Информационные технологии для менеджеров - Грабауров В. А.. Информационные
 Скачать 18.31 Mb.
|
5.2. Реинжиниринг и информационные технологииИТ как необходимое условие процесса инновацииИТ сами по себе не обеспечивают кардинальное обновление, которое ожидается получить от реинжиниринга. (Интересно отметить, что результаты исследований влияния информационных технологий на бизнес вообще выглядят не очень впечатляюще. Детально развивая эту тему, Т. Давенпорт отметил, что наиболее вероятная причина неудачных попыток проведения БПР состоит в неполном использовании возможностей информационной технологии [10].) Выполняя реинжиниринг бизнес-процессов, следует изучить, как различные ИТ могут обеспечить обновление вашего бизнеса, как они позволяют достичь не просто ускорения, а радикального преобразования всей работы. Следует убедиться, что использование информационных технологий действительно повышает продуктивность процессов в бизнесе компании. Какую же помощь могут оказать информационные технологии? В соответствии с идеями Т. Давенпорта можно выделить три категории изменений, которые обеспечивает использование информационных технологий. 1. Изменения, относящиеся к первой категории, позволяют улучшить временные характеристики процессов без модификации их содержания. Такие изменения, не являясь революционными, позволяют:
2. Вторая категория охватывает случаи реорганизации последовательности шагов по выполнению заданий в бизнес-процессе. Цель этой реорганизации состоит в существенном улучшении процессов обработки за счет:
3. Изменения из третьей категории не затрагивают сами процессы, но позволяют контролировать каждый конкретный экземпляр процесса и выявлять, где он наталкивается на те или иные проблемы. Еще один способ использования такой информационной поддержки состоит в измерении параметров функционирования процессов для выявления "узких" мест. Несмотря на очевидность высказанных выше соображений, анализ показывает, что далеко не все компании реально отдают себе отчет в том, что они делают и как много времени они тратят на это. И уж совсем немногие компании достигли такой степени зрелости, при которой они действительно измеряют производительность процессов для того, чтобы решить, как и что следует реконструировать. Основные понятия реинжиниринга бизнес-процессовПрежде всего введем понятия "инжиниринг бизнеса" и "реинжиниринг бизнеса". Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Необходимость проведения инжиниринга можно пояснить следующим образом. Наиболее фундаментальная движущая сила каждой компании - потребность улучшения своего финансового положения. Говоря проще, компания должна делать деньги. Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою продукцию настолько эффективно, насколько это возможно. В конечном счете это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес-процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых товаров и (или) услуг. Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого недостаточно просто выдавать руководящие указания с вершины многоуровневой иерархии компании. Здесь нужен инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире. Компания не может быть стабильной - она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросам потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, совершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий в рамках некоторого "остова", обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов. Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании. Эти методики включают: пошаговые процедуры для проектирования бизнеса; систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса; эвристические и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям. Итак, инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. На первый взгляд, здесь нет ничего нового. Предприниматели всегда стремились к конкурентоспособности. Однако только реинжиниринг предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в конкурентной борьбе, если при проектировании своей компании будут использоваться принципы современной инженерии - принципы, основанные на четко организованных процессах, является революционной. Риск при проведении инжиниринга достаточно велик, но те улучшения, которых можно добиться с помощью новых способов мышления, оказываются кардинальными. Под "кардинальными" понимают улучшение по крайней мере в 10 раз; это не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества, а не 10%-ное улучшение этих показателей. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не отделов производства или продажи, напротив, компания осуществляет реинжиниринг работы, которую выполняют люди в этих подразделениях. М. Хаммер предложил такое определение: "Реинжиниринг-это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы" [10]. Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово). Ключевое слово: фундаментальный. На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы о деятельности компании: 1. Почему компания делает то, что она делает? 2. Почему компания делает это(то, что она делает) таким способом? 3. Какойхочет стать компания? Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переосмыслить правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг ничего не принимает на веру, он не начинается с предположений или чего-нибудь заданного. Проводя реинжиниринг, надо так формулировать задачи, чтобы в них не содержалось предположений о процессе. Так, например, задача "Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?" содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Итак, реинжиниринг начинается с вопросов: чтокомпания делает, какона это делает, и затем концентрируется на том, что должно быть. Ключевое слово: радикальный. Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Итак, реинжиниринг - это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация. Ключевое слово: резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности компании на 10 - 100%. При этом используются более традиционные методы (например, "управление качеством"), применение которых не сопряжено со значительным риском. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые. Можно выделить три типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно. 1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на их товары заметно выше, чем у конкурентов, и (или) качество товаров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении находилась в начале 80-х годов компания "Ford Motor". 2. Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т.п. Примером такой компании была в конце 80-х годов компания "Aenta Life & Casualty". 3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего. Ключевое слово: процесс. В связи с тем, что это слово является наиболее важным в определении понятия "реинжиниринг", рассмотрим его более подробно. Понятие "деловой процесс", или "бизнес-процесс" Хотя понятие "процесс" ("бизнес-процесс") является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами. Бизнес-процесс- это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров или субподрядчиков. В понятии процесса нет ничего нового. Каждая компания всегда имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные, иерархические структуры. У организационных подразделений есть "имена" ("производство продукции", "доставка продукции"), с ними связаны ответственные должностные лица ("президент", "начальник подразделения"). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие "процесс" возникает более естественным образом, чем организационные иерархии, тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, на структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры. Совершенно естественным является вопрос: "Радикальными преобразованиями решительные люди занимались всегда, но какое отношение к ним имеют информационные технологии?" Дело в том, что далеко не всегда можно увидеть суть существующих проблем и наглядные результаты преобразований. Рассмотрим особенности традиционной разработки проекта развития фирмы на примере создания информационных систем организации. Часто традиционная разработка системы напоминает воздействие Вавилонской башни: заказчики, пользователи, проектировщики, программисты - все они говорят на разных языках и видят систему по-своему. Описание системы, получаемое из анализа требований, выполняемое традиционными методами (а часто и просто не задумываясь о методологических вопросах вообще), представляет собой "роман" о пользовательских требованиях. Такое описание, часто многотомное и многостраничное, неудовлетворительно по нескольким причинам. Такое описание монолитно: Вы должны прочитать его целиком, последовательно от корки до корки. Такое описание избыточно: одна и та же информация повторяется в разных частях документа. Многие причины порождают избыточность такого описания - это и желание придать документу характер "официальных" пользовательских требований и использовать его в качестве "неофициального" руководства для этих "тупых" пользователей, и, наконец, желание произвести впечатление на руководство грандиозностью будущей системы с тем, чтобы выбить деньги на ее разработку. Хуже всего, что требования изменяются, и эти изменения необходимо вносить во многие места документа. Вследствие трудности выполнения этой задачи избыточность влечет за собой худшие последствия: несогласованность. Такое описание двусмысленно: утверждения по-разному интерпретируются участниками проекта. Одно из ужасающих следствий этих недостатков заключается в том, что никто не знает в точности, что сегодня выполняет большинство систем обработки информации. Все большее число специалистов стало понимать, что не имеет никакого значения, насколько блестяще была спроектирована и реализована система, если никто в действительности не знает, для чего она была предусмотрена. Созревшая необходимость навести порядок в осмыслении деятельности фирмы привела к появлению реинжиниринга бизнес-процессов и к использованию системного подхода, ориентированного на достижение существенного измеряемого увеличения продуктивности и эффективности деятельности предприятия посредством кардинального пересмотра, переосмысления и перепроектирования его ключевых деловых процессов. Наиболее продвинутая методика реинжиниринга поддерживает все этапы проекта развития фирмы от начального формулирования целей организации в стратегическом планировании и описания ее текущей бизнес-архитектуры через этапы описания, моделирования и анализа деловых процессов, выявления и формулирования проблем, определения возможных подходов и решений по их устранению, анализа альтернативных вариантов реорганизации и до реализации выбранного варианта [12], [11]. Стратегическое планирование Реинжиниринг деловых процессов начинается с пересмотра целей предприятия, анализа потребителей, производимых продуктов и услуг. Планирование позволяет ответить на следующие принципиальные вопросы:
