Дси сессия. ДСИ сессия-1. Инновацияларды пайда болуыны негізгі себептері, инновацияны функциялары, асиеттері, жіктелуі
 Скачать 227.22 Kb.
|
|
30. Қызметкерлерді оқыту циклінің негізгі кезеңдерін сипаттаңыз. Қызметкерлерді оқыту циклі бес кезеңнің жиынтығы ретінде ұсынылуы мүмкін: I кезең-персоналды оқытуға қажеттілікті анықтау, ол үш деңгейде жүзеге асырылуы керек: ұйым, құрылымдық бөлімше және нақты жұмыс орны. II кезең-қызметкерлерді оқытудың ресурстық қамтамасыз етілуін анықтау. Қажетті материалдық, қаржылық ресурстарды, сондай-ақ уақыт ресурстарын анықтауды қамтиды. III кезең-оқыту бағдарламаларын әзірлеу. Бұл кезең нақты кәсіпорынның талаптарын ескере отырып, жеке де, оқыту ұйымдарының (біліктілікті арттыру институттары және т.б.) стандартты ұсыныстары негізінде де жүргізілуі мүмкін. IV кезең-оқыту жүргізу. V кезең - оқытуды қорытындылау және оқытудың жаңа циклына шығу. Айта кету керек, оқыту моделі спираль болып табылады. 31. Ұйымдағы персоналды дамытудың негізгі әдістері қандай? Персоналды дамыту әдістерінің ішінде мыналарды бөлуге болады: 1) ұйымның кадрлық әлеуетін қалыптастыру және дамыту әдістері; 2) әрбір қызметкердің әлеуетін дамыту әдістері. Бірінші топқа ұйымдық құрылымдарды дамыту әдістері, штат кестесін құру; менеджменттің корпоративті сәйкестігін жақсарту әдістері; тұлғааралық қарым-қатынасқа және қолайлы микроклимат құруға ықпал ететін жанжалды басқару әдістері; менеджердің топтық жұмыс техникасы кіреді. Белгілі бір тұлға деңгейіндегі қызметкерлердің дамуы екінші топ әдістерінің мазмұнын құрайды. Оларға жұмысшыларды, мамандарды және басшыларды даярлау және қайта даярлау әдістері; ұйымнан тыс біліктілікті арттыру әдістері; фирмалық бір күндік немесе апталық семинарлар (мысалы, Сименссеминар); конференциялар, топтық пікірталастар; дуалды менеджменттренингтер (ғалымдармен бірлесіп нақты шаруашылық міндеттерді шешу); модерация немесе шығармашылық пікірталас процесінде мәселелерді модератордың ветосынсыз шешу әдістері, яғни. пікірталас жүргізетін адамда, мысалы, бұл танымал телешоуларда жасалады; шығармашылықты дамытуға ықпал ететін әдістер жүйесі (эвристикалық әдістер, іскерлік ойындар). 32. Ұйымдағы білімді басқару деңгейлері. I деңгей. Қызметтерде, бөлімдерде, басқармаларда зияткерлік деңгейді (өзіндік жеке IQ) арттыру. Егер бөлімнің, учаскенің қызметкерлері кезеккезек, ай сайын, осы бөлімнің жиналысында осы қызметкер жетекшілік ететін мәселелер туралы есеп берсе және мұқият талдаудан кейін есеп берсе, нәтиже үлкен болады деп болжанады. Бұл тәсіл бүкіл бөлімшенің тиімділігін арттырады. Сонымен қатар, ұйым қызметкерлерінің уақыты үнемделеді (олар көптеген материалдарды талдау негізінде маманның тұжырымдарын тыңдайды), спикердің өзі де тексеріледі. Бұл деңгейде қызметкерлердің өз бетінше оқуы, сондай-ақ олардың шығармашылығы (рационализация) белсенді түрде құпталады. II деңгей. Оқытудың корпоративтік нысандары және білім базаларын құру. Бұл деңгейді іске асыру өте маңызды сапалы жұмыс істейтін корпоративтік орталықтар (оқу семинарлары, конференциялар) және білім мен ғылым туралы құнды ақпарат жинау жұмысын жолға қою табысты технологиялық