Совершенствование организационной культуры предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф.. Исследование организационной культуры. 1 Понятие, составляющие элементы и факторы организационной культуры
 Скачать 1.64 Mb.
|
|
2.2 Анализ организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф. Формирование организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. началось с момента зарождения фирмы. В организации осуществляется постоянное развитие в следующем направлении: проводится комплекс мероприятий по структурной перестройке производства и адаптации деятельности в условиях развития рыночных отношений. Значительно увеличен ассортимент предлагаемых дополнительно услуг (подготовка инновационных менеджеров, консультирование и т.п.). О высоком сформировавшемся уровне организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. свидетельствуют следующие факты (данные на 01.02. 2010 г.): значительное количество (при высоком качестве) выполненных и принятых заказчиками работ; количество официально зарегистрированных объектов интеллектуальной собственности (полученных охранных документов: патентов, свидетельств) - 21; количество разработок (при головной роли ИП Решетников Н.Ф.), реализованных в промышленности - 32; количество выставок (международных и внутри страны), в которых представлялись разработки ИП Решетников Н.Ф. - 8. Естественно, указанный перечень частных показателей не является исчерпывающим для такого многопланового понятия, как организационная культура ИП Решетников Н.Ф. Кроме того, такие данные об ИП Решетников Н.Ф., как количественные показатели его деятельности, пока не нашли аналитического выражения при определении обобщенного показателя его организационной культуры. Перечисленные показатели характеризуют деятельность ИП Решетников Н.Ф. за определенный срок, от времени создания до даты рассмотрения вопроса об оценке организационной культуры (01.02. 2010 г.). Помимо изложенного, неотъемлемыми составляющими организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. являются: продекларированные ценности («Стремление к научности является совершенно естественным и оправданным с любой точки зрения для любой области знания»), нормы компании (например, постановка высоких честолюбивых целей для сотрудников фирмы; ориентация на передачу знаний); персональная культура каждого сотрудника, а также их высокий IQ. В компании все более осознается необходимость рассмотрения человека в его целостности, т.е. не только как телесного и душевного, но и как духовного существа. Нормой является нравственно-правовое поведение (соблюдение норм, отношение к коллегам, справедливость в спорных отношениях, нетерпимость к нарушителям норм и т.д.). Среди интеллектуальных (общих) способностей работников ИП Решетников Н.Ф. выделяются эрудиция, качества ума - способность к анализу, синтезу, гибкость, быстрота и др., свойства памяти - точность, легкость, прочность запоминания, свойства воображения - склонность к фантазированию, реалистичность, богатство воображения и т.д.); специальные способности (организаторские, музыкальные, артистические, технические, коммуникативные - способность знакомиться, сближаться, влиять на людей и т.д.). Средства оценки персонала (технические и личные), используемые в ИП Решетников Н.Ф., представлены в приложении 2. Образцом для подражания является гармонично развивающаяся личность, культурно развитый, духовно богатый человек, который не утопает в мелочной суете повседневности, способен сделать свою жизнь интересной, содержательной, освещенной идеалами гуманизма, добра и красоты. Такой сотрудник свободен в своих мыслях, взглядах и поступках, умеет критически оценить рекламу и пропаганду, капризы моды и навязчивые стандарты массовой культуры. В компании активно используется система психологического консультирования (гештальтпсихология, нейролингвистическое программирование, различные ответвления классического психоанализа, гуманистическая психология) и тестологические обследования личности (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 7). Это открывает путь и для дальнейшего духовного роста каждого сотрудника. В целом вопрос культурно ориентированного психологического консультирования приобретает в настоящее время особую остроту в процессе развития организационной культуры; личность лидеров и стиль лидерства в компании. Руководители фирмы (всех ее подразделений) обладают обязательным набором качеств эффективного лидера: высокий интеллект, любознательность, ответственность, надежность, активность, энергичность, здравый смысл, общительность и уверенность в себе. Используется демократический стиль руководства: руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель вводит элементы коллективного самоуправления. Основные элементы инновационной кадровой службы ИП Решетников Н.Ф. и их отличия от соответствующих в традиционной политике представлены в таблице 2.2 (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 8). Среди положительных черт организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. можно выделить: . Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы. . Традицию отмечать День Рождения компании. . Наличие униформы (делового стиля одежды). В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы. . Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др. . Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов). . Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др. . Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др. . Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др. . В компании в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе. . В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. . Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией. . Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями. . Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями с вышестоящими по рангу. . В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции. . У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы. . Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания). . Отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе. . Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства. На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ИП Решетников Н.Ф. - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается. На основе диагностики параметров культуры в ИП Решетников Н.Ф. можно говорить о сильной организационной культуре. ИП Решетников Н.Ф. - демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. В компании для управления организационной культурой используются следующие подходы: через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей. Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению. На данном этапе развития фирмы сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру. Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей, так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству ИП Решетников Н.Ф. не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время. Итак, высокий уровень организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. характеризуют: позитивное отношение к человеческой личности, ее важнейшим благам; высокое чувство ответственности и долга каждого сотрудника фирмы; ответственное отношение к служебным обязанностям; ориентация на приоритет не только собственных потребностей, а также потребностей общества, интересов страны. Выводы по 2-ой главе: Предприятие ИП Решетников Н.Ф. может осуществлять любые виды деятельности, соответствующие его статусу индивидуального предпринимателя и не запрещенные законодательством РФ. Однако с момента своей регистрации в качестве индивидуального предпринимателя Решетников Н.Ф. занимается только производством и реализацией предметов мебели. Формирование организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. началось с момента зарождения фирмы. В организации осуществляется постоянное развитие в следующем направлении: проводится комплекс мероприятий по структурной перестройке производства и адаптации деятельности в условиях развития рыночных отношений. Значительно увеличен ассортимент предлагаемых дополнительно услуг (подготовка инновационных менеджеров, консультирование и т.п.). О высоком сформировавшемся уровне организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. свидетельствуют очень многие факты, которые были приведены выше. Высокий уровень организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. характеризуют: позитивное отношение к человеческой личности, ее важнейшим благам; высокое чувство ответственности и долга каждого сотрудника фирмы; ответственное отношение к служебным обязанностям; ориентация на приоритет не только собственных потребностей, а также потребностей общества, интересов страны. 3. Совершенствование организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф. 3.1 Недостатки организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф. Анализ существующей организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф. дает возможность выделить следующие ее слабые стороны: ) Стиль руководства на предприятии ИП Решетников Н.Ф. - либеральный. Причем такой стиль характерен для рассматриваемого нами предприятия на всех уровнях управления. Данный стиль имеет определенные недостатки: он характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель выступает лишь в роли посредника. Он обеспечивает своих подчиненных информацией и материалом, необходимыми для выполнения работы. Минимальное использование властных полномочий. В целом такой стиль является пассивным или попустительским. ) В компании практически не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры - структурной части организационной культуры. ) Взаимосвязь между некоторыми подразделениями предприятия ИП Решетников Н.Ф. - сильная, между некоторыми - достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на организационную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом. Кроме того, на предприятии не уделяют достаточного внимания внутриколлективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах (синдром "испорченного телефона"). У подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия. Особенно негативно недостаток информации отражается на руководителях среднего звена и "ключевых" сотрудниках, которые составляют костяк любого предприятия и представляют собой наиболее квалифицированную, активную и инициативную его часть. Из-за слабой налаженности информационных потоков эта категория работников, желающая принимать участие в управлении фирмой, теряет уверенность в своей "нужности", полезности и со временем снижает эффективность в работе и даже может покинуть организацию. ) Предприятие ИП Решетников Н.Ф. редко участвует в инвестиционных конкурсах. ) Слишком сильна ориентация на потребителей. На более глобальные проблемы научно-технического развития сотрудники предприятия ИП Решетников Н.