Исследование особенности организационной культуры книготоргового предприятия
 Скачать 0.54 Mb.
|
|
Ключ к тесту интегральной удовлетворенности трудом
Для получения общей оценки удовлетворенности своим трудом и ее составляющих необходимо ответы перевести в баллы с помощью дешифратора, представленного в табл.2 приложения 5. Таким образом, выбор методов настоящего исследования ориентировался на теоретические представления об изучаемых феноменах, поставленный в работе исследовательский вопрос, цель и задачи. Организация эмпирического исследования, подходы и методы анализа данных были направлены на повышение конструктной, внешней, внутренней, инструментальной валидности исследования. 2.2. Выявление содержательной особенности организационной культуры книготоргового предприятия Для диагностики типа организационной культуры книготоргового предприятия и выявления его содержательной особенности нами был использован опросник оценки организационной культуры OCAI. С помощью данного метода мы получили сведения о характеристиках, во-первых, имеющейся организационной культуры книготоргового предприятия, а во-вторых, предпочтительной, желаемой организационной культуры. Данные результаты представлены в табл.9 и табл.10. Таблица 9 Средние показатели по типам организационной культуры
Таблица 10 Количество выборов по типам организационной культуры
Используя данные, приведенные в таблице 10, построим график, в котором представим данные количества выборов по типам организационной культуры.  Рис. 1. Количество выборов по типам организационной культуры Характеристика существующей организационной культуры. Данные результаты позволяют нам сделать следующие выводы: Выявлен доминирующий тип организационной культуры КТП - рыночный тип (53%). Организация, с преобладающим рыночным типом культуры, ориентирована на результаты, главной заботой, которой, является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. При этом стоит отметить, что рыночный тип культуры на данном КТП, является преобладающим у руководителей высшего и среднего звена (рис. 2). Это можно объяснить тем, что руководители являются явными лидерами, они соперники, производители, нацеленные на достижение результата. Основная цель – победа в конкурентной борьбе и рыночное доминирование; персонал же является средством достижения цели.Для того чтобы повысить лояльность сотрудников руководители вводят программу материального стимулирования. Данная программа актуальна для представителей второго уровня, т.е. специалистов-методистов, уровень дохода которых в первую очередь зависит от продаж. Руководители подчеркивают индивидуальный вклад каждого специалиста в достижение целей организации, стимулируя тем самым конкуренцию. Данный тип культуры не является преобладающим среди сотрудников третьего уровня, т.е. исполнителей (11%). Исполнители выполняют поставленные перед ними задачи, получая при этом ежемесячно фиксированную заработную плату. Программа материального стимулирования и конкуренции для них не является актуальной. На наш взгляд, значительная представленность рыночной культуры на КТП логична для предприятий ориентированных на экономическое развитие бизнеса, что объясняется реалиями современного российского рынка, достаточно жесткой, конкурентной и агрессивной внешней средой.  Рис. 2. Количество выборов рыночного типа ОК Клановый тип организационной культуры является доминирующим типом для 36,25% сотрудников КТП. Клановая культура базируется на приоритете групповых ценностей над личными, взаимном доверии и поддержке, тесной внутренней сплоченности. Данный тип также характеризуется как очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организация подобна семье. Лидеры или руководители организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Если рыночный тип культуры является доминирующим у представителей первого и второго уровней, то клановый тип в большей степени свойственен сотрудникам третьего уровня, т.е. исполнителям (рис.3). Для исполнителей главным является выстраивание межличностных отношений, создание коллектива и атмосферы большой и дружной семьи. В рамках такой культуры приверженность персонала становится одной из основополагающих ценностей.  Рис. 3. Количество выборов кланового типа ОК Необходимо также отметить, что наименьшее количество сотрудников – 3,75% преобладающим типом культуры определили адхократический тип. Основными ценностями данного типа являются стремление к постоянному обновлению и осуществлению инноваций для завоевания передовых позиций, готовность пойти на риск. Самый редкий тип культуры. Как показывают исследования, нет ни одного предприятия, в котором данный тип являлся бы доминирующим или хотя бы оказывал значительное влияние. Причем он не доминирует ни в научной, ни в образовательной организациях. 