шешімдерді қамтиды. Егер ұйымда оқытуға немесе семинарға барған әр қызметкердің есебін ұсыну жүйесі, осы есепті талдау және кейіннен сол оқу орталықтарына немесе басқа оқыту құрылымдарына бара алатын мамандардың тұжырымдарын есепке алу жүйесі қабылданса, ұйымның тек алға қарай дамуына алып келеді. III деңгей. Корпоративтік емес оқыту. Ұйым қызметкерлерін шетелдік тағылымдамаларға серіктестік және корреспонденттік қатынастар орнатылған және тағылымдамадан өтушілерді қабылдайтын нақты мамандардың кәсіби деңгейі жақсы тексерілген фирмаларға ғана жіберген жөн. 33. Ұйым персоналының стратегиялық дамуының ерекшеліктері қандай? Персоналды дамытудың стратегиялық маңыздылығын түсіну қызметкерлердің жеке ресурстары орталық стратегиялық ресурстарға айналған кезде және сонымен бірге ұйым шығындарының ең маңызды бөлігі болған кезде пайда болады. Персоналды дамытудың негізгі өндірістік мақсаттары әлеуметтік зерттеулер мен еңбек ұжымдарының сипаттамаларын талдау нәтижесінде қалыптасады. Кейіннен бұл мақсаттар бір кездері жергілікті және тактикалық мақсаттардағыдай стратегиялық маңызға ие болуы мүмкін, мысалы, өндірістің икемділігін қамтамасыз ету, тұтынушыға бағдарлану, инновацияларды тез енгізу, жабдықтың тоқтап қалу уақытын қысқарту. Персоналды дамыту стратегиясы үшін оның басшылық әзірлеген компанияның жалпы стратегиясына сәйкестігі маңызды. Қазіргі заманғы фирмалар қызметкерлердің дамуын топтық менеджментті одан әрі дамыту және демографиялық басқару стиліне көшу үшін қызметкерлердің жеке дамуымен көбірек байланыстырады. Қызметкерлердің стратегиялық дамуы жетекші рөл қызметкерлердің жеке дамуына тиесілі ұйымның кадрлық әлеуетін дамытуға бағытталған. Персоналды дамыту дәстүрлі түрде персоналды басқарудың негізі болып табылады және ең алдымен кәсіпорынның әлеуметтік – экономикалық саясаты саласында орналасқан ұйымдастырылған оқу процесі болып табылады. 34. Персоналды бағалау түсінігі. Персоналды бағалау жүйесі өндірістік практиканың мотивация, мансапты жоспарлау, біліктілікті арттыру, персоналды реттеу сияқты ұғымдарымен тығыз байланысты. Персоналды бағалаудың осы түсінігінен оны екі компонентке бөлу қисынды түрде жүреді: 1) еңбекті бағалау; 2) персоналды бағалау. Еңбекті бағалау персоналдың нақты мазмұнын, сапасын, көлемін және қарқындылығын жоспарланғанмен салыстыруға бағытталған. Қызметкерлердің жоспарланған жұмыс сипаттамалары жоспарлар мен бағдарламаларда, технологиялық карталарда, кәсіпорын жұмысында ұсынылған. Персоналды бағалау қызметкердің өзі айналысатын нақты қызмет түрін орындауға дайындық деңгейін зерделеуді, өсу (ротация) перспективаларын бағалау мақсатында оның әлеуетті мүмкіндіктерінің деңгейін анықтауды, сондай-ақ кадр саясатының мақсаттарына қол жеткізу үшін қажетті кадрлық іс-шараларды әзірлеуді көздейді. Персоналды бағалау көрсеткіштерінің барлық түрлерін үш топқа бөлуге болады: * еңбек нәтижелілігі; * кәсіби мінез-құлық; * жеке қасиеттер. 