Дси сессия. ДСИ сессия-1. Инновацияларды пайда болуыны негізгі себептері, инновацияны функциялары, асиеттері, жіктелуі
 Скачать 227.22 Kb.
|
|
21. Ұйымдағы кадрлық жоспарлаудың мәні неде? Кадрлық жоспарлау, ішкі жоспарлаудың басқа түрлері сияқты, кадрлық саясат пен персоналды басқару стратегиясын персоналды басқарудың нақты процесімен байланыстыратын өзіндік "көпір" болып табылады. Бұл сонымен бірге теориялық қызметтің соңғы кезеңі және ұйымның мақсаттарына жету үшін тікелей жұмыстың бастапқы кезеңі болып табылады. Кадр саясаты - бұл халық шаруашылығын,ондағы салаларды іскерлік қабілеті бар қызметшілермен қамтамасыз етуге бағытталған маңызды қағидалар, принциптер және осылардан туындайтын факторлар,әдістер жиынтығы. Кадр жұмысы дегеніміз, кадр саясатының мақсаты мен принциптерін жүзеге асыруды қамтамасыз етудің нышандары, тәсілдері, бағыттары мен шарттары. Кадрлармен жұмыс істеу жүйесіне кадрларды даярлау, орналастыру, пайдалану, мамандығын жетілдіру, орын ауысуын жоспарлау және резерв құру, аттестациялау, іскерлікпен жұмыс істеуін қамтамасыз ету т.б жатады. Қазіргі таңдағы, ақпараттық-техникалық, сандық ғасырда, молекулярлық биология, биохимия, биофизика, био- және нанотехнология, биоинформатика, математика және өзге де жаратылыстану мен техникалық ғылымдардың түрлі салаларында білімді меңгерген, жаңа формациядағы медициналық кадрлар қажет. Қазіргі уақытта, факультетте, медицина және денсаулық сақтау бойынша білім беру бағдарламаларының барлық, яғни бакалавриат, магистратура, докторантура деңгейлерінде кадрлар даярланады. Кадрлар – кәсіпорынның, мемлекеттік мекемелердің, қоғамдық ұйымдардың квалификациялы қызметкерлерінің негізгі құрамы. Кадрлар дегеніміз кәсіптік - біліктілік, әлеуметтік-психологиялық, жыныстық, жастық жеке және басқа құрылымдық бөлшектермен сипатталатын кәсіпорын жұмыскерлерінің жиынтығы. Кадрларға тек еңбекке кәсіптік қабілеті және арнайы кәсіптік дайындығы бар жұмыскерлер ғана жатады. Кадр саясаты - бұл халық шаруашылығын,ондағы салаларды іскерлік қабілеті бар қызметшілермен қамтамасыз етуге бағытталған маңызды қағидалар, принциптер және осылардан туындайтын факторлар,әдістер жиынтығы 22. Персоналды жоспарлаудың мақсаттары мен міндеттерінің жүйесі қандай? Персоналды жоспарлаудың негізгі проблемалары персоналдың оңтайлы санын және оның сапалық сипаттамаларын, ұйымды кадрлармен толықтыру және толықтыру көздерін анықтау, персонал шығындарын жоспарлау болып табылады. Қызметкерлердің жалпы қажеттілігін есептеу әртүрлі әдістермен жүзеге асырылуы мүмкін. Мысалы, жоспарланған өндіріс көлеміне (О) және бір қызметкерге өндіру нормасына немесе мақсаттар - функциялар - міндеттер - операциялар "ұсақтау" негізінде кейіннен қажетті жұмыс орындарының санын айқындай отырып (еңбек қарқындылығы дәрежесін, жұмыс күнінің ұзақтығын, ауысымдылығын ескеру қажет): Ұйымды кадрлармен толықтыру және толықтыру ішкі және сыртқы көздер есебінен жүзеге асырылады. Көп жағдайда екеуі де қолданылады. Менеджерлердің "жағында" қажетті мамандарды сатып алуға деген ұмтылысы негізделген, өйткені ұйымның өзінде ондай болмауы мүмкін. Сонымен қатар, тек ішкі резервтерге ұзақ мерзімді бағдарлану ұйымды тоқырауға