7,5% сотрудников организации считают, что для КТП свойственен иерархический тип ОК. Данный тип культуры характеризуется высокой формализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам; организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Критериями успеха являются надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты. Данный тип культуры свойственен в большей степени крупным организациям, чаще государственным, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. К человеку в такой культуре относятся как к "винтику" системы, который возможно заменить на равноценный по умениям и навыкам. В сотруднике ценится, прежде всего, исполнительность. Таким образом, основа любой компании с выраженной иерархической организационной культурой – это специфический набор правил. В силу своей консервативности, формализованности, структурированности, иерархическая культура меньше всего способствует проведению изменений в организации. Характеристика желаемой организационной культуры. Для 65% сотрудников КТП, принимавших участие в опросе, желаемым типом организационной культуры является клановый тип. Сотрудники, которые предпочитают рыночный тип клановому, относятся к представителям второго уровня, то есть специалистам. Методисты, работающие в организации «Эдвис», выполняют работу выездного характера, занимаясь комплектованием и доставкой необходимой литературы заказчику. Особенность их деятельности не позволяет им устанавливать тесные и дружественные взаимоотношения с остальными сотрудниками предприятия. Уровень дохода методистов зависит от выполнения ежемесячного плана. Нередко между методистами и исполнителями, а именно консультантами, возникают конфликтные ситуации, так как у продавцов-консультантов так же есть установленный план, который им необходимо выполнить. На наш взгляд представителям третьего уровня будет комфортнее и труд их будет эффективнее, если культура в организации будет приближена к клановой. Как известно, клановая культура характеризуется приоритетом групповых ценностей над личными, взаимном доверии и поддержке, тесной внутренней сплоченности.Соответственно, можем предположить о нехватке теплых дружеских взаимоотношений и поддержки как со стороны руководства (родители) и между коллегами (члены семьи). 31,25% сотрудников КТП предпочитают организацию с рыночным типом культуры. К ним относятся представители первого уровня – менеджеры высшего и среднего звена, которые в первую очередь заинтересованы в продвижении компании, ее процветании и конкурентоспособности. Их основная цель – победа в конкурентной борьбе и рыночное доминирование. Ни один из опрошенных сотрудников предприятия не определили иерархический тип в качестве предпочтительного. Основными характеристиками данной культуры являются стремление к поддержанию стабильности и порядка, большая роль формализованных правил, ориентация на снижение издержек и обеспечение плавного хода производственного процесса. Объяснить это можно тем, что ценности иерархической культуры в настоящее время являются неким «пережитками прошлого» и полностью противоречат современным тенденциям.  Рис. 4. Количество выборов кланового типа как предпочитаемого Мотивационные особенности персонала КТП Для выявления особенностей мотивационной сферы нами был использован метод расчета индекса вовлеченности персонала. Данный метод предполагает, что вовлеченность персонала формируется из трех составляющих: вовлеченность в решение корпоративных задач; вовлеченность в рабочий процесс, заинтересованность в работе в целом; инициатива и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании. Каждый из этих факторов вносит свой вклад в расчет индекса вовлеченности. Рассмотрим подробнее каждую составляющую вовлеченности персонала. Вовлеченность в решение корпоративных задач.Вовлечение персонала в решение корпоративных задач начинается с максимально полного информирования сотрудников об этих задачах.  Рис. 5. Уровни вовлеченности в решение корпоративных задач 19% работников осведомлены о внутрикорпоративных задачах, но не имеют четкого представления для чего и зачем эти задачи и процессы нужны. Они знают, какие проекты вводятся и реализуются в организации, какие задачи являются приоритетными, но в силу того, что руководством никак эти задачи не транслируются и не раскрываются, сотрудники не принимают реализуемые корпоративные задачи во внимание. Тем не менее, и таких работников можно вовлекать в корпоративные процессы. Многократное повторение информации через различные каналы оповещения позволяет донести нужные сведения до всего персонала. 