35. Қызметкерлерді бағалау әдістері. Қызметкерлердің еңбек қызметін, кәсіби және жеке қасиеттерін бағалау үшін қолданылатын әдістерді үш негізгі топқа бөлуге болады: • бір қызметкерді бағалауға арналған жеке бағалау әдістері; • адамдар тобын бағалауға және ұжымдағы әр қызметкердің маңыздылығын анықтауға арналған топтық бағалау әдістері; • жеке және топтармен бірге қолданылатын және персонал туралы объективті ақпаратты жинауға және өңдеуге бағытталған бағалаудың техникалық әдістері. Бірінші және екінші әдістер тобында бағалаушылар ретінде басшылар да, әріптестер де, бағалаушының бағыныштылары да әрекет ете алады. Сонымен қатар, персоналды бағалаудың барлық әдістерін екі топқа бөлуге болады: персоналды бағалаудың дәстүрлі әдістері және қызметкерлерді бағалаудың дәстүрлі емес (жаңа) әдістері. Қызметкерлерді бағалаудың ең көп таралған дәстүрлі әдістеріне мыналар жатады: іскерлік қасиеттер бойынша бағалау (балдық немесе балдық емес, яғни бағаланатын адамның жеке басына сәйкес келетін сапа нұсқаларын таңдау негізінде бағалау); қызмет нәтижелері бойынша, атап айтқанда, олардың маңыздылығын ескере отырып, белгіленген міндеттерді орындау дәрежесі бойынша бағалау; "мақсаттар бойынша басқару" жүйесіндегі бағалау (басшы мен қызметкерлердің бірлескен мақсаттар қоюын, мақсаттарға қол жеткізу құралдары мен кезеңдерін бірлесіп таңдауды, ағымдағы кезеңдік бағалауды, сондай-ақ талқылау арқылы қорытынды бағалауды болжайды). 36. Персоналды аттестаттау. Бұл қызметкердің қызметін белгілі бір шарттар мен талаптарға сүйене отырып бағалау нысаны. Персоналды бағалаудан айырмашылығы, сертификаттау Заңмен реттелетін және рәсімделген процесс болып табылады. аттестаттау Міндетті түрде тұрақты мемлекеттік кәсіпорындарда өткізіледі. Коммерциялық ұйымдар персоналды аттестаттауды жүргізе алады, ол үшін тиісті құралдар мен реттеуші құжаттарды әзірлейді. Персоналды аттестаттаудың негізгі мақсаттары Басты Қызметкердің жұмыс тиімділігін бағалау. Маманның атқаратын лауазымына сәйкестігін анықтау. Кәсіби дайындықтағы әлсіздіктерді анықтау. Қызметкерді одан әрі жетілдіру бағдарламасын әзірлеу. Қосымша Қызметкердің ұжымдық жұмысқа сәйкестік деңгейін анықтау. Өз міндеттерін орындау үшін адамда бар ынталандыруды анықтау. Қызметкердің одан әрі кәсіби өсуінің бағыттарын анықтау. Жалпы Кадр қызметінің жұмыс жүйесін жетілдіру. Жауапкершілік деңгейін және еңбек тәртібін күшейту. Ерекше Қысқартуға және таратуға жататын қызметкерлер мен бос жұмыс орындарының тізімін жасау. Компания ұжымында микроклиматты оңтайландыру. Персоналды аттестаттау түрлері мен түрлері Келесі аттестаттау ұйым персоналының барлық деңгейіне қатысты, бірақ Әкімшілік үшін ол кемінде екі жылда бір рет, ал қалған қызметкерлер үшін кемінде үш жылда бір рет өткізіледі. Сынақ мерзімі аяқталғаннан кейін сертификаттау оның бастапқы қызметін талдау нәтижелері бойынша жаңадан қабылданған қызметкерді одан әрі тағайындауға қатысты өзекті қорытынды алу үшін қажет. Қызметте жоғарылату кезінде аттестаттаудың міндеттері қойылатын талаптарды ескере отырып, қызметкерді жаңа лауазымға тағайындау үшін кәсіби перспективаларды, білімді, дағдыларды анықтау болып табылады. Қызметкерді басқа құрылымдық бөлімшеге ауыстыру кезінде аттестаттау функционалда және қажетті кәсіби сапаларда түбегейлі айырмашылықтары бар қызметкерді басқа лауазымға ауыстыру кезінде орын алады. 