әкелуі мүмкін. Бұл ретте мынаны ескеру керек, бұл шек осындай (назар кадрлар "сырттан") болады кемітуге ынталандыру "ақсақалдардың", оның іскерлік мансап болады осложнена немесе тоқтатылды. Бұл өз кезегінде ұйымның "өз" және "бөтен"болып бөлінуіне әкелуі мүмкін. Бір немесе басқа жаққа ауыспау үшін кадрлар туралы шешім қабылдаушылар кадрлық қамтамасыз етудің ішкі және сыртқы көздерінің диалектикасын (негізгі артықшылықтары мен кемшіліктері) түсінуі керек, сонымен қатар күнделікті практикада қызметкерлер үшін нақты және айқын Кадрлық өсу критерийлерін әзірлеп, енгізуі керек. 23. Ұйымдағы еңбек және персонал жоспарын құрудың құрылымы мен ерекшеліктері қандай? Негізгі кемшіліктері. Қызметкерлер арасында қауесеттер мен интригалардың таралу қаупін азайту "бөтеннің" бейімделу процесінің ұзақтығы мен күрделілігі» Психологиялық климаттың нашарлауы және басшыларға деген көзқарас, әділетсіздік сезімі Жоғары тәуекел үшін белгісіздік мінез-құлық "жаңа ойыншысы» Негізгі артықшылықтары Ұйымды кадрлармен толықтырудың негізгі ішкі көздері қызмет бойынша жоғарылату, қызмет бойынша "көлденең" ауыстыру, лауазымдық міндеттердің ауысуы (ротация) және бұрынғы қызметкерлерді қайта жалдау немесе қайтару болып табылады. Фирмаішілік деңгейде кадрлық мәселелерді шешу үшін ашылатын бос жұмыс орындары туралы ақпараттандыру (job posting), іскерліктер мен дағдыларды түгендеу (деректер базасын құру және барлық қызметкерлердің дағдылары мен біліктілігі туралы ақпарат жинау) және қызметкерлерді қарапайым хабардар ету әдістері пайдаланылады. Кандидаттарды жалдаудың негізгі сыртқы көздері-жұмысқа орналасу бағдарламалары, өзін-өзі іздеу, еңбек биржалары және басқа да жұмыспен қамту компаниялары, өндірістік қауымдастықтар мен кәсіподақтар, мектептер мен колледждер, институттар мен университеттер. Сыртқы кандидаттарды тарту үшін қолданылатын ең көп таралған әдістер мен құралдар-бұқаралық ақпарат құралдары (газеттердегі, журналдардағы, мамандандырылған басылымдардағы, радио мен теледидардағы жарнамалар), жарнамаларды электронды түрде тарату, телефон арқылы хабарламалар. Қызметкерлерге шығындар саясатын анықтау кез-келген ұйымның ең күрделі мәселелерінің бірі болып табылады. Бір жағынан, әр менеджер өз қызметкерлерін үнемдегісі келеді, бірақ сонымен бірге ол олардан күткенін алу қаупін тудырады. Бұл, былайша айтқанда, ортақ орын, негізгі Кадрлық дилемма: артық төлемеу, бірақ екі рет төлеуге тура келетін жағдайға тап болмау. Егер Ресейдегі жағдайды талдайтын болсақ, онда біз сөзсіз "таза орыс" құбылысына тап боламыз. Кадр қызметінің қызметкерлеріне, персонал бойынша басқа мамандарға, сондай-ақ ұйым басшыларына жауапты міндетті шешу жүктелген. Ұйымдағы бос орынға көптеген немесе бірнеше үміткерлердің ішінен олар оған үлкен пайда әкелетін адамды таңдауы керек. Мұны істеу оңай емес сияқты. Бірінші (алдын ала) кезеңде кадр қызметінің қызметкерлері басшылардан тиісті нұсқаулар алып, ұйымда бос орындардың болуы және тиісті лауазымдарға орналасуға кандидаттарға қойылатын талаптар туралы жекелеген адамдарды, топтарды немесе қалың жұртшылықты хабардар етуді ұйымдастырады. Содан кейін өтініш берушілердің құжаттарын ұсыну, есепке алу және қарау