Дси сессия. ДСИ сессия-1. Инновацияларды пайда болуыны негізгі себептері, инновацияны функциялары, асиеттері, жіктелуі
 Скачать 227.22 Kb.
|
|
42. Басқару және көшбасшылық. Көшбасшылық ұғымы және модельдері. Басқару түрлері деп белгілі бір қағидалардың, тұрақты және сәйкес тапсырмалар мен мәселелерді шешу әдістерінің жиынтығы қарастырылады. Басқару түрлері ұйымның құндылық жүйесімен, мәдениет сипаты мен жұмысты жүргізу ерекшеліктерімен анықталады. Менеджер үшін басқару түрлері ішнде тез бейімделу мен нақты жағдай кезінде қарамағындағы адамдардың ерекшеліктерін ескере отырып басқару маңызды болып келеді. Басқару түрлерінің демократиялық, авторитарлы және либералды түрлері жеке-жеке қарастырылады: Демократиялық стиль - басқарудың ғылыми қағидалары мен қызметкерлердің қабілеттерін максималды түрде қолданудан құралатын басқару түрі. Бұл басқару түрін қолданатын менеджер қарамағындағы адамдарға дос ретінде қарап, пайда болған мәселелерді өзі жалғыз емес, оған бағынатын адамдарға хабарлап, олармен бірге ақылдасып шешуге ұмтылады және оларды үнемі керекті ақпаратпен қамтамасыз ете отырып, жақын арада өтуге тиіс кедергілері мен белестерін ескертіп тұрады. Бұндай менеджер қызметкерлер тарапынан түсетін әр түрлі сын-пікірлерге дұрыс, сабырлы түрде әсер етеді. Ол бірге жұмыс істейтін адамдармен әрдайым жақсы қарым-қатынаста болуды мақсат етіп, олардан биік екендігін көрсетпеуге тырысады, яғни өзінің артықшылыған байқатпай, өзін солар секілді қарапайым жұмысшы ретінде ұстайды. Басқарудың бұл түрі қызметкерлерге олардың біліктілік пен атқаратын функциясына сәйкес белгілі бір тапсырмалар мен мәселелерді шешуде дербестік береді. Өзінің басқару үдерісінде және қызметкерлермен қарым-қатынас жасау барысында биліктің демократиялық және авторитарлы түрлерін де қатар қолданатын басшы либералды стильді қолданады. Оның да өз алдына сай келетін кемшіліктері мен артықшылықтары болады. Басқарудың бұл түрін қолданатын басшы жұмыс барысында нақты жағдайға сәйкес билік түрін қолдана алады. Қызметкерлермен жақсы қатынаста болады, кейбір сұрақтар бойынша олармен ақылдасып, пікірлеріне назар аударады. Мақсатқа жету жолында олардың белсенді болуын талап етіп, жақсы жұмыс пен ұмтылыс нәтижелерін үнемі марапаттап, әр түрлі шаралармен ынталандырып отырады. Ал керек кезде шешімді өзі қабылдап, қызметкерлерге керекті бұйрықтар мен тапсырмалар бере алады. Олардан өзін жоғары ұстамай, олармен достық қатынаста жүреді. Нақты жағдайға бейімделген басқарудың бұл түрі бүгінгі күнде кей ұйымдарда ғана қолданылады. Ең жиі қолданылатын билік түрлері сәйкесінше авторитарлы немесе демократиялық стиль болып табылады. 43. Қазақстан Республикасының 2050 жылға дейінгі даму стратегиясының мақсаты. "Қазақстан-2050" Стратегиясы - 2012 жылы желтоқсанда Мемлекет басшысының ел халқына Жолдауында таныстырылды. Оның басты мақсаты – мықты мемлекеттің, дамыған экономиканың және жалпыға ортақ еңбектің негізінде берекелі қоғам құру, Қазақстанның әлемнің ең дамыған 30 елінің қатарында болуы. Бұл мақсаттарға қол жеткізу үшін, «Қазақстан – 2050» Стратегиясы жеті ұзақмерзімді басымдықтарды іске асыруды қарастырады: Жаңа