37. Мотивация ұғымы және түрлері. Мотивация (ағылш. motіvation) – қолданылу ыңғайына қарай қазақша "ниет", "түрткі", "кірісу", "жігерлену", "ынталану" сөздерінің мағынасына жақын келетін, қазіргі заман мәдениеті мен гуманитарлық ғылымдарында кең қолданылатын ұғым. Бұл ұғымды алғаш рет немістің иррационалды волюнтаризм философы А.Шопенгауэр өзінің философиялық шығармасында жеткілікті төрт негіздің бірі ретінде қарастырған. Moveo латынша сөз болып, "қозғалу, әрекет ету" мағынасын береді, демек motіvation сөзбе сөз мағынада "қозғалту, әрекетке келтіру" мағынасын береді. Бірақ қазіргі заман мәдениетінде ол тіке мағынасында емес, көбіне көп ауыспалы, жетілдірілген, түрлендірілген мағынада қолданылады. Ішкі және Сыртқы мотивация Ішкі мотивация - сыртқы орта қалай болуына қарамастан мотивациялық талпыныс ішкі ниеттен оянады және мақсат атаулы субъективті болады. Онда міндеттің өзі құштарлық және шаттық туғызады. Сыртқы себеп емес, ішкі ұнату негізгі қозғалыс түрткісі болады. Ішкі мотивацияның артықшылығы, міндетке қарата ішкі құштарлық оянған жағдайда адамның өз артықшылықтары түгел іске қосылады және міндетті орындауға қажетті қабілет пен өнерді өздігінен үйренеді. Сыртқы мотивация - мотивация тұрақты талпындырушы ретінде көбінесе сыртқы орта талаптарынан қоздатылады. Мұнда кіріс, мәртебе, мансап секілді сыртқы нәрселердің талабымен мақсатқа белсену туады және оның белсенуі ішкі мотивация ниетімен қайшыласып та жатады. Яғни, өз талпынысын соншылық сүйе қоймайды, бірақ қажеттілік үшін соған барынша талпынуға мәжбүр болады. Сыртқы мотивация жекенің сыртынан келеді. Әрекет өз табысынан рахаттану үшін емес, ақша табу, мансапқа жету, мүдде, балл алу, мәжбүрлену, жазалану секілділер сыртқы мотивацияға ілік болады. Ондағы шабыттандыру әлдебір сыртқы талаптардан тууы мүмкін. Жалданып істеу, біреуге тәуелді болу, тұрмыс жағдайының нашарлығы, қорқу, ұялу дегендер осы түрдегі мотивацияға себеп болады. Кейбіреулердің айтуынша сыйлық алу мен медаль тағу да сыртқы мотивацияға жатады екен. 38. Мотивацияның негізгі теориялары. А. Маслоу бойынша қажеттілік пирамидасы. Маслоу адамдарды бұрын тәжірибесі бар, әрі білімді деп қана қарамай, оларды өзін - өзін жетілдіретін және өзін – өзін меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде қарастырады. Ол адамдарда иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттлік болатындығын мойындайды. А. Маслоу бұл қажеттіліктерді бес категорияға бөледі. Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай әрекет етуге мәжбүр ететін іштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А.Маслоу, Д.Маккеланд, Ф.Герберг және басқалар жатады.Бұндай теориялар адамдардың қажеттіліктеріне бағытталған. Бұндай теорияны жақтаушыларға Абрахам Маслоуды жатқызуға болады. А.Маслоудың мотивация теориясы: Маслоудың қажеттілік иерархиясы. Бұның негізгі ойы адам қажеттіліктері. Бұл ертедегі теория. Бұл жерде адамның қажеттіліктерін 5 топқа бөлген: • Физиологиялық қажеттілітер; • Адамның қауіпсіздігі; • Әлеуметтік қажеттіліктер- махаббат сезімі, достық; • Адaмды силау қажеттілігі; • Өзін-өзі көрсету; Маслоу теориясына ұсынсақ, адам қажеттіліктерін белгілі бір орынға біріктіруге болады. Ең үлкен қажеттілік бұл өзін-өзі көрсету. Себебі адам әлеуметтік ортада өскісі келеді сондықтан бұл процесс шексіз. 