Совершенствование организационной культуры предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф.. Исследование организационной культуры. 1 Понятие, составляющие элементы и факторы организационной культуры

• Название: Исследование организационной культуры. 1 Понятие, составляющие элементы и факторы организационной культуры
• Анкор: Совершенствование организационной культуры предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф
• Дата: 22.06.2022
• Размер: 1.64 Mb.
• Имя файла: bibliofond_561731.rtf
• Тип: Исследование; #610216
• страница: 2 из 7

1.2 Виды организационной культуры
Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

органическую;

предпринимательскую;

бюрократическую;

партиципативную.

Описание типов организационных культур представлено в табл. 1.1 (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).

Органическая организационная культура.

Фирма постиндустриальной эпохи - это открытая система, объединяющая фирму (ее внутреннюю среду) в единое целое с внешней средой (потребителями и конкурентами, государством и общественными движениями, глобальными технологическими, экономическими, социально-политическими факторами и т.п.). Отсюда можно выделить организационную культуру внешней и внутренней среды.

Организационная культура внутренней среды связана с деятельностью людей, работающих в организации. На уровне внутрифирменной жизни культура предполагает не только углубление разделения труда, но и выделение наиболее важных сфер такого разделения (например, сосредоточение на разработке высоких технологий и снижение издержек производства), а также совместимость выбранных приоритетных направлений.

Качество организационных структур любого типа в решающей степени определяется тем, насколько развита организационная культура фирмы. Высокий ее уровень позволяет соблюсти:

системный подход, т.е. учет факторов, воздействующих на объект и орган управления;

оптимальное сочетание централизации управления и самостоятельности его первичных звеньев;

максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

четкое определение функций, обязанностей и прав каждой из составных частей проектируемой структуры;

обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

предоставление полномочий на решение вопросов в каждом конкретном случае тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

приспособление отдельных подразделений аппарата управлениям ко всей системе и системы в целом к внешней среде.

Эффективное управление невозможно без создания внутри фирмы такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. А ведь именно «эффективное управление - жизненная необходимость для каждой организации». Этому способствует прежде всего организационная культура.

В фирмах с развитой организационной культурой коллектив характеризуется следующими основными чертами:

1) устойчивым взаимодействием, которое способствует прочности и стабильности его существования в пространстве и во времени;

) относительно высокой степенью сплоченности на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива;

) структурированности - определенной степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей, ответственностью между членами коллектива;

) организованностью, то есть упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку выполнения совместной коллективной жизнедеятельности;

) открытостью - то есть готовностью к принятию новых членов.

Иногда в организациях с низкой организационной культурой не уделяют достаточного внимания внутриколлективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах (синдром "испорченного телефона"). Кроме того, у подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия.

«Особенно негативно недостаток информации отражается на руководителях среднего звена и "ключевых" сотрудниках, которые составляют костяк любого предприятия и представляют собой наиболее квалифицированную, активную и инициативную его часть». Из-за слабой налаженности информационных потоков эта категория работников, желающая принимать участие в управлении фирмой, теряет уверенность в своей "нужности", полезности и со временем снижает эффективность в работе и даже может покинуть организацию. Поэтому важная обязанность администрации - создать четкую систему движения внутриорганизационной информации, что будет значительно способствовать формированию корпоративного единства всех людей, участвующих в работе предприятия.

Организационная культура внутри фирмы тесно связана с образовательными и воспитательными аспектами, прежде всего, с развитием человеческого капитала. Человеческий капитал - «капитал, представленный и воплощенный в индивидууме потенциальной способностью приносить доход, основанный на интеллектуальных способностях и таланте, а также знаниях и навыках, полученных в ходе образования и практической деятельности. Это физические, профессиональные, интеллектуальные возможности людей, их способность к деятельности, их личностные качества».

Организационная культура внешней среды более точно может быть определена как культура фирмы в ее взаимоотношениях с внешней средой.

Специалисты по менеджменту делят внешнюю среду на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относят:

поставщиков сырья;

конкурентов;

потребителей;

профсоюзы;

законы и государственные органы.

К среде косвенного воздействия относят: международные события, научно-технический прогресс, политические, экономические и социально-культурные факторы.

Развитая организационная культура способствует наиболее полному и эффективному освоению внешней среды.

Использование фирмой развитой организационной культуры в ее взаимоотношениях с внешней средой позволяет фирме отразить господствующие в обществе ценности и культурные установки, компромиссным путем устранить неизбежные противоречия между интересами общества и ее интересами.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

) работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

) рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

) работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

Предпринимательская организационная культура.

Важным шагом в деле выработки стандартов наилучшей деловой практики и повышения уровня предпринимательской организационной культуры является российский Кодекс корпоративного поведения. В апреле 2002 г. Кодекс корпоративного поведения в окончательной редакции был представлен российскому деловому сообществу на заседании Координационного совета по корпоративному управлению при ФКЦБ России. Как записано в его преамбуле, Кодекс представляет собой часть международной системы стандартов корпоративного управления. Поэтому основной главой Кодекса является глава о принципах корпоративного поведения. Они сформулированы на основе принципов корпоративного управления ОЭСР, международной практики, требований российского законодательства. И.В. Костиков отмечает, что Кодекс, учитывающий передовой зарубежный опыт, дал основу для системного анализа практики корпоративного управления, для формирования этических стандартов в сфере корпоративного управления.