тәртібі анықталады. Кезең үміткерді одан әрі іріктеуге шақыру туралы немесе одан бас тарту туралы шешім шығара отырып, ұйымның тиісті бөлімшесінде алынған материалдарды бастапқы талдаумен аяқталады. Екінші (негізгі) кезеңде бірқатар іс-шаралар жүзеге асырылады: * алдын-ала іріктеу сұхбаты; * өтініштерді, өмірбаяндық және анкеталық деректерді рәсімдеу; * кандидат туралы алынған ақпарат пен әсерді талдау; * жалдау бойынша әңгімелесу; * үміткердің кәсіби жарамдылығын тестілеу және бағалау; * өмірбаяндық және анкеталық мәліметтерді, ұсынымдарды тексеру; * медициналық бақылау; * сұхбат пен тест нәтижелерін талдау; * түпкілікті шешім қабылдау. Үшінші (соңғы) кезеңде тиісті инстанция қабылдаған шешім кандидатқа жарияланады. Оң шешім қабылданған жағдайда ол бос лауазымға ресімделеді және өзінің функционалдық міндеттерін орындауға кіріседі. Үміткерлер туралы ақпарат алудың заманауи әдістері өте алуан түрлі. Оларды таңдау кезінде шығындарды, алынатын ақпараттың түрі мен көлемін, сондай-ақ оның валидтілігін ескеру қажет Қазіргі басшы кадр мәселесі бойынша шешім қабылдауда әрдайым еркін бола бермейді. Ол "үмітсіз" жағдайға қойылуы мүмкін, оған қандай да бір кандидатура жүктелген және ол мойынсұнуға міндетті. Сонымен бірге, менеджмент өнері мұндай тағайындауды басқа, "параллель"өтеу мүмкіндігін табудан тұрады. Менеджерлер қызметкерлерді білікті түрде маневр жасау үшін қызметкерлерді жақсы білуі керек, олар ресми және бейресми кадрларды оңтайлы орналастыруды құруға және қолдауға тырысады. Ұйым мінсіз бола алмайды, бірақ ол өзінің барлық кадрлық құрамын "ақылды" аралар отбасына ұқсауға тырысуы керек. (Өздеріңіз білетіндей, онда бірнеше дрондар бар.) Бірақ ол "жұмыс істейтін аралар" мен "дрондардың" арақатынасы өте маңызды болатын жағдайға тап болмауы керек. Міне, осы және пристально қадағалауға заманауи басшылары, барынша поощряя бірінші азайта дейін барынша ықтимал деңгейін саны екінші. 24. Мансап пен оның негізгі түрлеріне анықтама беріңіз. Мансап-бұл қызметкердің өзінің еңбек болашағы туралы субъективті саналы пікірлері, өзін-өзі көрсетудің және еңбекпен қанағаттандырудың күтілетін жолдары; бұл мансаптық өсу, дағдыларды, қабілеттерді, біліктілік мүмкіндіктерін және қызметкердің қызметіне байланысты сыйақы мөлшерін кеңейту. Сондай-ақ, мұндай анықтама бар: іскерлік мансап дегеніміз - бұл қызметкердің қызметтік иерархия сатыларында алға жылжуы немесе жеке ұйым аясында да, өмір бойы да сабақтардың дәйекті өзгеруі, сонымен қатар сондай-ақ, адамның осы кезеңдерді қабылдауы. Демек, мансаптың объективті және субъективті жағы бар. Кәсіби және ұйымішілік мансапты ажыратыңыз. Кәсіби мансап белгілі бір қызметкердің кәсіби қызметі барысында дамудың әртүрлі кезеңдерінен өтетіндігімен сипатталады: оқыту, жұмысқа орналасу, кәсіби өсу, жеке кәсіби қабілеттерін қолдау, сайып келгенде, зейнетке шығу. Бұл кезеңдерді белгілі бір қызметкер әртүрлі ұйымдарда жүйелі түрде өткізе алады. Ұйымішілік мансап-бұл бір ұйым шеңберіндегі қызметкердің даму сатыларының дәйекті өзгеруі. Ұйымішілік мансап, әдетте, келесі бағыттарда жүзеге асырылады: тік, яғни құрылымдық иерархияның жоғары сатысына көтерілу; көбінесе мансап тұжырымдамасы