Информационные технологии для менеджеров - Грабауров В. А.. Информационные
 Скачать 18.31 Mb.
|
Глава 5. Преобразование отсталого предприятия в передовоеУ истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение. Питер ДракерВ предыдущих главах рассматривались методы создания предприятий на основе использования информационных технологий и обеспечения их процветания в конкурентной среде. Но, помимо этого, может появиться необходимость преобразования уже существующего предприятия с целью вывести его из неблагоприятной ситуации или сделать лидером. Для этого используются различные методы, основанные на информационных технологиях, в том числе реинжиниринг, появившийся относительно недавно, в начале 90-х годов. Так как различные методы могут привести к неодинаковому успеху и связаны с разной степенью риска, выбор за Вами, а сейчас рассмотрим их подробнее. 5.1. Запланированные организационные изменения системыСовременные методы преобразования предприятия связаны с информационными технологиями, поэтому преобразования затронут не только организацию, но также ее информационную систему. Информационная система - это социотехническая сущность, т.е. сочетание технических и социальных элементов. Создание новой информационной системы приводит к намного большему, чем смена оборудования и программного обеспечения, - оно также включает изменения в работе, квалификации, управлении и организации. Когда мы проектируем новую информационную систему, мы перепроектируем организацию. Один из наиболее важных моментов, которые необходимо знать при создании новой информационной системы, - то, что этот процесс является запланированным организационным изменением. Создатели системы должны понять, как система будет влиять на организацию в целом, обратить особое внимание на организационные противоречия и изменения в местах принятия решений. Составители программы должны также рассмотреть, как изменится существо работы команд под воздействием новой системы. Присоединение информационных систем к бизнес-плануИзменения, которые привносят новые системы, должны быть существенным компонентом организационного процесса планирования. Организации должны создать информационный план систем в соответствии с их полным бизнес-планом. Информационный план систем может быть реализован только в том случае, если определенные проекты были отобраны внутри полного стратегического бизнес-плана. План служит как схема, указывающая направление развития систем, объяснения текущей ситуации, стратегии управления, реализации и бюджета. План содержит объявление общих целей и демонстрирует, как информационные технологии поддерживают достижение этих целей. Он показывает, как общие цели будут достигнуты определенными проектами систем. План устанавливает определенные целевые вехи, которые могут использоваться позже, чтобы судить о прогрессе в терминах того, сколько целей было фактически достигнуто во временном интервале, указанном в плане. План укажет ключевые решения управления относительно приобретения оборудования; передачи данных; централизации (децентрализации) управления, данных и оборудования, а также требуемые организационные изменения. Организационные изменения также обычно включают управление и требуемое обучение служащих; изменения в структуре или практике управления. Информационный план системы
Установление информационных потребностей организацииДля развития эффективного информационного плана системы организация должна иметь ясное понимание о длительных и краткосрочных информационных потребностях. Для установления необходимых информационных потребностей организации в целом используются две основные методологии - анализ предприятия и критические факторы успеха. Анализ предприятия (системы делового планирования) Анализ предприятия (системы делового планирования) показывает, что информационные требования фирмы могут быть поняты только при рассмотрении организации целиком в терминах организационных единиц, функций, процессов и элементов данных. Анализ предприятия может помогать опознавать ключевые сущности и атрибуты данных организации. Этот метод начинается с предположения, что информационные требования фирмы или ее отделений могут быть определены только с полным пониманием организации в целом. Основной метод, используемый в подходе "Анализ предприятия", состоит в том, чтобы опросить большое число менеджеров, как они используют информацию, где они ее получают, на что похожа окружающая среда, каковы их цели, как они принимают