42% сотрудников хорошо информированы, понимают корпоративные задачи, их суть и смысл. Для таких сотрудников важно видеть связь своей работы с общими задачами компании.С этой целью необходимо организовать систему обратной связи, чтобы убедиться, что работники все понимают правильно. При этом обратная связь может быть как централизованной, так и персональной. 33% работников хорошо информированы, понимают и разделяют корпоративные задачи, поддерживают их. В данном случае уже задействованы мотивационные инструменты. Заинтересованные работники в первую очередь хорошо мотивированы, как материально, так и нематериально. Важно показать им, что вовлеченность в выполнение общих задач повышает статус работника, доверие к нему со стороны руководства, предоставляет ему дополнительные возможности (касающиеся как собственного роста, так и непосредственного участия в принятии решений по развитию компании). 4% сотрудников КТП отличает не только знание, понимание и поддержка корпоративных задач, но и их активное продвижение, привлечение сторонников. Сотрудники, которые демонстрируют данный уровень вовлеченности, — это лидеры мнений, «агенты изменений». Такие сотрудники участвуют в корпоративных конкурсах, выдвигают предложения, выступают с инициативами. И наконец, 2% сотрудников характеризуются участием в разработке корпоративных задач. Сотрудники, имеющие такой уровень вовлеченности, — это творцы, которые сами создают настоящее и будущее компании, участвуют в работе органов управления, причем не только в качестве руководителей, но и как инициаторы любых инноваций. К ним, в первую очередь, относятся руководители высшего звена, а также менеджеры среднего звена, активно участвующие в разработке, трансляции, продвижении и реализации проектов КТП. Вовлеченность в рабочий процесс.  Рис. 6. Уровни вовлеченности в рабочий процесс Результаты, представленные в рис. 6 показывают, насколько сотрудники данного КТП вовлечены в рабочий процесс. Исходя из этого, можно определить, что 29% сотрудников полностью погружены и вовлечены в рабочий процесс. У таких сотрудников, как правило, высокие показатели эффективности, налажен контакт с руководством и коллегами. Они считают свою работу интересной, важной, которой можно гордиться. В своей работе они отмечают возможность учиться и развиваться, профессионально расти в процессе работы, решать новые задачи и реализовывать их. Наибольшее количество работников – 45% вовлечены в рабочий процесс на уровне выше среднего. Такие сотрудники, как правило, понимают задачи и функции которые они должны выполнять, они удовлетворены условиями труда и возможностью неформального общения с коллегами на рабочие темы. Для них также важно учиться и развиваться, профессионально расти в процессе работы, ставить новые задачи и реализовывать их. Но незнание критериев оценки труда и отсутствие внимания к работнику и заинтересованности в результатах его труда со стороны руководства, не позволяют повысить его уровень вовлеченности до максимального уровня. Данный уровень вовлеченности, как показывает исследование, характерен для сотрудников второго и третьего уровней, т.е. специалистов и исполнителей. Инициатива и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании.  Рис. 7. Уровни инициативности Данные результаты (рис. 7) дают нам представление об инициативности, выражающейся в стремлении к самостоятельным общественным начинаниям, инициативе, активности, предприимчивости. Как показало исследование, 63% сотрудников имеют высокий уровень инициативности. Такие люди самостоятельное планируют свою работу, правильно расставляют приоритеты в работе. Они в большей степени ориентируются на командный результат, увлечены своей работой. К работе и результатам труда относятся неравнодушно. К решению задач подходят творчески, проявляя инициативу. К сотрудникам, имеющим высокий уровень инициативности, главным образом относятся руководители высшего и среднего звена. Это активные и способные к смелым решениям люди. Они не дают застаиваться своей энергии, умеют правильно использовать ее для собственного благосостояния и на пользу обществу, так как плодотворная реализация идей благодаря здоровому энтузиазму, деловитости и находчивости может приносить хорошие дивиденды – не только материальные, но и моральные. И лишь 7% сотрудников КТП обладают низким уровнем инициативности. Такие работники характеризуются несамостоятельностью, отсутствием предприимчивости и находчивости. Они, как правило, стараются держаться «в стороне» не предлагая и не выдвигая новые идеи. Зачастую такие работники усталость и напряженность выпускают наружу, говоря «ай, потом», «сейчас что-то не хочется» и «может быть, в другой раз». Однако такое отношение никогда не приведет к успеху. Промедление оправданно лишь в том случае, когда анализ ситуации показывает, что стоит подождать более подходящего момента или действовать сломя голову стратегически не правильно. На основании приведенных выше показателей вовлеченности, рассчитывается индекс вовлеченности конкретного работника (рис. 8).  