онымен байланысты, өйткені мұнда алға жылжу ең айқын; көлденең-бұл қызметтің басқа функционалды саласына көшу немесе ұйымдық құрылымда қатаң ресми бекітілмеген сатыда қызметтік рөлді орындау (бағдарлама жетекшісі, уақытша жұмыс тобы және т. б.) немесе сыйақыны барабар өзгерте отырып, атқаратын саты шеңберіндегі міндеттерді кеңейту және күрделендіру; центрипеталь-бұл қызметкерлер үшін өте тартымды болып табылатын ұйымның өзегіне, басшылығына көшу; ол ақпараттың бейресми көздеріне қол жеткізуден, сенімді үндеулерден және басшылықтың жеке маңызды тапсырмаларынан, кездесулер мен жиналыстарға шақырулардан көрінеді. 25. Менеджер мансабының негізгі модельдерін сипаттаңыз. «Трамплин» қызметтік мансабының моделі Ең жоғары лауазымға тағайындалғаннан кейін, үлкен ұжымды басқаруды, төтенше жағдайларда күрделі шешімдер қабылдауды қажет етпейтін, аз қарқынды жұмысты орындай отырып, қызмет сатысына жоспарлы түсу басталады. Алайда, менеджер мен маманның кеңесші ретіндегі үлесі кәсіпорын үшін құнды. Психологиялық тұрғыдан алғанда, бұл модель «Баспалдақ» қызметтік мансабының үлгісі Жылан мансабының моделі көшбасшы мен маманға жарамды. Ол қызметкерді әр қысқа уақытқа (1-2 жыл) тағайындау арқылы бір лауазымнан екінші лауазымға көлденең ауыстыруды қарастырады. Мысалы, шебер менеджерлер мектебінде оқығаннан кейін дәйекті түрде диспетчер, технолог және экономист болып жұмыс істейді, содан кейін цех бастығы лауазымына тағайындалады. Бұл желілік менеджерге жоғары лауазымда пайдалы болатын басқарудың нақты функцияларын тереңірек зерттеуге мүмкіндік береді. Кәсіпорын директоры болмас бұрын, менеджер 6-9 жыл бойы директордың кадрлар, сауда және экономика жөніндегі орынбасары болып жұмыс істейді және қызметтің маңызды бағыттарын жан-жақты зерттейді. Бұл модель басқару аппаратындағы кадрлардың тұрақты қозғалысын, нақты мақсат пен қозғалыс жүйесінің болуын және ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық климатты егжей-тегжейлі зерттеуді қамтиды. «Жылан» мансап моделі Мансап моделі белгілі бір белгіленген немесе ауыспалы жұмыс мерзімі аяқталғаннан кейін басшының немесе маманның кешенді бағалаудан (аттестаттаудан) өтуін болжайды, оның нәтижелері бойынша жоғарылату, ауыстыру немесе төмендету туралы шешім қабылданады. Бұл мансап келісімшарт түрінде еңбек шартын қолданатын бірлескен кәсіпорындар мен шетелдік фирмаларға ұсынылуы мүмкін. Философиясында бұл американдық мансап моделі, адамның индивидуализміне бағытталған. Белгілі бір кезеңнен кейін (мысалы, цех бастығы ретінде 5 жыл жұмыс) ол қажетті зерттеулердің толық жиынтығымен менеджерлер мектебінде қайта даярлаудан өтеді. Егер оның кәсіби білімі мен дағдылары, әлеуеті мен біліктілігі, денсаулығы мен жұмыс қабілеттілігі жоғары болса және еңбек ұжымындағы қарым-қатынас жанжалсыз болса, онда ол тағайындау немесе сайлау арқылы жоғары лауазымға орналасуға ұсынылады. 26. Қазіргі мансап құрылымына не кіреді? Мансап бағдарламасын анықтаңыз. Қазіргі мансап құрылымы өндіріс жүйесі ретінде алты негізгі ұстанымды қамтиды: 1. "Орын ауыстыру кеңістігі". Біз ұйымдық құрылымдарға, штат кестелеріне және мансап формаларына немесе спорттық тілмен айтқанда жүгіру жолдарына байланысты лауазымдарды жеткізу және оларды иелену арқылы кәсіпорынның мансаптық мүмкіндігі туралы айтып отырмыз. 