При разработке стратегического плана необходимо: 1) определить предназначение организации и ее перспективы; 2) выделить основные группы потребителей и их потребности; 3) анализ конкурентов; 4) ключевая компетенция предприятия; 5) определить список ключевых задач. Описание бизнес-архитектуры организации Основное назначение данного этапа реинжиниринга состоит в том, чтобы дать описание текущей бизнес-архитектуры предприятия. Полученное описание будет активно использоваться при решении задач совершенствования деловых процессов. Описание бизнес-архитектуры предприятия позволяет ответить на ряд вопросов:
Результатом построенного описания являются:
Функциональное моделирование деловых процессов Целью построения функциональной модели делового процесса является точная спецификация всех операций и действий, осуществляемых в деловом процессе, а также характера взаимосвязей между ними. Будучи построенной, такая модель способна обеспечить полное представление как о функционировании обследуемого процесса, так и обо всех имеющих в нем место потоках информации и материалов. Моделирование бизнес-процессов представляет собой достаточно серьезную проблему, поэтому оно более подробно описано в разд. 5.3. Преобразование деловых процессов посредством реинжиниринга пояснено на рис. 5.4.  Рис. 5.4. Схема реинжиниринга делового процесса Посредством анализа возможных путей улучшения переходят от существующей ситуации, отображаемой моделью КАК ЕСТЬ, к желаемой, отображаемой моделью КАК БУДЕТ. Преобразование от состояния КАК ЕСТЬ к состоянию КАК БУДЕТ должно совершаться путем множества шагов, так как с помощью однократного изменения невозможно предусмотреть все нюансы. Метрики эффективности деловых процессов Возможности управления деловым процессом в значительной степени определяются возможностями измерять его эффективность, производительность и качество получаемых продуктов и услуг. В методологии реинжиниринга деловых процессов выделяют четыре типа метрик. Метрики соответствия принятым стандартам позволяют оценить качество процесса и производимого продукта относительно установленных норм: степень удовлетворенности потребителя качеством; количество брака; степень соответствия процесса установленным нормативам, требованиям безопасности, бюджету и др. Метрики соответствия целям участников используются для того, чтобы оценить интересы участников делового процесса. Поскольку каждая категория участников имеет свои цели, метрики для каждой категории будут также отличны. Для лучшего понимания деловых процессов рассмотрим его основных участников и их интересы (рис. 5.5). Время процесса прежде всего характеризует длительность производственного цикла. Тем не менее время является надежной оценкой стоимости делового процесса. Сокращение длительности производственного цикла уменьшает косвенные издержки на производство. Выделяют операционное время, затрачиваемое на операции, связанные с приращением стоимости выходного продукта; непроизводительное время, которое включает простои, время на совещания, планирование и прочие работы, напрямую не связанные с приращением стоимости, и, наконец, время, используемое для повышения качества, которое включает технический контроль, предотвращение брака, диагностику и обучение персонала. Метрики стоимости процесса связаны в основном с измерением затрат ресурсов на производство конечных продуктов или услуг. Рассмотрим измеряемые метрики эффективности: функционально-стоимостной анализ деловых процессов и временной анализ деловых процессов. Функционально-стоимостной анализ деловых процессов Функционально-стоимостной анализ (ФСА) является важным методом совершенствования деловых процессов. ФСА позволяет измерить эффективность существующего делового процесса, определить стоймость выходных продуктов и услуг, а также выявить возможности для повышения их качества и эффективности. ФСА позволяет точно подсчитать, сколько стоит выполнение каждой операции в деловом процессе, сопоставить стоимость операции с ее важностью для создания продуктов или услуг. В ФСА для определения важности операций применяется следующая классификация.
 Рис. 5.5. Участники делового процесса и их интересы Временной анализ деловых процессов Целью проведения временного анализа является выявление наиболее длительных операций в деловом процессе для того, чтобы сконцентрировать усилия на их совершенствовании. Роль информационных технологий в реинжинирингеБПРотражает взаимодействие двух революций конца XX века - в бизнесе и в информационных технологиях. Реинжиниринг бизнес-процессов становится возможным, как правило, благодаря использованию информационных технологий. М. Хаммер и Дж. Чампи [10] выразили значимость ИТ для реинжиниринга в виде следующих утверждений:
Эти авторы считают: для того, чтобы полностью использовать возможности информационных технологий, необходимо обучить менеджеров компании мыслить индуктивно, а не дедуктивно, как они привыкли. Итак, по М. Хаммеру и Дж. Чампи, дедуктивное мышление, традиционно используемое менеджерами, состоит в следующем: менеджеры определяют проблему (проблемы), а затем ищут и оценивают различные способы ее решения. Однако при реинжиниринге надо использовать индуктивное мышление, т.е. способность сначала распознать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить. Действительно, во всех примерах успешного проведения реинжиниринга компании первоначально решали одну проблему, а затем понимали, что для успеха необходимо переформулировать исходную проблему. Компания "Ford" первоначально видела проблему так: найти метод более быстрой обработки накладных, требующий при этом меньше людей, но решение состояло в том, чтобы вообще отказаться от накладных. Компания "IBM Credit" первоначально видела проблему так: ускорить передачу информации между специалистами различных групп, но решение состояло в том, чтобы заменить всех специалистов одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных, т.