бағыттың экономикалық саясаты – пайда алу, инвестициялар мен бәсекеге қабілеттіліктен қайтарым алу принципіне негізделген түгел қамтитын экономикалық прагматизм; Кәсіпкерлікті – ұлттық экономиканың жетекші күшін жан-жақты қолдау; Әлеуметтік саясаттың жаңа принциптері – әлеуметтік кепілдіктер және жеке жауапкершілік; Білім және кәсіби машық – заманауи білім беру жүйесінің, кадр даярлау мен қайта даярлаудың негізгі бағдары; Мемлекеттілікті одан әрі нығайту және қазақстандық демократияны дамыту; Дәйекті және болжамды сыртқы саясат – ұлттық мүдделерді ілгерілету мен аймақтық және жаһандық қауіпсіздікті нығайту; Жаңа Қазақстандық патриотизм – біздің көп ұлтты және көп конфессиялы қоғамымыз табысының негізі. 44. Еңбек ұжымындағы қақтығыстарды басқару. Психологияда конфликт кері эмоционалды қобалжуларға байланысты, кері қақтығыстарға бағытталған, адамдардың топтық немесе индивидтің тұлғааралық қатынасы, бір-біріне сәйкес келмейтін тенденциялар ретінде анықталады. Конфликт - жауын жеңгеннен рахат алу немесе жасырын ұрып-соғулар, қатал, қатты дау-дамайлар құралы мен орны жақсы маскіленген дау-дамайлар. Конфликтіге қарағанда қақтығысу- бұл адамдар арасында қатынас кезінде жиі кездесетін форма. Қақтығысу кей жағдайларда күрес туған жағдайда жауын қарулансыздыру жағдайынан болады. Бұған біреуге жала жабу кезінде дау-дамайларды шығару жағдайында болатын мысалды келтіруге болады. Конфликтіні шешу бірнеше деңгейде болу мүмкін, бірақ солардың маңыздыларына конфликтіні басқару мен конфликтіні шешу болып табылады. Конфликтіні басқару- бұл конфликт қатысушыларының мінез-құлықтарын коррекциялау мен мақсатқа бағытталған себептердің әсерін қалыпқа келтіру. Конфликтіні шешу- конфликт қатысушыларының мақсаттарының өзгеруі, немесе, толықтай не бір-бірден себептерін шектеу. А.Н. Чумиков келесідей нәтиже бойынша конфликтіні басқару қабілеттерін анықтаған: институционализация- конфликтіні құрайтындарды құру, сонымен қатар, конфликт шешімдерінің ережелері мен нормалары; легитимизация- көпшілік конфликтіге қатысушылардың ұсынылған нормалар мен ережелерді өз еркімен ескеру дайындығы бар ма жоқ па ,соны қадағалау; -конфликтілік топтың құрылымы, берілген мәселені таратушы- коллектив және индивидуалды субьектілердің көрінуін болжайды; конфликт редукциясы- басқа деңгейге аудару есебінде оның ақырын әлсіреуі; Қорытындылай келе, әр басшы қандайда бір мөлшерде психолог болып, немесе, жетекшіліктің дұрыс стилін , жұмыста жағымды жағдайды, еңбектің басқарушылық мәдениетін тиімді және сапалы етіп жоғарлатуға ықпал етіп, коллективтің іс-әрекет нәтижесіне әсер ету керек. 45. Қызметкерлердің адалдық бағдарламаларын, қызметкерлерді сақтау бағдарламаларын құру. Қызметкерлердің адалдығы - бұл компанияның сәттілігінің алғышарты. Қызметкерлердің толық сенімі мен қолдауына ие болу кейде жаңа жұмыс жүйесін енгізуден немесе жұмыс күшін қайта құрудан қиынырақ. Персоналдың адалдығы, компанияның менеджментін, принциптері мен саясатын сөзсіз қолдау ретінде, компанияның топ-менеджменті мен персонал бөлімінің бірлескен жұмысы арқылы қол жеткізіледі. Қызметкерлердің адалдығы - қызметкердің мотивация деңгейі, онда