Рис. 8. Индекс вовлеченности Данные результаты показывают что, у 14% сотрудников КТП уровень вовлеченности ниже среднего. Такие сотрудники не заботятся о работе и об интересах организации. Они приходят на работу для того, чтобы получать зарплату – это их основная мотивация. Они не стремятся внести вклад в процветание предприятия, а иногда даже вредя ей. Таких сотрудников не интересует, что происходит в организации, они не задают лишних вопросов и не предлагают никаких полезных идей, делая только минимум того, что от них требуется. Они активно защищают свои сферы влияния, пытаются избежать любых новых задач и не хотят, чтобы кто-то вмешивался в «их дела». Они редко обращаются за помощью к коллегам или предлагают ее сами. Такая позиция не способствует командной работе. Работники, обладающие уровнем вовлеченности выше среднего (34%), полностью посвящают себя работе, интеллектуально и эмоционально, готовы работать столько, сколько нужно, чтобы выполнить задачу. Интеллект таких сотрудников действует с полной мощностью, они анализируют каждую рабочую ситуацию так, чтобы найти лучшее решение для клиента и компании. Они не воспринимают правила и традиционные методы работы как истину в последней инстанции, они готовы искать новые методы и предлагать идеи, позволяющие улучшить процессы. Они не просто «присутствуют» на рабочем месте, они стараются делать все, что могут. Вовлеченный сотрудник искренне беспокоится о качестве, затратах, обслуживании клиентов и безопасности. Для выявления особенностей мотивационной сферы нами также была использована методика «Морфологический тест жизненных ценностей». Данная методика позволяет изучить индивидуальную систему ценностей сотрудников в сфере профессиональной жизни. Результаты выборов по шкалам ценностей каждого сотрудника представлены в приложении 6. Интерпретация показателей предполагает рассмотрение каждой ценности относительно сферы профессиональной жизни. Рис. 9 дает нам наглядное представление о мотивационно-ценностной направленности сотрудников КТП в целом. Если рассматривать его по шкале «развитие себя», то можно определить что все работники (100%) данного КТП стремятся к наиболее полной реализации своих способностей в сфере профессиональной жизни и к повышению своей квалификации. Заинтересованы в информации о своих профессиональных способностях и возможностях их развития. Нередко проявляют требовательность к себе и своим профессиональным обязанностям. По шкале «духовное удовлетворение» 96% стремятся иметь интересную, содержательную работу или профессию. Для них характерно желание как можно глубже проникнуть в предмет труда, получение морального удовлетворения от самого процесса работы и в меньшей степени от результата работы. Остальные сотрудники в большей степени стремятся к прагматичности, поиску конкретной выгоды от профессиональной деятельности. Иногда они бывают неприкрыто циничны, открыто говорят о своих меркантильных интересах в ситуации выполнения каких-либо операций и видов профессиональной деятельности. По шкале «креативность» 60% сотрудников стремятся внести элемент творчества в сферу своей профессиональной деятельности. Им быстро становится скучно от привычных способов организации и методов работы. Для таких людей характерно постоянное желание вносить в работу различные изменения и усовершенствования. Как правило, это люди увлекающиеся и изобретательные. А 40%, напротив, стремятся к консервативности, стабильности, следованию должностным инструкциям. Всякие нововведения в области методов и организация деятельности таких людей, как правило, раздражают, вызывают нежелание работать. Шкала «социальные контакты» - 83% сотрудников проявляют активное стремление к коллегиальности в работе, к делегированию полномочий, установлению благоприятных взаимоотношений с коллегами по работе. Для них характерна значимость факторов социально-психологического климата коллектива, атмосфера доверия. 