Исследование особенности организационной культуры книготоргового предприятия
 Скачать 0.54 Mb.
|
|
Организационные характеристики книготоргового предприятия «Эдвис»: структура, миссия и задачи Цель данного параграфа заключается в раскрытии идеологических особенностей деятельности книготоргового предприятия (КТП) «Эдвис», а именно в раскрытии стратегических и тактических целей, главных ценностей, которые свойственны руководству и сотрудникам. Также описана организационная структура, в которой выделены иерархические уровни. Учебно-методический центр «Эдвис» был создан на базе Башкирского института повышения квалификации работников образования, и с 7 декабря 1993 года функционирует как самостоятельное юридическое лицо. Миссия Учебно-методического центра «Эдвис» заключается в содействии качественному образованию подрастающего поколения Республики Башкортостан, в формировании его высокого культурного уровня, патриотизма, интеллектуального, духовного и нравственного развития. Цели организации. Стратегическая – стать лучшим книготорговым предприятием в Республике Башкортостан. Тактическая – обеспечить непрерывное развитие каждого сотрудника предприятия на базе главных ценностей УМЦ «Эдвис» по направлениям: культура внешнего вида; культура речи, психология и техника делового общения как внутри предприятия, так и за его пределами; культура и техника общения по телефону; культура деловой переписки; техника продаж; профессиональные знания (индивидуально по специализации); производственная культура (культура производственных процессов); технологическая культура (освоение новых информационных и и технологий); физическое развитие. Управление предприятием базируется на его главных ценностях, поэтому руководители должны являть собой образец, подавать личный пример и быть проводником этих ценностей в повседневной жизни и деятельности. Главные ценности: честность, справедливость, неравнодушие, высокая грамотность и потребность в постоянном саморазвитии; высокое качество труда; оперативность в решении служебных задач; ответственность, добросовестность, исполнительность; активность, энергичность, инициативность; скромность; жизнерадостность, оптимизм и т.д. Книготорговое предприятие ООО УМЦ «Эдвис» представляет собой линейно-функциональную структуру, в которой можно выделить следующие иерархические уровни:    Генеральный директор     Отдел сбыта Отдел маркетинга Бухгалтерия     Бюджетный департамент Информационно-методический отдел   Руководитель Руководитель Руководитель Руководитель Руководитель     исполнители исполнители исполнители исполнители исполнители Рис.2. Организационная структура ООО УМЦ «Эдвис» Основные принципы управления организацией и персоналом Управление предприятием базируется на его главных ценностях, поэтому руководители должны являть собой образец, подавать личный пример и быть проводниками этих ценностей в повседневной жизни и деятельности. Руководитель обязан строго соблюдать субординацию. Недопустимо критиковать как низшее, так и высшее руководство в присутствии подчиненных, выяснять отношения с коллегами и подчиненными сотрудниками в присутствии посторонних людей. Руководители всех уровней обязаны всесторонне содействовать и поддерживать сотрудников, выполняющих свои функциональные обязанности в соответствии с главными ценностями предприятия. Формы поддержки могут быть неофициальные (похвала, стенгазета и т.д.) и официальные (благодарность, премия, ценный подарок, повышение по службе). Руководители обязаны создать и поддерживать здоровую психологическую атмосферу, проявляя уважение к сотрудникам, их правам и достоинству, независимо от занимаемого статуса. Недопустимо унижение, оскорбление работников, проявление высокомерия и грубости по отношению к ним. Замечания и критика в адрес подчиненных должны высказываться в исключительно корректной форме. Руководитель обязан конструктивно и справедливо разрешать конфликты. При необходимости любой руководитель, как и любой другой сотрудник, всегда вправе обратиться за помощью к высшему руководству предприятия. Руководитель обязан объединять сотрудников в команду, чтобы эффективность работы сформированной им команды значительно превышала суммарную эффективность работы отдельных сотрудников. Руководители обязаны рассматривать свои подразделения как составляющую общей команды и обеспечивать максимально эффективное взаимодействие с другими структурными единицами предприятия. Руководители всех уровней обязаны строить работу своих подчиненных на принципе «обратной связи». Сотрудник, получив задачу с указанием срока ее выполнения, обязан в указанный срок доложить руководителю о выполнении задания, или же о причинах, помешавших ее выполнению, а также о мерах, предпринятых для устранения этих причин. Руководитель обязан организовать работу по принципу взаимозаменяемости, то есть в случае болезни, отпуска или увольнения сотрудника закрепленный за ним участок должен продолжать функционировать бесперебойно. Руководитель обязан особое внимание уделять работе начинающих сотрудников, как в плане освоения главных ценностей предприятия и закрепленного за ним участка, оказания необходимой помощи, так и с целью определения служебного