ол компанияға деген адалдықты, оның табысқа қызығушылығын және өз міндеттерін тиімді әрі сапалы орындауға дайын екендігін көрсетеді. Қызметкерлердің адалдығының маңызды құрамдас бөлігі компанияның экономикалық қауіпсіздігіне және ұжымда сау психологиялық ахуалға кепілдік беретін құпиялылық болып табылады. Адал мамандар өздерінің жұмысына қанағаттанады, жеке мақсаттарына ғана емес, жалпы мақсаттарға жетуге мүдделі. Адал қызметкерлер тобы біртұтас механизм ретінде жұмыс істейді, алға қойылған мақсаттарға жетеді, компания шеңберінде бекітілген процедуралар мен заңдарды орындайды. Компания қызметкерлерінің адалдығы үш фактордан тұрады: 1) Эмоционалды - компанияға, оның командасына, әріптестерімен қарым-қатынасқа және ішкі атмосфераға байланысты жағымды эмоциялар. Ол адамның қарым-қатынасқа, ұжыммен өзара әрекеттесуге, ұйым өміріне қатысуға деген ұмтылысына байланысты көрінеді. 2) Прагматикалық - осы компанияда жұмыс істеудің артықшылықтарын білуге, өз жұмысыңызды сақтап қалуға негізделген. Адалдық жеке мүдделерден туындайды. 3) Нормативтік - осы міндеттемелерді орындаумен немесе еңбек шартының тармақтарын сақтаумен байланысты. 46. Оқу нәтижелерін бағалау. Қазір қызметкерлерді оқыту табысты ұйымның ажырамас атрибуты болып келеді. Компаниялар өз қызметкерлеріне іс жүзінде бәрін үйретеді: компьютерлік бағдарламаларды пайдалану, сату техникасы, өнім туралы білім, адамдарды басқару, уақытты басқару және тағы басқалар. Оқытады және өз күшімен, оқытады және көмегімен шеттегі оқытушылар. Және, әдетте, уақыт, ақша мен күш жұмсамай-ақ жасай алмайды. Біз оқытушыны/жаттықтырушыны, оқуға қатысушыларды, оқу бағдарламасын, оқу бөлімінің немесе тренингтік компанияның жұмысын бағалай аламыз. Алайда, көрейік шоғырландыратын болады, нәтижесінде/әсері. Оқытудың тиімділігін бағалау үшін біз қандай нәтиже күтетінімізді нақты түсінуіміз керек: нені өзгерту керек, қалай өзгерту керек? Біз, мысалы, бірінші ауруханалардың нақты дәрі-дәрмектердің ерекшеліктерін білуін қалаймыз ба, әлде клиенттерге бұл туралы қалай айту керектігін қалаймыз ба? Немесе біз оқыту болды неким түрткі, зарядило қызметкерлерінің құлшыныспен? Нәтиже туралы неғұрлым нақты көзқарас болса, не болғанын бағалау оңайырақ болады. (Сонымен қатар, егер біз бұл көзқарасты мұғаліммен / жаттықтырушылармен үйлестіре алсақ, онда қажетті нәтижеге жету мүмкіндігіміз айтарлықтай артады.) Содан кейін тиімділікті бағалаудың бүкіл процесін келесідей құруға болады: Оқытудың жалпы мақсаттары мен міндеттерін анықтау Мысалдар: дәрі-дәрмектер туралы білім беру; қарсылықтармен жұмыс істеу техникасын үйрету Оқытылатын адамдардың мінез-құлқында не өзгеруі керек екенін анықтаңыз Мысалдар: клиентке дәрі-дәрмектер арасындағы айырмашылықты оңай түсіндіріңіз; түсіндірмелі сұрақтар қою арқылы қарсылықтарға тыныш жауап беріңіз Мақсаттардың қаншалықты орындалғанын көруге болатын жағдайларды табыңыз Мысалдар: клиент дәрі-дәрмектердің қалай ерекшеленетінін түсіндіруді сұрағанда немесе жаңа препарат ұсынғанда; клиент қарсылық білдіргенде Бағалау тетігін әзірлеу Мысалдар: дәрі-дәрмектердің айырмашылығына қатысты сұрақтармен білім тесті; жұмысты