е. отказаться от передачи информации между специалистами. Основная ошибка большинства компаний состоит в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: "Как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?", т.е. компании хотят решить свои проблемы, автоматизируя существующую деятельность. Однако оказывается, что простое накладывание ИТ на существующие деловые процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и даже, наоборот, может блокировать процесс перестройки, сохранив прежние способы ведения дел. Компании должны формулировать проблему иначе: "Как с помощью новой технологии делать то, что мы еще не делали?" Реинжиниринг - это использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей. Например, ценность мини-компьютеров, а затем и персональных компьютеров заключается не в том, что они делают то же, что и большие машины, а в том, что они породили целый класс новых приложений. Аналогичная ситуация с телеконференциями. Ожидалось, что они приведут к снижению числа командировок и экономии дорожных расходов. Однако на самом деле их воздействие в этой области оказалось незначительным, поскольку необходимость в личном контакте преобладает. Ценность телеконференций в том, что они меняют стиль работы, а не уменьшают ее стоимость и дают эффект при использовании в целях обучения, для проведения коротких еженедельных совещаний. Естественно, что ИТ играют свою роль в изменении деловых процессов наряду с другими важнейшими факторами, определяющими стратегию развития бизнеса, - администрированием, ценовой политикой, технологическими инновациями и т.п. Решающая роль ИТ в реинжиниринге, обеспечивающая получение весомых конкурентных преимуществ, проиллюстрируется на примере опыта трех компаний: "IBM Credit", "Ford" и "Kodak". "IBM Credit" благодаря реинжинирингу достигла более 90%-го улучшения, в то время как автоматизация существующих процессов позволяет получить 10%-ное улучшение. Компания "Ford", проведя реинжиниринг, уменьшила количество сотрудников на 80%, в то время как автоматизация позволяла получить только 20%-ное уменьшение. Фирма "Kodak" благодаря реинжинирингу почти вдвое уменьшила общий срок разработки нового продукта. М. Хаммер и Дж. Чампи приводят примеры (табл. 5.4) того, как новые ИТ меняют старые правила работы компании [10]. Таблица 5 .4 Новые ИТ, изменяющие правила работы компаний
Таким образом, современные ИТ позволяют радикально изменить бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности компании, что позволяет опередить конкурентов. Современные технологии продолжают развиваться, и поэтому те правила бизнеса, которые кажутся незыблемыми сегодня, могут устареть через год или ранее. Необходимо понимать, что если Вы можете купить некоторую технологию, то это не самая современная технология. Действительно, до того, как технология становится доступной для покупателя, она апробируется разработчиком, т.е. он использует эту технологию для решения реальных задач. Компания не может сегодня "увидеть" технологию, а завтра начать ее использовать. Требуется время на изучение, на понимание того, где эту технологию целесообразно использовать, на популяризацию технологии внутри компании и на разработку плана ее внедрения. В общей сложности на это уходит около трех лет. На основе вышеизложенного становится понятно, что роль ИТ в проведении реинжиниринга бизнес-процессов трудно переоценить. В процессе реинжиниринга отделы ИТ в фирмах и корпорациях вынуждены пересматривать свою роль. Этому способствуют три фактора, которые в полной мере проявились в конце 90-х годов. Во-первых, бизнес стал оказывать все большее давление на отделы ИТ в плане увеличения их вклада в общий результат деятельности компании с целью создания и поддержания конкурентоспособности. Во-вторых, компьютерная парадигма вычислений, ориентированная на большие ЭВМ, которые доминировали последние 30 лет, приходит в упадок и заменяется новой парадигмой - сетевыми вычислениями, что приводит к появлению ряда новых ИТ. В-третьих, растет конкуренция внутренним отделам ИТ со стороны внешних фирм, специализирующихся на информационных услугах. Миссия отделов ИТ смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Для реализации этой новой роли руководство должно рассматривать ИТ как одну из составных частей управления бизнесом в целом. Однако большинство сотрудников отделов ИТ являются специалистами в области математики, компьютерных наук, системного инжиниринга и т.п. Они не готовы к осмыслению своей деятельности через призму целей бизнеса, поскольку не обладают соответствующими навыками. Переориентация с технологии на потребителя требует психологически трудного переключения с языка традиционных технологических терминов - байтов, пакетов и т.п. на такие, как стратегия, компетенция, деловые цели. В ответ на эту потребность сложилась специальная дисциплина - стратегическое планирование информационных технологий, которая призвана помочь "наложить" стратегию бизнеса на планирование ИТ. При использовании ИТ для создания устойчивого конкурентного преимущества предлагается следующее:
Такое отношение к ИТ заставляет пересмотреть традиционный ответ на вопрос: "В чем цель информационных технологий?" Прежний ответ -в повышении производительности, экономии финансов, подготовке более обоснованных решений - относится к способам достижения тактических краткосрочных преимуществ. Стратегическая цель ИТ– способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество (см. разд. 2.5). |