17% - показывают стремление к индивидуализации деятельности. У них отсутствует доверие во взаимоотношениях с членами трудового коллектива, проявляется стремление к поддержанию отношений в чисто корпоративных рамках. Такие люди не поддерживают своих коллег в ситуациях, когда это необходимо. Придерживаются мнения – каждый за себя. По шкале «собственный престиж» для 56% работников КТП важно иметь работу или профессию социально одобряемую. Они, как правило, заинтересованы во мнении других людей относительно своей работы и профессии и стремятся добиться признания в обществе путем выбора наиболее социально одобряемой профессии. Остальные 44% в силу различных обстоятельств выбирают себе такую работу и профессию, которую определяют его желание и способности и другие внутреннее характеристики, или внешняя неблагоприятная ситуация. По шкале «достижения» у 81% сотрудников выражено стремление достигать конкурентных и ощутимых результатов в своей профессиональной деятельности, часто для повышения самооценки. Для таких людей характерно тщательное планирование всей работы и получение удовлетворения не от процесса, а от результата деятельности. Для 19% характерны либо увлеченность процессом работы, не заботясь о собственных достижениях, либо недостаток в волевой сфере. По шкале «материальное положение» все сотрудники КТП стремятся иметь работу или профессию, гарантирующую высокую зарплату, другие виды материального благополучия. Склонны сменить работу, специальность, если она не приносит желаемого уровня материального благополучия. По шкале «сохранение индивидуальности» 83% стремятся посредством своей профессиональной деятельности «выделяться из толпы» Такие люди стараются иметь работу или профессию, которая могла бы подчеркнуть индивидуальное своеобразие и неповторимость. Остальные 17% стремятся найти такую работу и специальность, чтобы она обеспечила надежность существования. Такие люди считают, что профессия - признак стабильности, а работа - не главное место, где необходимо самоутвердиться и самовыразиться.  Рис. 9. Показатели ценностей в профессиональной жизни Опросник «Интегральная удовлетворенность трудом» позволяет оценить общую удовлетворенность трудом и ее составляющие: интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, удовлетворенность взаимоотношениями с руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, предпочтение выполняемой работы высокому заработку, удовлетворенность условиями труда, профессиональная ответственность, общая удовлетворенность трудом. Данные по методике представлены в приложении 7.  Рис. 10. Количество сотрудников с высоким показателем составляющих удовлетворенности трудом На рис. 10 представлены результаты исследования (количество сотрудников с высокими показателями) удовлетворенности трудом персонала КТП. Таким образом, высокий уровень интереса к работе проявляют 16,25% опрошенных сотрудников. Это говорит о том, что таких сотрудников интересует то, чем они занимаются на работе. В работе для них важно узнавать что-то новое, а сам процесс работы доставляет им колоссальное удовольствие. Наиболее удовлетворены достижениями в работе 8,75% персонала. Сотрудники этой группы отмечают, что за последние годы они добились успехов в своей профессиональной деятельности и с каждым годом ощущают как растут их профессиональные знания. Значительное количество сотрудников КТП – 88,75% удовлетворены взаимоотношениями с сотрудниками. Для них коллектив – это в первую очередь уважение коллег и теплые дружественные взаимоотношения, без конфликтов и разногласий. Как показал опрос, лишь 26,25% персонала полностью удовлетворены взаимоотношениями с руководством. Они чувствуют поддержку и заботу со стороны руководителя, которая выражается, как в материальном, так и нематериальном поощрении, а также в выражении удовлетворения по поводу проделанной сотрудниками работы. Уровень притязаний в профессиональной деятельности – это, прежде всего, стремление человека на основе самооценки своих возможностей и благодаря результатам деятельности занять определенное место в коллективе, определить удовлетворяющую ее степень выполнения тех или иных задач. По результатам опроса видно, что 3,75% сотрудников КТП имеют высокий уровень притязаний в профессиональной деятельности. Такие сотрудники считают, что занимаемое ими служебное положение не соответствует их способностям, а сотрудник с более низкой квалификацией не может выполнить ту работу, которую он выполняет. Благодаря данному исследованию, было также выявлено, что ни один из опрошенных сотрудников не предпочел бы выполняемую работу высокому заработку. Они готовы сменить ту работу, которую выполняют, на работу с более высокой заработной платой. Удовлетворенность условиями труда характеризуется тем, что сотрудников полностью устраивает то, как организован труд в коллективе, считая