бақылау; жаңа препаратты сату статистикасы; клиенттерге сұрақ қою Деректер жинау 4-тармақтан әзірленген механизмдермен бағалау жүргіземіз Нәтижелерді түсіндіру Мысалдар: дәрі-дәрмектер туралы білім қаншалықты өзгерді; тұтынушылар жаңа дәрі - дәрмектерді қаншалықты жиі сатып алады; алғашқы ауруханалар қарсылықтарды сәтті шешетін жағдайлар қаншалықты көп; клиенттердің тәжірибесі қаншалықты жақсарды Мақсаттар, нәтижелер және бағалау әдістері қаншалықты әртүрлі болуы мүмкін екенін байқадыңыз ба? Сіз білім деңгейінің өзгеруін бағалай аласыз немесе сатылымның өсуін бағалай аласыз. Бұл про бір нәтиже немесе про түрлі? Мұны түсіну үшін қарастырайық. 47. SMART принципін қолдана отырып, мақсаттарға қойылатын негізгі талаптарды тұжырымдаңыз. Мақсаттарға қойылатын негізгі талаптар: күрделілік, дәйектілік, дәйектілік, қол жетімділік, нақтылық, икемділік, сабақтастық, айқындылық немесе айқындылық, өлшенгіштік, уәждеме, үйлесімділік және формалдылық. Оларды толығырақ қарастырайық. Күрделілікұйым іздейтін басқару объектісінің күйі ретінде қарастырылуы керек. Осы талапқа сәйкес мақсат проблемалық жағдайдың барлық аспектілерін қамтуы керек. Жүйелілікұйым іздейтін басқару объектісінің жағдайы басқарудың барлық кезеңдерінде тиісті басқару механизмдерімен қамтамасыз етіледі деп болжайды. Жүйелілікұйымның мақсаттары бір-біріне қайшы келмеуі керек дегенді білдіреді. Егер бәсекелес мақсаттар болса, онда оларды жүзеге асырудың оңтайлы реттілігі анықталуы керек. Егер ұйымның мақсаттары арасында қарама-қайшылықтары болса, мысалы, өндірісті максимизациялау және шығындарды минимизациялау, онда ымыралы шешім табу керек. Осындай ымыралы шешім ретінде «шығындарды берілген деңгейде өндірісті максимизациялау» немесе «белгілі бір өндіріс деңгейінде шығындарды азайту» мақсатын қоюға болады. Қол жетімділікұйымның қол жеткізгісі келетін басқару объектісінің жағдайы қазіргі жағдайда және оның өзгеру тенденцияларында шынымен нақты болуы керек дегенді білдіреді. Шынайы емес мақсат ұйымды сәтсіздікке ұшыратады. Нақтылықұйымның алға қойған мақсаты айқын болмауы керек, бірақ оны жүзеге асырудың нақты басқару әсерін ұсынады деп болжайды. Тұжырымдалған мақсат оны жүзеге асыруды қамтамасыз ететін нақты шаралар тізбегімен жүруі керек. Икемділікұйым таңдаған мақсат, оған қол жеткізу керек болатын сыртқы немесе ішкі жағдайлар өзгерген жағдайда, оны түзету мүмкін болатындай етіп тұжырымдалуы керек дегенді білдіреді. Басқару объектісі жұмысының өзгеретін жағдайларына адекватты жауап табысты іс-әрекеттің қажетті компоненті екенін есте ұстаған жөн. Қабылдау мүмкіндігіұйым таңдаған мақсаттар ұйымның қызметін анықтайтын негізгі субъектілер үшін, сондай-ақ ұйым мақсаттарына жетуді қамтамасыз етуі керек адамдар үшін қолайлы болуы керек деген талап ретінде қарастырылуы керек. Айқындық немесе айқындықмақсаттарды орындаушылар бір мағыналы түрде тұжырымдап, түсінуі керек деп болжайды. Өлшеу мүмкіндігімақсат сандық және сапалық критерийлер мен оны іске асыру дәрежесін бағалау параметрлерін жасау арқылы қамтамасыз етіледі. Мақсаттың өлшенгіштігіне кері байланыс механизмін құру және пайдалану арқылы қол жеткізіледі. Мотивацияұйымның мақсаттары мен орындаушыларға еңбекақы төлеу жүйесі арасындағы байланысты болжайды. 