Исследование и совершенствование социальнопсихологического климата в трудовом коллективе организации

• Название: Исследование и совершенствование социальнопсихологического климата в трудовом коллективе организации
• Дата: 10.04.2023
• Размер: 282.96 Kb.
• Имя файла: nauchno-issledovatelskaya_rabota.docx
• Тип: Научно-исследовательская работа; #1050284
• страница: 7 из 13

2.3.Анализ социально-психологического климата в организации

В ООО «Гермес» в качестве мероприятия разработан «Кодекс поведения работников». Основные принципы Кодекса приведены ниже.

Кодекс поведения:

1. 
   Имидж компании — наша честь и гордость.
   
2. 
   Желание инвестора — для нас закон.
   
3. 
   Творческий потенциал каждого — стремление к общей цели.
   
4. 
   Трудовой коллектив — наша общая семья.
   
5. 
   Полному доверию — высочайшую ответственность
   
6. 
   Организуй самого себя: делай трудное — привычным, привычное — легким.
   

Данная философия управления является основным, базовым элементом организационной культуры компании. Однако исследование уровня организационной культуры показало, что показатель уровня ОК равен 142 балла, т.е. уровень культуры средний. Состояние коллектива по секциям характеризуется следующими показателями: работа – 4,8 (заметное уныние), коммуникации – 4,2 (заметное уныние), управление – 5,4 (мажорное), мотивация и мораль – 5 (заметное уныние). Исследование проводилось на примере трех строительных бригад общим количеством 168 человек. (см. Приложение 1).

Проведенный анализ организационной культуры по методике OCAI наглядно показывает, что по направлению «иерархическая культура» текущее состояние организационной культуры ООО «Гермес» близко к желаемому (см. Приложение 2).



Рисунок 4. Диагностика организационной культуры ООО «Гермес»
Оценка организационной культуры при помощи инструмента OCAI проводилась на примере трех подразделений (три строительные бригады, 56 человек).

Заметным является различие в желаемой и настоящей культуре по направлению «рыночная культура» и «клановая культура», а также по направлению «адхократическая культура».

Высокий балл по направлению «рыночная культура» означает, что предприятие функционирует с ориентацией на внешнюю среду, а не на свои внутренние дела. Главный фокус сосредоточен на работе с клиентами, а критериями успеха являются прибыль, достижение конкурентоспособности. Путь к достижению продуктивности в такой организации — это четко поставленная цель и агрессивная стратегия. Таким образом, превалирует стремление к достижению результата, соответственно, лидеры расцениваются как суровые конкуренты и твердые руководители. Присутствует соперничество сотрудников между собой, стремление к победе в конкурентной борьбе — главная ценность компании с рыночным типом культуры.

Высокий показатель по направлению «иерархическая культура» характеризует главную цель компании - обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и единообразного функционирования. Она эффективна в условиях стабильного окружения, что позволяет ей жить по установленным правилам и процедурам, используя заранее отлаженные механизмы деятельности. Такой тип культуры можно также называть бюрократическим, так как действиями людей управляют процедуры. Лидеры ценятся как талантливые рационализаторы и организаторы, интегрирующую функцию выполняет строго сформулированная официальная политика организации. Работникам предоставляется гарантия долгосрочной занятости, а условием продвижения по службе является следование правилам.

Низкие оценки по текущему состоянию «клановой культуры» отражают стремление компании к контролю за деятельностью и ответственность за конечный результат, который должен отвечать строгим стандартам к конечному продукту. Поэтому руководство недостаточно заботится о комфортном окружении, а сотрудники высказывают заинтересованность в улучшении социально-психологического климата.

Невысокие показатели по направлению «адхократическая культура» объясняются также высокими действующими в отрасли стандартами, которые несовместимы с динамичным предпринимательством персонала. Качество и точность выполнения работ для компании важнее, чем инициатива и свобода работников.

Внастоящий момент на предприятии работает 600человек (см. табл. Таблица 9). ООО «Гермес» в рамках организационной культуры использует следующие методы при работе с персоналом:

— передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

— привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

— создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

—формирование вознаграждения двумя составляющими — в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой премию за выполнение определенной работы в срок;

— стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянства правил поведения в компании;

— доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

— развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в компанию лучших в своей профессии людей;

— обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей компании с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений.

Еще не маловажным фактором организационной культуры ООО «Гермес» является наличие своих традиций и корпоративных мероприятий с целью сплочения коллектива.

Примером это является создание собственной волейбольной команды, проведение корпоративных вечеров, один раз в неделю проведение игры в волейбол, аренда спортивного зала «Бригантина» г. Калуга для работников и т.д. Данные мероприятия являются хорошим методом сплочения коллектива, повышения настроения и работоспособности, а, главное, — укрепления уровня организационной культуры в целом. Тем не менее, исследование лояльности персонала к организации (три строительные бригады, 56 человек) по тесту Почебут Л.Г. и Королевой О.Е. (см. Приложение 3) показало низкий уровень лояльности персонала к организации. Оценки лояльности находятся в интервале -18  (-2)  +18. Данный факт свидетельствует о недостаточно продуманной системе мероприятий по социальному развитию коллектива.

Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие процессы, межличностные взаимоотношения, групповое поведение. Благоприятный социально-психологический климат, творческая активность работников формируются в коллективе с помощью таких социальных методов, как пропаганда и внедрение положительного опыта, новаторство и др. К социально-психологическим методам управления индивидуально-личностным поведением в ООО «Гермес» относятся: создание благоприятных условий труда для работников; формирование оптимальной системы управления (организационной структуры, видов контроля, наличие соответствующих должностных инструкций и др.); создание благоприятного психологического климата в коллективе; сложившиеся традиции и др.

Таким образом, изучение социально-психологического климата ООО «Гермес» показало, что в компании имеется средний уровень корпоративной культуры. У работников компании преобладает «заметное уныние» в отношении работы, а также в отношении коммуникации. Еще слабее показатели по мотивации персонала и морали. Корпоративная культура может быть по результатам исследования охарактеризована как «иерархическая». Изучение лояльности персонала ООО «Гермес» к организации показало низкий уровень лояльности. Это значит, что сотрудников не удерживают межличностные коммуникации и сложившийся климат внутри организации. При удобном случае они могут покинуть организацию и уйти на другое место работы.