решения и каковы их потребности в данных. Результаты этого большого опроса менеджеров соединяются в матрицы данных. Элементы данных организованы в логические прикладные группы - группы элементов данных, которые поддерживают связанные наборы организационных процессов, что показывает, какая информация требуется, чтобы поддержать данный процесс, какие процессы создают данные и как их используют. Слабость "Анализа предприятия" состоит в том, что он требует огромного количества данных, которые дорого собирать и трудно анализировать. Большинство интервью проводится со старшими или средними менеджерами. Вопросы часто сосредоточиваются не на критических целях управления, где информация необходима, а скорее на том, как существующая информация используется. Результат - тенденция автоматизировать любые существующие процессы. Но во многих случаях необходимы совершенно новые подходы к проведению бизнеса, они не выявляются. Стратегический анализ или критические факторы успеха Стратегический анализ - это подход, основанный на анализе критических факторов успеха. Он показывает, что информационные требования организации определяются менеджерами посредством небольшого числа критических факторов успеха (КФУ). Если эти цели могут быть достигнуты, успех фирмы или организации обеспечен. Метод КФУ зависит от промышленности, фирмы, менеджеров и более широкой окружающей среды. Это более широкий взгляд по сравнению с предыдущим методом, поэтому эта методика называется стратегическим анализом. Важная предпосылка стратегического анализа заключается в том, что имеется небольшое число целей, которые менеджеры могут легко выделять и на которых информационные системы могут сосредоточиваться. Основной метод, используемый в КФУ-анализе, - персональные интервью трех или четырех главных управляющих, чтобы выявить их цели и результирующий КФУ. Эти персональные КФУ соединяются, чтобы сформировать представление КФУ фирмы. Затем системы строятся так, чтобы поставлять информацию относительно этих КФУ (табл. 5.1 и рис. 5.1). Таблица 5.1Критические факторы успеха и цели организаций
Достоинство метода КФУ состоит в том, что ему требуется меньше данных для анализа. Интервьюируются только главные управляющие, вопросы ограничиваются на малом числе КФУ вместо широкого опроса, какая информация используется или необходима. Этот метод может адаптироваться к структуре каждой промышленности с различными конкурентоспособными стратегиями, производящими различные информационные системы. Уникальная сила метода КФУ заключается в том, что он принимает во внимание изменяющуюся окружающую среду, с которой организации и менеджеры должны иметь дело. Этот метод требует, чтобы менеджеры изучали окружающую среду и анализировали информационные потребности. Это особенно подходит для высшего руководства и для развития систем поддержки принятия решений DSS и исполнительных систем ESS. В отличие от метода "Анализ предприятия" метод КФУ сосредоточивает внимание организации на том, как информация должна быть обработана. Слабость метода КФУ, во-первых, в том, что процесс соединения частей и анализ данных являются произвольными, не имеется хорошо упорядоченного способа, которым индивидуальные КФУ могут быть соединены в ясную модель компании. Во-вторых, часто имеется несогласованность между индивидуальными и организационными КФУ. То, что важно менеджеру, может быть не важно для организации. Кроме того, этот метод делает упор на главных управляющих - единственных интервьюируемых и не обязательно учитывает влияние изменяющейся окружающей среды или замены менеджеров. Окружающая среда и менеджеры меняются быстро, и информационные системы должны соответственно приспосабливаться. Использование КФУ для развития системы не смягчает эти факторы.  Рис. 5.1. Использование КФУ для развития системы Развитие систем и организационные измененияНовые информационные системы могут быть мощными инструментами для организационных изменений, позволяя организациям перепроектировать свою структуру, область действия, коммуникации, трудовые процессы, изделия и услуги. Табл. 5.2 указывает некоторые способы, которые используются информационными технологиями, чтобы преобразовать организации, а в табл. 5.3 показаны результаты организационных изменений под воздействием ИТ. Таблица 5 .2 Как информационные технологии могут преобразовать организации
Таблица 5.3 Возможности ИТ и их организационное воздействие