эти условия благоприятными для выполнения поставленных профессиональных задач. К такому выводу пришли 26,25% работников данного предприятия. Высоким уровнем профессиональной ответственности, как показал опрос, обладают 16,25% персонала предприятия. Как правило, такие люди всегда выполняют в срок поставленные перед ними задачи. Они могут взять на себя ответственность за выполнение сложных проектов, и принимают ответственные решения самостоятельно. Таким образом, анализ мотивационно-ценностной сферы сотрудников книготоргового предприятия позволил сделать следующие выводы: Мотивационный компонент сотрудников предприятия формируется из общей вовлеченности, (вовлеченность в решение корпоративных задач; вовлеченность в рабочий процесс, заинтересованность в работе в целом; инициатива и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании) и общей удовлетворенности (интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, удовлетворенность взаимоотношениями с руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, предпочтение выполняемой работы высокому заработку, удовлетворенность условиями труда, профессиональная ответственность). Ценностный компонент представлен ценностями относительно сферы профессиональной жизни, а именно развитие себя, духовное удовлетворение, креативность, социальные контакты, собственный престиж, достижения, материальное положение, сохранение индивидуальности. Мотивационно-ценностная сфера сотрудников КТП в целом имеет сформированный характер. Это подтверждают высокие показатели по основным характеристикам исследования. 2.3. Исследование механизмов и особенности взаимосвязи типа организационной культуры и мотивации персонала Данный этап работы посвящен проверке первой эмпирической гипотезы, в части предположений о том, что организационная культура формируется и развивается как многомерное интегративное образование, которое имеет характерные особенности проявления и структурное своеобразие. Методом эмпирического тестирования гипотезы выступил коэффициент линейной корреляции Пирсона, позволяющий оценить наличие или отсутствие между двумя переменными линейной связи [34].Корреляционная связь бывает прямая (при увеличении одного признака увеличивается другой) и обратная (при увеличении одного показателя другой уменьшается). Коэффициент корреляции свидетельствует не только о направлении связи, но и об уровне этой связи. Сильная связь выражается коэффициентом от 0,7 до 0,99, средняя — от 0,3 до 0,69, слабая — до 0,29. При нулевом значении коэффициента связи отсутствуют. С целью выявления варьированности эмпирических результатов исследования приведем среднее значение и стандартное отклонение (Приложение 8). Описательная статистика свидетельствует о варьированности, валидности результатов. Критические значения определяются по таблице уровней значимости для коэффициента корреляции Пирсона. При нахождении критических значений для вычисленного коэффициента корреляции Пирсона rxyэмп число степеней свободы рассчитывается какk=n-2.В нашем случае k=80, поэтому n - 2 = 80 - 2 = 78. В первом столбце таблицы критический значений в строке, обозначенной числом 78, находим rкр: 0,22 для p≤0,05 0,28 для p≤0,01 Проведенное эмпирическое исследование позволило определить рыночный тип в качестве доминирующего типа организационной культуры данного книготоргового предприятия. Организация, с преобладающим рыночным типом культуры, ориентирована на результаты, главной заботой, которой, является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Коэффициент линейной корреляции Пирсона позволил выделить прямую (при увеличении одного признака увеличивается другой) корреляционную связь между рыночным типом ОК и (Приложение 9): общим индексом вовлеченности (r=0,64; p≤0.01); вовлеченностью в рабочий процесс (r=0,58; p≤0.01); удовлетворенностью достижениями в работе (r=0,57; p≤0.01); вовлеченностью в решение задач (r=0,46; p≤0.01); удовлетворенностью взаимоотношениями с сотрудниками (r=0,33; p≤0.01); инициативностью (r=0,32; p≤0.01); общей удовлетворенностью (r=0,32; p≤0.01); удовлетворенностью взаимоотношениями с руководством (r=0,32; p≤0.01). Следовательно, рыночная культура данного книготоргового предприятия обусловлена высокой вовлеченностью как в решение задач предприятия, так и в сам рабочий процесс. Сотрудники предприятия, находясь в атмосфере рыночной культуры, удовлетворены не только взаимоотношениями с коллегами, но и взаимоотношениями с руководством, и как следствие достижениями в работе. Рыночный тип культуры, как показывает исследование, влечет за собой повышение инициативности сотрудников, нацеленности на повышение