48. Ерлер мен әйелдер көшбасшы ретінде: жалпы белгілер мен айырмашылықтар. Көшбасшылық туралы сөйлескенде, біз көшбасшыларға дәстүрлі түрде "ерлер"санатына жататын қасиеттерді жиі береміз. Әйел көшбасшы тиімді көшбасшы болу үшін ерлердің мінез-құлқын қабылдауы керек пе? Негізінде көшбасшылықтың "еркек" және "әйел" түрлері бар ма? Мәселені зерттеуге Ан Каммингс семинары арналды, бұрын профессор Вартон, ал қазір-профессор University of Minnesota. Реферат мақалалар "The 'Masculine' and 'Feminine' Sides of Leadership and Culture: Perception vs. Reality». Мәселені мұқият түсіну үшін ан Каммингс семинарлардың бірінде қатысушыларға әйел көшбасшылардың сипаттамаларын анықтайтын сын есімдердің тізімін жасауды ұсынды. Тізімі заңда осындай эпитет, қалай жұмыс істеуге қабілетті многозадачном режимде, эмоционалдық, сопереживающие, күшті, интуитивные, сострадательные, строящие қарым-қатынас, многословные, стремящиеся-анаға да тиімді, стремящиеся біріктіру. Осыдан кейін ұқсас тізім жасалды, бірақ ер көшбасшыларға қатысты: күшті, өзіне сенімді, ақылға қонымды, басқарылатын эго, батылдыққа бейім, күшті, үстем, табанды, бір мақсатты, бағытталған, бәсекелес, қыңыр, материалистік, өзін-өзі ақтайтын және түзу. Каммингс соңғы бес жыл ішінде үнемі семинарларға қатысушылардан осындай тізімдер жасауды сұрайды және олардың арасындағы айқын айырмашылықтар азайып бара жатқанын айтады. Бұл оған көшбасшыны тиімді ететін нәрсе туралы идеялар өзгереді деп қорытынды жасауға мүмкіндік береді. Оның айтуынша, бүгінде көшбасшының бейнесі "ерлер" мен "әйелдер" ерекшеліктерін біріктіреді. Олардың қайсысы басым болуы керек? Мұның бәрі нақты жағдайға байланысты. Ерлер мен әйелдердің көшбасшылық стильдеріндегі айырмашылықтар туралы жиі айтатын болсақ, адамдар бұл мәселені әлеуметтік контекст призмасы арқылы қарастырады. Әдетте еркек немесе әйел мінез-құлқымен байланысты белгілер бар екені анық. "Біз көшбасшылық туралы сөйлескенде, біз әдетте" ер"қасиеттерді айтамыз, - дейді Каммингс, - біздің алдымызда ер адам немесе әйел болғанына қарамастан". Бірақ шын мәнінде "ер" көшбасшылық стилі дегеніміз не? Каммингс ер адамдар көбінесе тапсырманы басшылыққа алады, ал әйелдер тұлғааралық қатынастарға көбірек көңіл бөледі дейді. Профессор атап өткендей, ер адамдар ойластырылған тәуекелдерді жиі қабылдайды және өзін-өзі жоғары бағалайды, ал әйелдер проблемаларды шешуге келгенде жұмсақ әрі тиімді болады. Біздің көпшілігіміз жағдайға байланысты ерлер мен әйелдердің мінез-құлық стильдерін біріктіреміз. Бірақ Каммингс осы зерттеулерге сілтеме жасай отырып, адамдардың көпшілігінде ер адамдарға қарағанда әйелдер мінез-құлқына бейім екенін айтады. Сонымен бірге, біз "еркек" және "әйел" рөлдерінің айырмашылықтарын біле отырып, адамдардан олар қандай жынысқа жататынына байланысты белгілі бір жолмен әрекет етеді деп күтеміз. Ал біздің күткендері орындалмайды, біз бейім өсірудің де еш қажеті болмайды көшбасшылық қабілеттері жеке тұлғаның емес, взирая болса, ол шын мәнінде болды тиімді көшбасшы ретінде. "Еркек пен әйел