Ф. ориентируются редко. ) Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении. Для некоторых работников подчас именно нематериальное поощрение имеет наиболее важное значение, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, среди потребностей одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности труда. ) Отсутствует использование процессного и системного подходов к организационной культуре. Имеют место лишь отдельные элементы указанных подходов. ) В 2009 г. имело место низкое качество исполнения некоторых заказов (было 5 рекламаций с последующим разбирательством в арбитражном суде). ) Предприятие ИП Решетников Н.Ф. владеет некоторыми активами в виде результатов интеллектуальной деятельности (РИД). В их состав входят проекты, техническая документация, технические архивы, информационные базы и т.д. При этом указанные РИД не оформлены как объекты интеллектуальной собственности, на них отсутствуют охранные документы (патенты, свидетельства на базы данных и т.д.). Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф. нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно. 3.2 Мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф. Учитывая изложенное, можно определить несколько направлений совершенствования организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.: . Начать постоянное ведение реестра осуществленных фирмой работ. С данными реестра следует знакомить сотрудников предприятия, особенно вновь принятых. Это будет способствовать формированию традиций и ритуалов компании. Данный единый реестр предприятия ИП Решетников Н.Ф. должен состоять из шести разделов, содержащих следующие данные об объектах учета: раздел 1 - сведения об индивидуальных особенностях объектов учета (выполненные разработки, предоставленные консультации, участие в выставках и т.д.); раздел 2 - сведения об организациях, являвшихся партнерами предприятия ИП Решетников Н.Ф. (заказчиками, консультантами, исполнителями научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ); раздел 3 - сведения о государственных заказчиках; раздел 4 - сведения об основаниях возникновения и объеме прав предприятия ИП Решетников Н.Ф. на объекты учета; раздел 5 - сведения об авторах - сотрудниках предприятия ИП Решетников Н.Ф., которым в соответствии с законодательством Российской Федерации принадлежат авторские права на объекты учета или их составные части; раздел 6 - сведения о передаче (предоставлении) юридическим или физическим лицам от предприятия ИП Решетников Н.Ф. результатов деятельности. . Следует осуществить внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами. Полагаю, это поспособствует явному повышению организационной культуры, снижению рисков и повышению доверия к предприятию со стороны кредиторов и инвесторов. Напомню, что, как было указано выше, по результатам прошлого года имелись рекламации и претензии заказчиков к качеству выполненных заказов. На настоящем этапе только внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами улучшит репутацию предприятия ИП Решетников Н.Ф. в глазах партнеров и инвесторов, что очень важно для присутствия на рынке в первых рядах; позволит значительно снизить непроизводительные затраты при повышении качества услуг; оптимизирует систему управления, повысит ее эффективность; послужит большей ориентации на потребителей; мобилизует персонал на дисциплинированную деятельность, совершенствуя этим самым организационную культуру деятельности предприятия в целом (см. рис. 3.1 в ПРИЛОЖЕНИИ 9). Следует помнить, что все организации, в т.ч., разумеется, и ИП Решетников Н.Ф., зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Поэтому ИП Решетников Н.Ф. можно порекомендовать дополнительно проводить регулярные анкетирования между уже существующими, а также потенциальными потребителями своих услуг. . Необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства (особенно в низовых звеньях предприятия ИП Решетников Н.Ф.). При таком стиле руководства руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель делегирует подчиненным часть своих властных полномочий, в том числе при осуществлении контроля, вводит элементы коллективного самоуправления. В целом управление людьми, персоналом в аспекте совершенствования организационной культуры - это способность руководителя создавать такое будущее, которое само будет призывать людей к высокоэффективным действиям, поэтому и необходимо внедрение элементов демократического стиля управления. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с максимальной выгодой использовать их способности. Этот принцип очень важен с точки зрения социального управления, т.к. он отводит немаловажную роль в процессе управления сотрудникам организации, формирует систему мотиваций и поощрений удачных творческих решений. Как результат - существенное развитие организационной культуры. При этом для создания оптимальной социальной технологии управления корпоративными знаниями полагаю необходимым учитывать следующие рекомендации: при управлении интеллектуальными сотрудниками необходимо учитывать их повышенную степень свободы; стиль управления и организационная культура должны соответствовать уровню самоидентификации знаний; необходимо своевременно уточнять у работников знаний их требования и внимательно учитывать эти запросы; работник знаний должен быть уважаем в компании не только как профессионал, но и как личность. . В процессе совершенствования организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф. полагаю эффективным использование экспертных компьютерных систем, которые начали разрабатываться в середине XX в. в США. Разработчиками этих систем можно считать ученых Б. Сойера, Д. Фостера. В настоящее время существует уже пятое поколение компьютерных экспертных систем. Они замечательно себя зарекомендовали при оценке личностного и профессионального потенциала персонала, уровня конфликтности и стрессоустойчивости работников, в других кадровых технологиях. За последнее десятилетие создано пятое поколение - так называемые прецедентные экспертные системы. Названные системы позволят сравнивать личные, профессиональные и психофизиологические качества объекта социальных технологий с аналогичными параметрами лучших специалистов предприятия ИП Решетников Н.