эффективности своей работы и развитие компании. Помимо прямой корреляционной взаимосвязи нами была выделена также обратная корреляционная связь между рыночным типом ОК и (Приложение 9): уровнем притязаний в профессиональной деятельности (r=-0,35; p≤0.01); материальным положением (r=-0,23; p≤0.05). Не смотря на то, что рыночный тип культуры предполагает нацеленность на результат и высокую эффективность сотрудников, материальная составляющая, как показало исследование, играет для сотрудников предприятия наименьшую роль. Персонал движет не стремление к обогащению, а получение качественного итогового результата. Как уже было сказано ранее уровень притязаний – это, прежде всего, стремление человека на основе самооценки своих возможностей и благодаря результатам деятельности занять определенное место в коллективе, определить удовлетворяющую ее степень выполнения тех или иных задач. В данной работе мы видим, что рыночная культура способствует не повышению уровня притязаний, а его снижению. Клановый тип является вторым по значимости типом организационной культуры для персонала книготоргового предприятия. Клановая культура базируется на приоритете групповых ценностей над личными, взаимном доверии и поддержке, тесной внутренней сплоченности. Данный тип также характеризуется как очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организация подобна семье. Лидеры или руководители организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Коэффициент линейной корреляции Пирсона позволил выделить прямые корреляционные взаимосвязи между клановым типом ОК и (Приложение 10): уровнем притязаний в профессиональной деятельности (r=0,27; p≤0.05); профессиональной ответственностью (r=0,24; p≤0.05). Следовательно, можно сказать о том, что клановая культура данного КТП способствует повышению уровня притязаний в профессиональной деятельности и профессиональной ответственности сотрудников. С помощью коэффициента корреляции были так же получены обратные корреляционные взаимосвязи между клановым типом ОК и вовлеченностью в решение задач (r=-0,5; p≤0.01); вовлеченностью в рабочий процесс (r=-0,58; p≤0.01); инициативностью (r=-0,25; p≤0.05); общим индексом вовлеченности (r=-0,65; p≤0.01); развитием себя (r=-0,42; p≤0.01); социальными контактами (r=-0,26; p≤0.05); собственным престижем (r=-0,3; p≤0.01); достижениями (r=-0,34; p≤0.01); общей удовлетворенностью (r=-0,4; p≤0.01); удовлетворенностью достижениями в работе (r=-0,4; p≤0.01); удовлетворенностью взаимоотношениями с сотрудниками (r=-0,4; p≤0.01); удовлетворенность взаимоотношениями с руководством (r=-0,44; p≤0.01)(Приложение 10). На основании вышеизложенного, мы можем сделать вывод, о том, что клановая культура не способствует повышению у сотрудников вовлеченности как в решение задач, так и в рабочий процесс, снижая инициативность и общий уровень вовлеченности. Взаимоотношения внутри коллектива основаны на чувствах, какие-либо официальные правила отсутствуют, как и четкое разделение обязанностей и функционала между работниками. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова, а подчиненные, в свою очередь, не получая четких указаний, пытаются сами определить, чего же от них ждут. Такая позиция зачастую приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности всей деятельности. Вследствие этого, происходит снижение общей удовлетворенности персонала и удовлетворенности во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Атмосфера клановости не способствует развитию сотрудников (принимают таким, какой есть), социальные контакты отходят на второй план, на передний план выходит семья, ее традиции и обычаи. Для организации с преобладающей клановой культурой важно внимание и забота о людях и внутреннее уважении к индивидуальности и уникальности каждого, что не способствует повышению собственного престижа, когда работники заинтересованы во мнении других людей относительно своей работы и профессии и стремятся добиться признания в обществе путем выбора наиболее социально одобряемой профессии. Адхократическая культура – динамичное предпринимательское и творческое место работы, где люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовы рисковать. Участников объединяет преданность экспериментированию и новаторству. С помощью коэффициента корреляции Пирсона мы выявили прямые и обратные корреляционные взаимосвязи. В данном исследовании прямая корреляционная связь наблюдается между адхократической культурой и уровнем притязаний в профессиональной деятельности (r=0,32; p≤0.01); предпочтением выполняемой работы высокому заработку (r=0,29; p≤0.01); интересом к работе(r=0,32; p≤0.01), а