2. Орын ауыстырудың себептері мен негіздері. Бұл бос жұмыс орындарын босату кезінде пайда болатын бос орындардың пайда болуы, сондай-ақ әлі де бос емес лауазымдар айналасында белгілі бір жағдай жасау мүмкіндігін білдіреді. Бос жұмыс орындарының пайда болуының көптеген себептері бар, мысалы, қазіргі уақытта қызметінен босатылуы керек белгілі бір адамға лауазым құру. 3. Бағыттағы орын ауыстырулар. Үш бағыт бар: тік, көлденең (ротация) және көлденең, бірақ перспективалы жобалық топқа. 4. Жылжыту профильдері. Олар позицияның тұрақтылығы жағдайында пайда болады және тұрақты иерархиясы бар және көптеген біртекті (біртекті) лауазымдары бар ірі кәсіпорындарға тән. Мұндағы мансап тек иерархиялық баспалдақтағы позициямен анықталады, яғни.бұл тік қозғалыстың нұсқасы, бірақ міндеттер профилін сақтай отырып. 5. Қозғалыс жиілігі және жылжу жылдамдығы. Бұл Кәсіби мансап туралы, мысалы, экономисттен бастап бас экономистке дейін. Бұл қызметкерлердің өз лауазымдарында болу уақытымен анықталады және ең алдымен иерархия деңгейі арасындағы кедергілерге, сондай-ақ байланысты жұмыс салалары арасындағы функционалдық айырмашылықтарға байланысты. 6. Қызметкерлердің мансаптық мәселелерін шешудегі кәсіпорынның белсенділік деңгейі. Белсенділігін арттыру мақсатында іс-шаралар өткізуді көздейді, қызметкерлерді дамыту жүйесінің бірі ретінде мансаптың барлық негізгі сипаттамалары. Бұл ұстаным құқықтық реттеуге, кәсіпорынның көлеміне және оның даму динамикасына байланысты. 27. Мансапты жоспарлаудың мәні мен артықшылықтары қандай? Мансапты жоспарлаудың негізі көбінесе карьерограмма деп аталады, 5-10 жылға арналған бұл құжат, бір жағынан, әкімшіліктің қызметкердің көлденең және тік қозғалысы бойынша міндеттемелерін, екінші жағынан, оның білім, біліктілік, кәсіби шеберлік деңгейін көтеру міндеттемелерін қамтиды. Басқарудың жоғарғы деңгейі үшін карьерограмма күрделі құрылымға ие. Мансапты дамыту қызметкердің өзі үшін және ұйым үшін белгілі бір артықшылықтар жасайды. Қызметкер үшін артықшылықтар: - ұйымдағы жұмысқа қанағаттанудың жоғары деңгейі, өмір сүру деңгейін жоғарылатудың кәсіби өсуіне мүмкіндік берді.; - жеке кәсіби перспективалар туралы нақты көзқарас және өз өмірінің басқа аспектілерін жоспарлау мүмкіндігі; - болашақ кәсіби қызметке мақсатты дайындық мүмкіндігі; - еңбек нарығындағы бәсекеге қабілеттілікті арттыру. Ұйым келесі артықшылықтарға ие болады: - кәсіби қызметін осы ұйыммен байланыстыратын ынталы және адал қызметкерлер, бұл еңбек өнімділігін арттырады және жұмыс күшінің ауысымдылығын төмендетеді; - қызметкерлердің және бүкіл ұйымның кәсіби дамуын олардың жеке мүдделерін ескере отырып жоспарлау мүмкіндігі; - Кәсіптік оқыту қажеттілігін айқындаудың маңызды көзі ретінде жекелеген қызметкерлердің мансабын дамыту жоспарлары; - кәсіби өсуге мүдделі, негізгі лауазымдарға жылжыту үшін дайындалған, дәлелді қызметкерлер тобы. 28. Мансапты дамыту шарттарын атаңыз. Менеджер мансабын дамытудың негізгі проблемалары неде? Мансапты дамыту жоспарын іске асыру ең алдымен қызметкердің өзіне байланысты. Бұл жағдайда осы жоспарды жүзеге