Ф. Такие системы основаны на богатой базе реальных экономических, управленческих ситуаций. В результате использования таких экспертных систем управленческие решения на предприятии ИП Решетников Н.Ф. будут приниматься только на основании реальных наблюдений, на основе реальных ситуаций, имевших место в том или ином подразделении предприятия, в управленческой практике того или иного управленца. Для предприятия ИП Решетников Н.Ф. особенно важно, что данные экспертные системы используют наряду с математическими алгоритмами человеческую логику. Считаю нужным в области совершенствования организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф. данные системы использовать для: оптимизации структуры предприятия на основе многомерного анализа позитивных или негативных тенденций развития и состояния персонала, анализа имиджа руководителя, характера его взаимоотношений с коллективом; определения для каждого работника профессиональных, психологических, физиологических параметров, для выявления и оценки его негативных проявлений, особенностей поведения в конфликтной ситуации, совместимости, самооценки, потенциальных возможностей, социально-психологической компетенции, формирования для работника различных текстовых характеристик; для общей и целевой профориентации, профотбора, приема на работу, для сокращения штатов, аттестации, оценки профпригодности работника и его способностей к обучению, получения рекомендаций по наиболее эффективному использованию каждого работника в конкретных условиях предприятия, создания профилей профессий, должностей, "негативных" профилей. Вот несколько рекомендаций службе по персоналу предприятия ИП Решетников Н.Ф. по использованию экспертных прецедентных систем. Во-первых, эти системы должны позволять реализовывать экспорт и импорт информации через стандартный текстовый файл или буфер обмена. Это позволит соблюсти принцип единого информационного пространства. Во-вторых, система должна быть надежно защищена от несанкционированного доступа к данным, так как большинство информации о персонале закрыто и защищено законом. В-третьих, важно, чтобы экспертная система была ориентирована на специфическую сферу деятельности организации, на опыт работы, характер, образование. В-четвертых, рекомендуется использовать отечественные продукты, так как они учитывают национальную культуру, национальное своеобразие систем управления. . Следует провести инвентаризацию собственных результатов интеллектуальной деятельности (РИД). За все годы деятельности на предприятии ИП Решетников Н.Ф. ни разу подобная инвентаризация не проводилась. Между тем, в поиске скрытых резервов совершенствования организационной культуры, по моему мнению, особое внимание следует уделить именно анализу нематериальных активов. Их чаще всего не учитывают в процессе санации. Но для многих предприятий (в т.ч., безусловно, и для ИП Решетников Н.Ф.) они по значимости соизмеримы с основными фондами. Если провести инвентаризацию РИД, включить их в оборот, правильно оформить на эти объекты документацию, то они станут серьезным резервом для повышения организационной культуры компании. . Учитывая, что деятельность структурных подразделений организации тесно связано с ее потребностями в развитии организационной культуры, считаю, что значительным ресурсом совершенствования организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф. может быть новая ориентация кадровой службы. Кадровая служба должна функционировать, ориентируясь на привлечение к работе конкретных людей, способных вывести организацию на новый качественный уровень или развить новое направление деятельности. Кроме того, нельзя забывать, что результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования организационной культуры в значительной степени определяется уровнем развития кадрового состава предприятия ИП Решетников Н.Ф. Предлагаю следующий пошаговый алгоритм действий по оптимизации деятельности кадровой службы. Предприятие ИП Решетников Н.Ф. в лице своего руководства должен четко поставить определенные цели по совершенствованию собственной организационной культуры, соответствующие ресурсам и возможностям предприятия, а на основании данных целей сформулировать основные задачи для кадровой службы в деле достижения оптимальной организационной культуры. Кроме того, считаю, что именно такая постановка проблемы обеспечит и успех в бизнесе при наименьших затратах и в приемлемые сроки. Реализация указанного зависит от многих факторов деятельности ИП Решетников Н.Ф. Среди них, по моему мнению, можно выделить следующие основные: ) Цель и характер решаемых организацией задач в сфере своей организационной культуры. ) Масштабы деятельности организации. ИП Решетников Н.Ф. является предприятием малого бизнеса. В организациях малого бизнеса нецелесообразно создавать разветвленную систему управления со структурными подразделениями различных видов (например, с отделами, которые объединяются в департаменты или службы, в каждой из которых есть свой руководитель). Умножение структурных подразделений не гарантирует эффективности деятельности малого предприятия и его развитой организационной культуры. Однако, как было показано, выше, именно такая структура управления создана в ИП Решетников Н.