39. Бастапқы және қайталама қажеттіліктер. Физиологиялық қажеттіліктерге азық-түлік, ауа, баспана және т.б. қажеттілігі кіреді. адам өмір сүру үшін қанағаттандыруы керек, денені өмірлік жағдайда ұстау керек. Өзін-өзі сақтау қажеттілігі адамдардың тұрақтылық пен қауіпсіз жағдайға деген ұмтылысы мен тілегіне байланысты: жақсы тұрғын үйге, қорқыныштан, аурудан, аурудан және басқа азаптан қорғану. Адамның әлеуметтік топқа тиесілі болуы бірлескен іс-шараларға, достыққа,махаббатқа, белгілі бір адамдардың тобына кіруге, қоғамдық іс-шараларға қатысуға және т.б. қатысу ниетімен түсіндіріледі. Тану мен құрметтеудің қажеттілігі адамдардың құзыретті, күшті, қабілетті, өзін-өзі сенімді сезінуін, сондай-ақ басқалардың оларды осындай және құрметтеу деп тануын көрсету. Өзін-өзі таныстыру қажеттілігі адамның өз білімдерін, қабілеттерін және іскерлік,өз білімдерін, қабілеттерін және іскерлік, басқару және саясатта өзін-өзі растау дағдыларын барынша толық пайдалануды қалайтындығын көрсетеді. Алғашқы екі топтың қажеттіліктері бірінші, ал келесі үшеуі қайталама 40. Маслоу Пирамидасы. Макклелландтың қажеттілік теориясы. Макклеландтың қажеттілік теориясы мотивациялық модель болып табылады жетістікке, күшке және тәуелділікке деген қажеттіліктің менеджмент жағдайындағы адамдардың іс-әрекетіне қалай әсер ететіндігін түсіндіруге тырысады. 1940 жылдардың басында, Авраам Маслоу өзінің қажеттілік теориясын құрды. Бұл теория адамдардың негізгі қажеттіліктерін анықтады: физиологиялық, қауіпсіздік, тиесілі, бағалау және өзін-өзі актуалдау. Маслоу бойынша қажеттілік пирамидасы. Маслоу адамдарды бұрын тәжірибесі бар, әрі білімді деп қарамай, оларды өзін-өзін жетілдіретін және өзін-өзі меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде қараcтырылады. Ол адамдарда иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттілік болатындығы мойындайды. А.Маслоу бұл қажеттіліктерді бес категорияға бөледі. • Физиологиялық қажеттілік өмір сүру үшін керек. Бұған тамақ, су, баспана, демалу және жыныстық қатынас қажеттіліктер жатады. • Қауіпсіздік, қорғану, және болашаққа сенімділік қажеттіліктеріне қоршаған орта тарапынан болатын физикалық және психологиялық қауіп қатерден қорғану қажеттілігі, болашақта физиологиялық қажеттіліктің қанағаттандырылуы мүмкін. • Әлеуметтік қажеттілік– бұл бір нәрсеге немесе біреулерге қатыстылық сезімі, өзіңді біреулерден құрметтеу сезімі, әлеуметтік қарым-қатынас, құштарлық және сүйемелдеушілік сезімі. • Құрметтеу қажеттілігінеөзін-өзі құрметтеу, жеке басының жетістіктері, біліктілігі, басқа біреулердің оны құрметтеуі, мақұлдауы жатады. • Өзін-өзі көрсету қажеттілігі - өзінің потенциалды мүмкіндігін жеке ьасының өсіп жетілуін жүзеге асыру қажеттілігі. А.Маслоу көзқарасы «қажеттілік иерархиясы» әдістемесі деп аталады. 