Спектр организационных измененийИнформационные технологии могут приводить к различным степеням организационного изменения, в пределах от возрастающего к далеко идущему. Рис. 5.2 показывает четыре вида структурных организационных изменений, которые опираются на информационные технологии: автоматизацию (1), рационализацию (2), реинжиниринг (3) и смену устремлений (4). Каждый несет различную награду и риски. Наиболее распространенная форма организационного изменения с помощью ИТ - автоматизация. Первые приложения информационной технологии предполагали помощь служащим, чтобы решать их задачи более разумно и эффективно. Калькуляция платежей и регистраторы платежной ведомости, предоставление прямого доступа кассиров к отчетам депозита клиента, развитие общенациональной сети резервирования авиарейсов - все это примеры ранней автоматизации. Несколько более глубокая форма организационного изменения - первая, которая следует сразу из автоматизации, - рационализация процедур. Автоматизация часто показывает "узкие" места в производстве и наводит порядок в процедурах и сложных структурах. Освобождение от иррациональности процедур - рационализация стандартной техники эксплуатации, устранение очевидных "узких" мест так, чтобы автоматизация могла делать технику эксплуатации более эффективной.  Малые Большие Изменения Рис. 5.2. Четыре вида структурных изменений посредством ИТ Более серьезный тип организационного изменения - реинжиниринг (перепроектирование) бизнеса, в котором деловые процессы анализируются, упрощаются и повторно разрабатываются. Реинжиниринг базируется на радикальном переосмыслении бизнес-процессов и деловых процедур, используемых, чтобы произвести изделия и услуги с намерением радикально уменьшить затраты бизнеса. Деловой процесс - набор логически связанных задач, выполняемых для достижения определенного делового результата. Некоторые примеры деловых процессов: производство нового изделия, заказ товаров от поставщика или выполнение и оплата рекламаций страхования. При использовании информационных технологий организации могут переосмысливать деловые процессы и направление их движения, чтобы улучшить скорость, обслуживание и качество. Реинжиниринг бизнеса реорганизует трудовые процессы, комбинирует шаги, чтобы сократить отходы и устранение повторяемых, интенсивных бумажных потоков (иногда новый проект полностью устраняет некоторые виды работ). Это намного эффективнее, чем рационализация процедур, требует нового видения того, как процесс должен быть организован. Рационализация процедур и реинжиниринг бизнес-процессов ограничены определенными частями бизнеса. Новые информационные системы могут в конечном счете влиять на природу всей организации, фактически трансформируя то, как организация выполняет бизнес или даже непосредственно природу бизнеса. Например, "Schneider National" использовала новые информационные системы, чтобы создать конкурентоспособную по потребностям службу перевозки и развивать новый побочный бизнес, управляющий материально-техническим снабжением для других компаний. Система инвентаря "Stockless Baxter" преобразовала "Baxter" в рабочего партнера с больницами и в менеджера клиентских поставок. Это очень большое количество радикальных изменений формы бизнеса названо сменойустремлений(Paradigm Shift). Смена устремлений подразумевает переосмысление природы бизнеса и непосредственно природы организации. Организационные изменения несут риск и награду. Наиболее распространенные формы организационного изменения - автоматизация и рационализация. Эти относительно небольшие и медленно меняющиеся стратегии приводят к скромным доходам, но связаны с небольшим риском. Быстрое и более всестороннее изменение, подобно реинжинирингу и смене устремлений, приносит высокую награду, но предполагает реальную возможность неудачи. Смена устремлений и реинжиниринг часто терпят неудачу, потому что обширное организационное изменение очень трудно организовать. Тогда почему так много корпораций производят такую радикальную перемену? Потому что награда в равной степени высока (см. рис. 5.2). Во многих фирмах смена устремлений и перестройка стратегии достигают ошеломляющего увеличения "на порядок" их дивидендов (или производительности). Именно реинжиниринг бизнес-процессов стал одной из главных форм взаимодействия информационных технологий и бизнеса в 90-х годах, поэтому рассмотрим его подробнее. Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) Сегодня много компаний сосредоточиваются на создании новых информационных систем, с помощью которых они могут проводить реорганизацию бизнеса. Табл. 5.3 описывает различные способы, с помощью которых информационные технологии могут изменять и объединять деловые процессы. Если деловой процесс сформирован, прежде чем начала применяться вычислительная техника, организации могут потенциально получать очень большие дивиденды от их инвестиций в информационные технологии. Рис. 5.3 поясняет, как реинжиниринг бизнес-процессов работал в Banс One Mortage. Этот банк, двенадцатый в США, расширился, энергично проводя приобретения. В 1992 г. компания ожидала перейти от обработки 33 000 ссуд ежегодно к 300 000 ссуд ежегодно. Предвидя снежный ком документов, Bane One переработал ипотечный прикладной процесс так, чтобы потребовалось меньшее количество шагов и бумажных форм, что позволило сократить время и свести ипотеку только к двум дням. В прошлом ипотечный претендент заполнял бумажную заявку на получение ссуды. Заявка поступала на обработку в компьютерную систему. Специалисты типа аналитиков кредита и страховщиков из восьми различных отделов оценивали заявление индивидуально. Если заявка на получение ссуды была одобрена, намечалось ее оформление. После оформления банковские специалисты, имеющие дело со страхованием или фондами, обслуживали ссуду до выполнения условия. Этот подход типа "от стола к столу" занимал 17 дней.  Рис. 5.3. Перепроектирование выдачи ссуд в банке One Mortage Банк One Mortage заменил последовательный подход "от стола к столу" на более быстрый командный подход. Теперь желающие получить займы подают ипотечное заявление непосредственно в портативные ЭВМ. Программное обеспечение проверяет прикладную сделку, чтобы удостовериться, что вся информация правильна и полна. Операторы передают заявки на получение ссуды, используя сеть телефонного вызова по номеру, региональным центрам производства. Вместо того, чтобы работать над заявлением индивидуально, аналитики кредита передают займы страховщикам, и другие специалисты собираются с помощью электроники, чтобы работать как группа для одобрения ипотеки. После закрытия другая группа специалистов устанавливает ссуду для обслуживания. Полный процесс заявки на получение ссуды занимает только два дня. Информация о ссудах также более доступна, чем прежде, когда заявка на получение ссуды могла быть в восьми или девяти различных отделах. Поставщики ссуды могут также войти в сеть, чтобы получить информацию относительно затрат ссуды под недвижимость или проверять состояние ссуды для клиента. Отказ от традиционного подхода позволил банку One Mortage сократить время процесса с 17 до двух дней. Перепроектируя полный подход к ипотечному изготовлению, Банк One Mortage достиг замечательной эффективности. Вместо того, чтобы автоматизировать способ обычного выполнения процесса выдачи ссуд, банк полностью переосмыслил весь ипотечный процесс. Шаги в эффективном реинжиниринге Чтобы эффективно проводить реинжиниринг, главные управляющие должны развить широкое стратегическое системное видение для перепроектирования деловых процессов. Обычный метод проектирования систем сначала устанавливает информационные требования делового процесса и затем определяет, как они могут быть поддержаны информационной технологией. Однако информационные технологии могут создавать существенно новые возможности для различных процессов, поэтому с их помощью можно оспорить старые предположения относительно распределения работы. Теперь это распределение работы ограничивает развитие организации. Нужно допускать влияние информационных технологий на проектирование бизнеса с самого начала, поэтому рассмотрим более подробно взаимодействие реинжиниринга и информационных технологий. Для нашей страны и Запада характерны различные подходы к решению проблем. На Западе идут от проблемы к методу решения. У нас часто шли от метода решения к проблеме - в основном именно так писались диссертации. Но реинжиниринг представляет собой настолько серьезные изменения, что он требует изначально рассмотреть технологию, а затем выбирать места ее приложения. Использование ИТ в менеджменте у нас находится примерно в таком же положении по отношению к бизнесу, как в случае реинжиниринга на Западе. ИТ в передовых странах развивались параллельно с бизнесом. У нас накопился разрыв между ИТ и бизнесом, поэтому к применению ИТ в бизнесе в целом в нашей стране нужно подходить так же, как на Западе в случае с реинжинирингом: необходимо изучить возможности ИТ в бизнесе и преобразовать бизнес исходя из этих возможностей. |