Ф. Именно это и требует реорганизации работы кадровой службы. Отказ от такой реорганизации может привести к снижению уровня организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. ) Уровни руководства. Часто руководитель ИП Решетников Н.Ф. распределяет полномочия, а вместе с ними и сферы ответственности за порученные участки работы между своими заместителями и топ-менеджерами, руководствуясь их личными и деловыми качествами, предоставляя им право самостоятельно формировать свой "блок". Но в этом случае передача полномочий на формирование структурных подразделений и набор сотрудников должна быть четко урегулирована в документах организации. Пока что такое урегулирование в ИП Решетников Н.Ф. отсутствует. Необходимо также создать кадровый резерв компании из активных, творческих, целеустремленных людей, объективно представляющих перспективы и возможности роста, осознанно принявших решение работать в данной компании. . Учитывая разнообразие и сложность деятельности ИП Решетников Н.Ф., что, возможно, приведет к созданию в будущем каких-то новых подразделений, необходимо разработать и утвердить регламент создания внутренних структурных подразделений. В нем целесообразно установить нормативы численности работников различных структурных подразделений - служб, отделов и т.д. Это позволит избежать как "перегруженности" отдельных подразделений, так и ситуаций, когда, например, отдел состоит только из начальника отдела, что говорит о низком уровне организационной культуры. Кроме того, установление нормативов численности сотрудников подразделений позволяет устранить возможные споры, связанные с уровнем оплаты труда руководящих работников, и упреки в дискриминации по вопросам заработной платы. . Как известно, результативность проводимых изменений определяется эффективностью взаимодействия всех субъектов реформирования. Поэтому основной задачей, решаемой в процессе совершенствования организационной культуры ИП Решетников Н.Ф., является проведение организационно-просветительной работы с кадрами. Здесь, на мой взгляд, самой главное то, что следствием проводимой работы станет осознание персоналом своей роли в развитии организационной культуры. Реформирование организационной культуры необходимо проводить на базе серьезной методической и кадровой подготовки как стратегического проекта, рассчитанного на ряд лет. Необходима более значительная работа с персоналом, направленная на его ознакомление с новыми институтами - правами собственности, возможностями рынка, ограничениями экологии, а также установление новых социальных ориентиров (жизненного уровня, степени благоустройства жилья, развития инфраструктуры). Внедрение в практическую деятельность новых методов работы неизбежно сталкивается с проблемой обучения персонала, ответственного за проведение изменений. Поэтому предлагаю создание в ИП Решетников Н.Ф. обучающей подсистемы (см. рис. 3.2, ПРИЛОЖЕНИЕ 10), за которой будет закреплено решение следующих задач: закрепление и развитие у специалистов навыков, требуемых для решения поставленных задач; информационная работа с персоналом, проводимая в целях формирования у всех членов коллектива чувства сопричастности к решению задач в рамках реформирования организационной культуры; содействие саморазвитию структур, ответственных за реализацию реформы организационной культуры, за счет разработки и внедрения в практику новых инструментов управления. Обучение основам управления изменениями необходимо проводить на основе социокультурного подхода, подразумевающего поиск и нахождение путей дальнейшего развития ИП Решетников Н.Ф. с учетом потребностей и интересов всех заинтересованных участников. Именно сочетание социокультурного подхода к управлению изменениями и знаниевой компоненты менеджмента в процессе подготовки специалистов придаст дополнительный синергетический эффект процессам изменений в организационной культуре ИП Решетников Н.Ф. . В процессе поиска скрытых резервов повышения организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. целесообразно использовать кадровый аудит. Сегодня наличие четко отлаженной и соответствующей законодательству системы кадрового документооборота является одним из важных условий успешной деятельности компании. Многие государственные организации и частные фирмы уже осознали необходимость регулярного проведения не только финансового, но и кадрового аудита и хотели бы получить независимую и объективную оценку своей системы кадрового документооборота. Произошедшие в последние годы политические и экономические перемены в России, переход компаний к ведению "белого" кадрового документооборота, а также участившиеся проверки со стороны трудовой инспекции - все это послужило основанием для появления на рынке новой услуги - кадрового аудита. Следует различать кадровый аудит и аудит системы управления персоналом (HR-аудит). HR-аудит представляет собой комплексную оценку эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия текущему этапу развития компании и степени ее готовности к стратегическим потребностям бизнеса. Его также можно использовать в ИП Решетников Н.Ф., однако нужно помнить, что целью работ по HR-аудиту является выявление актуальных недостатков, затруднений и сбоев в работе системы управления персоналом по основным HR-подсистемам. Кадровый аудит может проводиться как в рамках HR-аудита, так и самостоятельно, поскольку он имеет собственные предмет и цели. Под кадровым аудитом следует понимать независимую комплексную оценку системы кадрового документооборота ИП Решетников Н.