41. Көшбасшылық. Көшбасшылық тиімді басқарудың феномені ретінде. Көшбасшылық (ағылшын тілінен lead – басқару, ал leadership – басқара алу қабілеті деген мағынаны білдіреді) – бұл адамдарды өз-өзін белгілі бір мәнерде ұстауына мәжбүр ету арқылы олардың мінез-қылықтарына әсер ету үшін басқарушының қолданатын құралы. Көшбасшы (ағылшынша leader – басқарушы деген мағына білдіреді) – бұл басқа адамдарды, олардың алғашқы ниеті қандай болғанына қарамастан, өзі қалаған нәрсені жасауға көндіре алатын адам болып табылады, сонымен қатар топтағы адамдардың қасиеттері мен қабілеттерін қолдана отырып, оларды көшбасшы мақсатын іске асыруға бағыттай алады. Көшбасшылықты әдетте ақыл, сауаттылық деңгейі, сенімділік пен әлеуметтік қатысу, әлеуметтік-экономикалық статус түсініктерімен байланыстырады . Көшбасшы мен Басшы деген ұғымдардың мағынасы ажырата білу керек. Басшы – бұл жұмысты беруші және сол жұмыстардың орындалуына жауап беруші адам. Бұл адамның лауазымы. Жақсы басшы қызметкерлері орындаған жұмысты реттеп қабылдап отырады. Ал, Көшбасшы адамдарды жандандырады, мақсатқа жетуде болашақты көр қасиеті арқылы адамдарды ортақ мақсатқа бағыттайды. Көшбасшы міндетті түрде беделді тұлға болуы керек, алайда сонымен қатар басқа да маңызды қасиеттер де бар. Олардың ішінде басты қасиеттердің бірі – қасындағы адамдармен қарым-қатынас жасай алуы, ол әдетте сенімділікпен қатар жүреді. Адамдармен сөйлескен әрбір кезді көшбасшы олардың сенімділігіне ие болу іске асырылған немесе айырылып қалған мүмкіндік ретінде қарау керек. Ең алдымен ол үлкен әріпті психолог бола алуы тиіс. Адамдармен сөйлесу, қарым-қатынас жасау арқылы оларды іске, қызмет етуге ынталандыру кезінде оның гумандылығы байқалады. Айналадағы адамдарға әсер ете алатындай көшбасшы болу тек оның еркі мен қолда бар билігіне ғана тәуелді болмайды, оған деген жол жоғарғы түсінушілік пен өзін-өзі басқарудан құралады. Көшбасшының тағы бір ерекшеліктердің бірі – алдына мақсат қойып, оған жете алуы. Ол өзінің нені нақты қалайтынын жақсы білуі керек және оны іске асыру үшін керекті қадамдарды алдын ала жоспарлай алуы қажет. Ол мақсаттар жұмысқа, қарым-қатынастарға, өзін-өзі дамытуға немесе материалды нысандарға бағытталса да, ең бастысы үдеріс әр уақытта бірдей жүреді. Белгілі бір мақсатқа жету үшін көшбасшыға мәселелерді шешіп, соған сәйкес шешімдер шығару керек. Болашаққа мақсаттарды құру мен оларды орындауға бағытталған адамның ұмтылысы оның бойында керекті қасиеттерді сіңіртеді, белгілі бір әрекеттерге ынталандырады. Сондай-ақ ол неғұрлым тезірек тиісті шешім қабылдаса, соғұрлым оның жұмысы өнімді болады. Мақсатқа жету кезінде көшбасшы сабырлы және дипломатты болуы керек. Ол қасиеттер өзіне деген сенімділікпен және жақсы жасалынған жұмысты көре алумен қатар жүруі тиіс. Екінші жағынан, ол қайсарлығымен де танылу керек, басқа жағдайда жоғарыда айтылған қасиеттер әлсіздіктің белгісі болып қалмақ. Көшбасшылықтың фундаменталды қағидаларының бірі ұйым ішінде басқалардан өзіне деген жақсы қарым-қатынас пен жақсы жұмыс орнын күтуі болып табылады. Егер бұл күтулер жиі орындалып тұрса, онда оның нәтижелері де жақсы болады. Ол күтулердің орын алмауы мен әр кездегі сенімсіздік нәтижесінде адам бойында жағымсыз сезімдер туады. Көшбасшының тағы бір оң қасиеті – оның қайсарлығы болып табылады. |