асыруға мүмкіндік беретін шарттардың барлық жиынтығын есте ұстаған жөн: - атқаратын лауазымындағы жұмыс нәтижелері. Өз міндеттерін сәтті орындау-алға жылжудың маңызды шарты. Өз міндеттерін орындай алмайтын қызметкерлерді жоғарылату жағдайлары өте сирек кездеседі; - кәсіби және жеке даму. Қызметкер кәсіби дамудың барлық қол жетімді құралдарын пайдаланып қана қоймай, жаңадан алған дағдыларын, білімі мен тәжірибесін көрсетуі керек; - жетекшімен тиімді серіктестік. Мансапты дамыту жоспарын іске асыру көбінесе қызметкердің атқаратын қызметі мен әлеуетін ресми және бейресми түрде бағалайтын көшбасшыға байланысты, қызметкер мен жылжыту туралы шешім қабылдайтын ұйымның жоғары басшылығы арасындағы байланыстың маңызды арнасы болып табылады, қызметкердің дамуы үшін қажетті ресурстарға ие; - ұйымдағы елеулі жағдай. Ұйымдастырушылық иерархияда алға жылжу үшін ұйым қызметкердің бар екендігі, оның жетістіктері мен мүмкіндіктері туралы білуі керек. Қызметкер өзін кәсіби жетістіктер, сәтті қойылымдар, баяндамалар, есептер, шығармашылық топтардың жұмысына, бұқаралық іс-шараларға қатысу арқылы көрсете алады. Бұл жағдайда адами ресурстар бөлімімен сәтті серіктестік өте маңызды, оның қызметкерлерінің қызметкердің әлеуеті туралы оң пікірі оның мансабының үдемелі дамуының қажетті шарты болып табылады. Кез-келген ұйымдастырушылық процесс сияқты, мансапты дамыту қажет тиімділігін бағалау. Бұл процесс ең алдымен бағытталған жалпы ұйымның тиімділігін арттыру, оның нәтижелері басқару саласында тиімді жұмыс. 29. Ұйым персоналының даму мәні мен міндеттері. Ұйым персоналының даму факторлары. Персоналды дамыту (ПД) – персонал менеджменті қызметінің орталық саласы. Жұмыс орындарын жарнамамен жиі байланысты емес персоналды маркетингтен айырмашылығы, персоналды дамыту әрдайым оң қабылданады, өйткені ол кадрлық әлеуетті дамытуға ұмтылады. Экономикалық тұрақсыз кезеңдерде персоналды дамыту мәселесі кейде артта қалады, бірақ дағдарыс жағдайында оның тұжырымдамаларын әзірлеу экономикалық өсудің алғышарттарын жасайды. Персоналды дамыту дәстүрлі түрде олар тағайындалған кәсіпорын басқаратын және қаржыландыратын оқу процестеріне негізделген. Оқытудың мақсатықызметкерлердің зияткерлік әлеуетін дамыту. Сонымен қатар, білім алу және біліктілікті арттыру процесі оның ресми нәтижесінен немесе қол жеткізілген білім деңгейінен кем емес7 Персоналды дамыту міндеттері: 1. Жаңа өнім шығару мақсатында біліктілікті арттыру, өндіріс құралдарын дұрыс пайдалану, техникалық қызмет көрсету және жөндеу кадрларды даярлау және қайта даярлау, заманауи технологияларға оқыту. 2.Қарым-қатынас жасау, топта жұмыс істеу қабілеті. 3.Станоктың, қондырғының, бөлімшенің немесе кәсіпорынның қатесіз жұмысын қамтамасыз ететін іс-әрекеттерді дәл орындау мағынасында еңбек, технологиялық, қаржылық, өндірістік жұмыс тәртібінің өсіп келе жатқан рөлінің маңыздылығын түсіну. Бұған қызметкердің жұмыс ережелеріне сыни көзқарасы, оның еңбек процестерін және клиентпен қарым-қатынасты оңтайландыру бойынша ұсыныстары кіреді. 4.Қызметкердің жүйелі сапасы ретінде жауапкершілікті қалыптастыру және оның түрлерін дамыту. 5. Персоналдың өз кәсіби дағдылары мен білімін дербес дамыту |