Ф., существующих в ней процедур, стандартов и технологий, а также ее проверку на предмет полноты состава и соответствия оформления и действующему законодательству РФ. Цель работ по проведению кадрового аудита заключается в выявлении существующих проблемных зон в системе кадрового документооборота в ИП Решетников Н.Ф. и поиск возможностей для ее оптимизации путем проведения анализа работы основных подсистем управления документами (создания, передачи, оперативного хранения, уничтожения и др.). Своевременно проведенный кадровый аудит и последующая коррекция системы кадрового документооборота позволят ИП Решетников Н.Ф.: юридически грамотно выстраивать взаимоотношения с сотрудниками; минимизировать возможные риски, возникающие в процессе прохождения проверки со стороны государственных органов и разрешения возникающих трудовых споров с работниками; оптимизирует связи между подразделениями компании (сделает их более равномерными, пока что же, как было указано выше, связи между некоторыми подразделениями ИП Решетников Н.Ф. слабы); повысить уровень организационной культуры. . Важное направление совершенствования организационной культуры - развитие системы мотивации труда сотрудников. Причем, по моему мнению, в ИП Решетников Н.Ф. требуется кардинально реформировать систему нематериального стимулирования труда. Материально сотрудники ИП Решетников Н.Ф. стимулированы в достаточной мере, о чем свидетельствуют данные об их заработной плате. Для сотрудников ИП. Решетников Н.Ф. стабильность рабочего места и заработной платы вообще не являются особо ценными, поскольку их профессиональный уровень позволяет им выбирать работу в любой компании и диктовать свои условия. Поэтому в наибольшей мере необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Изменения в системе мотивации должны осуществляться при участии всех менеджеров высшего, среднего и нижнего звена. Необходимо шире применять также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе. Кроме того, в ИП Решетников Н.Ф. требуется активнее привлекать сотрудников к управлению. Для этого: до сведения каждого сотрудника должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не только отдельные их элементы, как в настоящее время; после того как через определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и способностями; задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства поспособствует воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение задания. Самые неблагоприятные моменты в процессе совместной деятельности - это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое настроение или выполняет работу, которая может быть выполнена другими сотрудниками; сотрудникам должно разрешаться иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов; если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах на предприятии. Все эти факторы послужат достаточно мощным мотивирующим механизмом, так как позволят каждому сотруднику определить свои возможности и потребности в направлении кадрового продвижения. При этом карьера сотрудников ИП Решетников Н.Ф. должна рассматриваться как важнейший социально-экономический результат управления персоналом. На мой взгляд, именно такая система будет сориентирована на стимулирование ценного для достижения целей ИП Решетников Н.Ф. поведения. Конечно, изменения в системе стимулирования могут привести к тому, что некоторые сотрудники уволятся, не желая принимать новые «правила игры», но те, кто останутся, воспримут и примут новые ценности и новую культуру предприятия. Кроме того, в этом случае замена некоторых руководителей позволит привлечь на предприятие лидеров, которые смогут принести и пропагандировать новые ценности и нормы поведения, принять на работу новых сотрудников с нужной мотивацией и ценностями. Так персонал ИП Решетников Н.Ф. сможет быстрее усвоить новые нормы поведения, ценности, точки зрения, приобрести веру в компанию, в менеджмент, в возможность успеха и т.д. . Эффективным будет и принятие положения, предусматривающего порядок нормативно-правового обеспечения эффективного функционирования ИП Решетников Н.Ф. за счет обеспечения режима коллективного пользования высокотехнологичным оборудованием, имеющегося в распоряжении ИП Решетников Н.Ф., на основе расширения круга потенциальных пользователей этого оборудования, а также регламентирующего договорные взаимоотношения между ИП Решетников Н.Ф. и организациями-потребителями, включая права на результаты интеллектуальной деятельности. Все описанные выше изменения должна вносить сильная и влиятельная команда, которая состоит из основных стейкхолдеров процесса. Изменения должны реализовываться на основе следующих принципов: а) процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, если управлять как факторами организационной культуры, так и взаимосвязанными видами деятельности как единым процессом; б) системный подход. Выявление, понимание и управление взаимосвязанными факторами организационной культуры как системой содействует результативности и эффективности организации при достижении ее целей. в) постоянное улучшение. «Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель и как фактор роста организационной культуры». Полагаю, что благодаря комплексному подходу и использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемой культуры относительно скоро (в течение года) успешные изменения организационной культуры компании станут реальностью. Из вышесказанного можно сделать вывод, что для совершенствования организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека - каждого сотрудника без исключения. |