и децентрализации управления в организации определяет уровень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управ ления своих полномочий по принятию решений в таких важнейших областях, как разработка новой продукции, определение цен, мар кетинг. Высшее руководство оставляет за собой решение таких вопро сов, как определение стратегии организации, ее общих целей и за дач, финансовой политики, осуществление контроля за расходами и стратегическими планами. Децентрализованные структуры управления имеют много сторон ников. Практическая деятельность многих организаций также под тверждает эффективность децентрализации. Широко известен опыт создания децентрализованной организации на примере «Дженерал Электрик» под началом А.П. Слоуна в 20-х гг. нашего века. Позднее этой проблемой заинтересовался П. Дракер, который изучил опыт децентрализации в ряде компаний, таких как «Дженерал Моторс», «Сире», «Дюпон», «Дженерал Электрик» и др., и пришел к выводу, что «основное правило для любой организации состоит в том, что бы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд». Децентрализация имеет много преимуществ. Она предоставляет широкие полномочия нижестоящим уровням управления, что по вышает скорость и объективность принятия решений, удешевляет де лопроизводство, освобождает руководителей от необходимости рабо ты с большими объемами информации. Вместе с тем децентрализация имеет и существенные недостатки. Работники низовых уровней могут 106 быть не посвящены в цели, задачи и стратегию организации, а следо вательно, решения не будут приняты или же будут приняты непра вильно. Децентрализация может ослабить контроль за деятельно стью низовых подразделений, что отразится на эффективности работы всей организации. Децентрализация не может рассматриваться в отрыве от центра лизации, которая способствует принятию более квалифицирован ных решений высшим руководством организации, имеющим доста точный опыт и знания в области принятия решений. |