бірдей әрекет ете алады, - дейді Каммингс, - бірақ егер екеуі де агрессивті болса, онда әйел аз тиімді көшбасшы ретінде бағаланады, өйткені мұндай мінез-құлық ер адамға тән". Зерттеулер көрсеткендей, қоршаған ортаға әсер ететін факторлар жоқ зертханалық жағдайда ер көшбасшылар әйел көшбасшыларға қарағанда тиімді деп бағаланады. Яғни, ерлер мен әйелдер бірдей нәтиже көрсетсе де, олардың тиімділігі туралы түсінік әртүрлі. Бірақ, Ан Каммингстің айтуынша, компаниялардағы нақты әлемдегі ерлер мен әйелдер көшбасшыларының тиімділігін бағалауда ұқсас айырмашылықтар әлі де аз. "Егер сіз өзіңізді тиімді қызметкер ретінде көрсеткен компанияда жұмыс жасасаңыз, қабылдау әр түрлі болады", - дейді Каммингс. - Шын мәнінде өзара іс-қимылдың белгілі бір жүйелері бар, қызметкер қандай қызметтер үшін жоғарылату мүмкіндігі туралы нақты идеялар бар. Зертханалық жағдайда бұл факторлар жоқ". Алайда, оның айтуынша, нақты әлемде бұл айырмашылықтар аз байқалса да, олар әлі де бар. Шын мәнінде, әйелдер менеджерлерінің "ер" немесе "әйел" мінез-құлық үлгілерін басшылыққа алу дәрежесі көбінесе ұйымның мәдениеті қандай екендігімен анықталады. Егер компанияда "ерлер" мәдениеті басым болса және менеджер-әйелдердің көшбасшылық стилі "әйелдерге" жақын болса, онда оны тиімсіз көшбасшы ретінде бағалау қаупі жоғары, өйткені ол қоршаған ортаның үміттеріне сәйкес келмейді. Бұл көшбасшылықтың қай стилі жақсы – "әйел" немесе "еркек"емес. Бұл аспектіні ескеру өте маңызды, өйткені ол ұйым ішіндегі өзара әрекеттесудің тиімділігіне айтарлықтай әсер етеді. Сондықтан Каммингс әйелдер басшыларына қоршаған ортаны мұқият зерттеп, компанияның мәдениеті қандай екенін түсінуге кеңес береді. Тұра ұсыну туралы оның қандай стиль көшбасшылық жақын ұйымдастыру үшін, қажет түзетуге өз. 49. Көшбасшылардың сәтсіздіктерінің негізгі себептері қандай? мен мемлекеттік және жеке сектор басшыларының сәтсіздікке ұшырауының үш себебін көремін. Бірінші себеп-көшбасшылардың үлкен жетістіктерге жетелейтін жетегі жоқ, басқаша айтқанда, олар өршіл емес. Екінші себеп-көшбасшылардың қанағаттануы. Олар кішкентайларға риза, сондықтан кез-келген нәтижеге жете алмай, бірден тоқтап, бұл жеткілікті деп санайды. Үшінші себеп-көшбасшылардың жеңіске жетуіне ынталандыру жоқ. Олар, бір жағынан, қандай да бір күш салуға тырысатындығын, екінші жағынан, ынталандыру немесе ықтимал сыйақы алатындығын бағалайды және соңғылары жеткілікті үлкен емес және жұмсалған күш-жігердің қажеті жоқ деп санайды. Бірақ менің ойымша, көшбасшылар сәтсіздік қаупін бағалай отырып, есте сақтау керек тағы бір нәрсе бар. Мен мұны сәттілік тұзағы деп атаймын. Келесі жағдай орын алады: сіз проблемалық жағдайға тап болдыңыз, бәрін дұрыс жасайсыз, дұрыс әрекет етесіз және осылайша мәселені шешесіз. Бірақ бүгін сіз кеше жасаған ісіңіз бұдан былай жұмыс істемейді. Жағдай өзгерді. Сондықтан, сіз өзгерту керек және өз мінез-құлық. Ал бұл-үлкен проблема. Көшбасшылардың көпшілігі қазіргі уақытта жүзеге асырғанына өте риза, сондықтан олар кеше сәйкес келетін және оларды сәттілікке жетелейтін, бірақ бүгінде өзектілігін жоғалтқан мінез-құлық сызығын сақтайды. Бұл сәттілік тұзағы. |