Кодекс, базируясь на положениях действующего законодательства, выполняет функцию конкретизации и восполнения норм законодательства.

Данный Кодекс носит характер рекомендательного документа, но ФКЦБ последовательно работает над тем, чтобы обеспечить внедрение его рекомендаций в практику российских компаний. Те компании, которые избрали для себя политику следования положениям Кодекса, не лишены возможности детализировать их в собственных кодексах корпоративного поведения с учетом особенностей своей корпорации. Кодекс создает предпосылки для подобной свободы усмотрения, так как включает большое количество оценочных норм, а также требования о постоянном совершенствовании стандартов корпоративного поведения.

В декабре 2001 г. ведущими предприятиями Уральского федерального округа, разделяющими принципы Кодекса корпоративного поведения, было создано НП "Элитарный клуб корпоративного поведения". Членами Партнерства являются: ОАО "Свердловэнерго", ОАО "СУАЛ-Холдинг", ЗАО "Трубная Металлургическая Компания", ОАО "УГМК", ООО "Урал-Австро-Инвест", ОГУП "Уралагроснабкомплект", ОАО "Промышленная группа "Уралинвестэнерго", ОАО "Уральская нефтяная компания", ЗАО "ТД "Уралсевергаз" и другие. Основными задачами Партнерства являются:

внедрение Кодекса корпоративного поведения и повышение уровня организационной культуры;

повышение эффективности инвестиционных процессов и участие в создании необходимых условий для привлечения отечественных и иностранных инвестиций в регион;

защита прав и законных интересов инвесторов;

представление и защита интересов членов Партнерства в органах государственной власти;

разрешение споров в третейском суде.

В 2002 г. вопросы, связанные с применением Кодекса, были вынесены на обсуждение советов директоров 599 акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности.

Положения Кодекса берутся за основу при внесении изменений в устав и другие внутренние документы общества в связи с необходимостью реализации положений Кодекса.

Кодекс корпоративного поведения - не просто новое понятие для российских корпоративных отношений. Он должен "прижиться" в российской организационной культуре, в какой-то мере изменить менталитет российских хозяйствующих субъектов. Поэтому важна внутренняя готовность этих субъектов соблюдать положения Кодекса, дабы он не остался сугубо декларативным документом. В связи с этим должны быть созданы механизмы реализации положений Кодекса, которые могут содержать методы и корпоративного принуждения и стимулирования.

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

) работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

) лучший способ заставить организацию работать - нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;

) наиболее эффективный способ мотивации работников - вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

) властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;

) ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

) для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

В структуре предпринимательской организационной культуры выделяется корпоративная культура - это принятые в компании ритуалы, процедуры, символы, любые традиционные условия, способные помочь составить представление о компании как о культурном сообществе.

Формальная организация имеет сильную тенденцию превратиться в бюрократическую систему. В социологии существуют противоположные оценки и характеристики этой системы. М. Вебер высоко оценивал возможности бюрократии и считал развитие бюрократии положительной перспективой исторического процесса. По Веберу, идеальный тип бюрократии включает следующие свойства: управленческая деятельность осуществляется постоянно; установлена сфера власти и компетенции каждого уровня и индивида в аппарате управления: иерархия образует основной принцип контроля за чиновником, последний отделен от собственности на средства управления, а должность отделена от индивида, выполняющего административные функции; управленческая деятельность становится особой профессией; существует система образования по подготовке чиновников, управленческие функции документируются; в управлении господствует принцип безличности.

Главное достоинство бюрократии, по Веберу,  это высокая хозяйственно-экономическая эффективность: точность, быстрота, знания, постоянство управленческого процесса, служебная тайна, единоначалие, субординация, сведение к минимуму конфликтов и экономичность. Таковы основные достоинства бюрократического управления организацией. Главный же недостаток  игнорирование специфики конфликтных ситуаций, действия по шаблону, отсутствие необходимой гибкости. М. Вебер считал, что можно выработать определенные гарантии от бюрократических недостатков и злоупотреблений властью.

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

) работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

) организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

) поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

Партиципативная - для этого типа организационной культуры особенно характерны отношения социального партнерства. Это система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений. Концепция социального партнерства, основанная на переговорах, посредничестве, сотрудничестве, должна сыграть решающую роль в становлении рыночной экономики. Многие субъекты Российской Федерации, в частности Саратовская, Вологодская, Свердловская области, Республика Мордовия, Ставропольский край, г. Москва, приняли собственные законы о социальном партнерстве. Сторонами социального партнерства являются работники и работодатели в лице уполномоченных в установленном порядке представителей.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

) подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

) взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

) для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

) процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как: способ выделения лидера и процесс принятия решений; правила распределения ответственности и закрепления функций. Обычно существующая в организациях культура является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур. В заключение отметим, что указанные парадигмы кадрового менеджмента XXI в. коренятся в глубинных культурных архетипах, детерминирующих социокультурную динамику современного глобального мира.