так же собственным престижем (r=0,22; p≤0.05) и материальным положением (r=0,22; p≤0.05) (Приложение 11). Объяснить это можно следующим образом: предприятие с адхократическим типом ОК творческое место работы, с высокой гибкостью в решении задач, готовое рисковать, внедряя новые технологии. Сотрудники проявляют повышенный интерес к выполняемой работе и не готовы от нее отказаться даже за большое вознаграждение. Такой тип культуры повышает уровень притязаний, собственный престиж работников и как следствие ведет к улучшению их материального положения. Обратная корреляционная связь наблюдается между адхократическим типом ОК и удовлетворенностью взаимоотношениями с сотрудниками (r=-0,49; p≤0.01); инициативностью (r=-0,47; p≤0.01); профессиональной ответственностью (r=-0,29; p≤0.01) и достижениями (r=-0,26; p≤0.01) (Приложение 11). Иерархическая культура характеризуется формализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам. Организацию с иерархической культурой объединяют формальные правила и официальная политика. Между иерархическим типом культуры и развитием себя (r=0,31; p≤0.01), а также социальными контактами (r=0,28; p≤0.01), как показало исследование, существует прямая корреляционная взаимосвязь (Приложение 11). Это говорит о том, что при явно выраженной иерархичности в организации повышается стремление сотрудников предприятия к наиболее полной реализации своих способностей в сфере профессиональной жизни и к повышению своей квалификации. Персонал заинтересован в информации о своих профессиональных способностях и возможностях их развития. Проявляется повышенное стремление к коллегиальности в работе, к делегированию полномочий, установлению благоприятных взаимоотношений с коллегами по работе. Сотрудникам характерна значимость факторов социально-психологического климата коллектива, атмосфера доверия. Обратная корреляционная связь была обнаружена между иерархическим типом ОК и следующими показателями: вовлеченность в рабочий процесс (r=-0,46; p≤0.01); профессиональная ответственность (r=-0,43; p≤0.01); удовлетворенность достижениями в работе (r=-0,41; p≤0.01); общий индекс вовлеченности (r=-0,28; p≤0.01); общая удовлетворенность (r=-0,22; p≤0.05)(Приложение 11). Как мы отмечали, вовлеченность в рабочий процесс – это полное погружение в работу, выполнение ее с энтузиазмом, направление энергии на решение сложных нетривиальных задач, а при жесткой политике иерархической культуры она теряет свою силу, так же как и профессиональная ответственность. Ответственность в такой организации берут на себя руководители – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Особенностью такой культуры является регламентированная упорядоченность всех процессов и высокий уровень контроля. Следовательно, сотрудники испытывают некоторую зажатость и профессиональное давление со стороны руководителей, выполняя только то, что указано в должностной инструкции, без проявления инициативы, следствием чего является снижение удовлетворенности достижениями и общей удовлетворенности, а также вовлеченности. Таким образом, гипотеза о том, что организационная культура формируется и развивается как многомерное интегративное образование, имеющее характерные особенности проявление и структурное своеобразие, нашла свое подтверждение в рамках данного исследования. С целью верификации второго гипотетического утверждения о том, что организационная культура оказывает влияние на мотивационно-ценностную сферу персонала, то есть существует социально-психологический механизм, в котором организационная культура является ведущим фактором в развитии и формировании: удовлетворённости трудовой деятельностью;вовлеченности (в рабочий процесс, в решение задач, инициативность);ценностей. Применен факторный анализ. Основная идея факторного анализа водится к тому, что если несколько признаков изменяются согласованно, то можно предположить существование одной общей причины этой изменчивости – фактора как скрытой (латентной) переменной, непосредственно не доступной измерению. Материалом для факторного анализа служат коэффициенты эмпирической корреляции Пирсона, поэтому он является параметрическим методом. Таким образом, фактор – это искусственный статистический показатель, возникающий в результате преобразований таблицы коэффициентов корреляции. В результате корреляционного анализа выявлено достаточно большое количество корреляционных связей, что позволяет принять решение о целесообразности проведения факторного анализа. Получаем результаты факторного анализа организационной культуры предприятия (табл. 11). Таблица 11 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||