соответствия данного работника предъявляемым требованиям. Главными принципами управленческой деятельности являются контроль и регулярная оценка руководителями качества работы подчиненных. Руководители всех уровней обязаны жестко пресекать все действия подчиненных, идущие вразрез с главными ценностями предприятия. Таким образом, мы рассмотрели идеологические особенности УМЦ «Эдвис», а именно раскрыли стратегические и тактические цели, главные ценности, которые свойственны руководству и сотрудникам. Также в данном параграфе мы определили организационную структуру предприятия, в которой выделили иерархические уровни. Мотивационно-ценностная сфера сотрудника организации Данный параграф посвящен рассмотрению мотивационной и ценностной сфер сотрудника организации. Проанализированы основные теории мотивации (первоначальные, содержательные и процессуальные), также вовлеченность и удовлетворенность как факторы мотивации трудовой деятельности персонала, и ценности, являющиеся важнейшими элементами организационной культуры. Мотивация –одно из центральных понятий менеджмента и психологии. Это понятие, как никакое другое, сближает менеджмент и психологию, поскольку любой современный менеджер понимает, что только с мотивированным персоналом организация сможет достичь своих целей в конкурентной среде. Мотивация – готовность прикладывать усилия для достижения целей. Проблема мотивации персонала исключительно важна, потому что мотивация оказывает воздействие на комплекс характеристик человека при реализации им профессиональной деятельности, включающий: направленность, усилие, настойчивость, старание, добросовестность. В отечественной и зарубежной научной литературе широко представлены материалы изучения мотивации и ее влияния на успешность выполнения конкретной деятельности. Мотивация рассматривается как комплексный феномен, связанный с когнитивной, эмоциональной и волевой сферами личности. Изучаются особенности формирования и проявления мотивов, роль психологических «мотиваторов» (нравственного контроля, интересов и др.) в мотивационном процессе, которые определяют выбор поведения (В.А. Бодров, W.Bilsky, В.В. Гульдан, Е.П. Ильин, С.Б. Каверин, С. Kluckhohn, Н.М. Лебедева, Б.Ф. Ломов, А.Г. Маслоу, Д.В. Ольшанский, Л.Д. Сыркин, F.L.Strodtbeck, В.А. Суворов, S.H. Schwartz, В.А. Ткаченко, К. Хойос и др.). Мотивация – более широкое понятие, чем мотив, и в современной психологии оно используется в двояком смысле: как система факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и др.), как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне [25]. Уровень мотивации определяется уровнем притязаний субъекта, зависит от его жизненного опыта, психологических особенностей, а также от социальных и культурно-этнических факторов. Ильин Е.П. разделяет понятия внешне и внутреннеорганизованной мотивации. Внешнеорганизованная мотивация – это процесс формирования человеком мотива, который происходит под значительным влиянием извне (приказы, распоряжения, советы). Внутреннеорганизованная мотивация – это процесс формирования мотива, при котором человек исходит из имеющейся потребности, безпостороннего вмешательства в выбор цели и способы ее достижения. При этом существуют гендерные различия – первый тип мотивации характерен для женщин, а второй – для лиц мужского пола, то есть мужчины исходят из понимания смысла и личной значимости того, что надо делать [15]. Мотивация труда - это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существуют различные подходы к описанию процесса возникновения и реализации потребностей у сотрудников. Эти подходы отражены в различных теориях мотивации. Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации[3, с.323-330]: содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.); процессуальные теории (Врум и др.); первоначальные теории (МакГрегор, Оучи). Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей [26]: физиологические потребности; потребность в безопасности; социальные потребности; потребность в уважении и самоутверждении; потребность в самовыражении. Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня. В основе теории Маслоу лежат следующие положения: потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом; поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры; после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности.С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены [5]. В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения[56]: потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей); наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой; для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов; для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы. Таким образом, применение содержательных теорий мотивации на практике заключается в выявлении доминирующей потребности сотрудника и разработке стимулирующих мероприятий для ее удовлетворения с целью повышения эффективности трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рисунке 3. Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей [12]. Основу теории Врума составляют понятия валентности и ожидания. Валентность – это субъективная мера привлекательности, ценности и значимости цели. При этом целью является как успешное выполнение той или иной работы, так и получение достойного вознаграждения за эту работу. В первом случае говорят о валентности 1 уровня, т.е. о привлекательности самой работы и достигаемых результатов этой работы, во втором случае говорят о валентности 2 уровня, т.е. о привлекательности вознаграждения за результаты выполненной работы. Валентность отражает для человека приоритеты тех или иных действий, результатов действий, вознаграждений за эти действия. Если цель высоко ценится человеком, то она имеет положительную валентность, если цель отрицается человеком, то она имеет для него отрицательную валентность. При нулевой валентности человек безразличен к достижению цели. Валентность изменяется от -1 до +1 [57]. Ожидание – это субъективная оценка вероятности того, что определенное действие приведет или не приведет к достижению поставленной цели. Это убеждение человека в том, что его усилия и старания увенчаются некоторыми реальными достижениями. Ожидание изменяется в пределах от невыполнимого до выполнимого (от 0 до +1). Выделяют два уровня ожиданий. Ожидания 1 уровня связывают усилия, потраченные на выполнение работы и результаты этой работы, а ожидания 2 уровня - результаты работы и вознаграждение за эту работу. Высокое значение валентности 1 уровня и высокое значение ожидания 1 уровня свидетельствует о том, что для работника весьма привлекателен сам процесс работы и с большой долей вероятности он ожидает, что он с этой работой успешно справится. В случае если значения валентности и ожидания 1 уровня низкие то это значит, что работнику неинтересна, и может даже, неприятна данная работа, и он не ожидает каких-либо положительных ее результатов. Анализ валентности и ожидания 2 уровня показывает, что если их значения высокие, то это значит, что для работника очень привлекателен установленный за выполнение данной работы уровень вознаграждения, и он уверен, что получит это вознаграждение в полном объеме. Соответственно, если валентность и ожидание 2 уровня незначительны, то и вознаграждение в обещанном виде работника не интересует, и он совсем не надеется его получить. Таким образом, наибольшие усилия для выполнения полученного задания работник готов приложить в случае, если валентности и ожидания обеих уровней (все четыре показателя) будут иметь высокие значения. Если все четыре показателя имеют низкие значения, то работник совсем не мотивирован на успешную трудовую деятельность. И, если часть показателей будут иметь высокие значения, а часть средние или низкие, то и мотивационный потенциал работника в данном случае будет средним.     Ожидания, что результаты обеспечат желаемое вознаграждение Воспринимаемая ценность вознаграждения Мотивация Ожидания, что усилия дадут желаемый результат = × × Рис.3. Теория ожидания К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости.Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему справедливости. Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулера. Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения [23]. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае — что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника [59]. Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которая обеспечит эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека. Первоначальные теории мотивации основаны на применении простых стимулов принуждения и материального и морального поощрения работников. Теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора. Эта теория включает две противоположные концепции (табл.2). Таблица 2 Теория мотивации Д. МакГрегора
Согласно теории «Х» и «Y» при мотивации сотрудников необходимо учитывать состояние уровня их сознания. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «Х» к состоянию «Y» [28]. Теория «Y» получила развитие в трудах В. Зигерта и Л. Ланга, которые отмечали важность информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности. Дальнейшее развитие теория «X» и «Y» получила в трудах В. Оучи, который обосновал важность коллектива при мотивации. Основными положениями теории мотивации «Z» В. Оучи являются положения о сочетании социальных и биологических потребностей в мотивах работников и их предпочтении работать в группе и применять групповой метод принятия решения. Таким образом, хороший работник предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии, как правило, представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе. Таким образом, применение первоначальных теорий мотивации на практике позволяет обеспечить качественное выполнение сотрудником должностных обязанностей, но не способствует формированию внутреннего побуждения человека к эффективному труду. Говоря о мотивации персонала,следует рассмотреть также вовлеченность и удовлетворенность. Вовлеченность в работу, т. е. то, в какой мере человек идентифицирует себя со своей работой, тесно связана и с мотивацией, и с удовлетворенностью. Как правило, чем больше человек увлечен своим делом, тем более он удовлетворен своим положением в организации. Вовлеченность в работу подразумевает желание индивида усердно работать и прилагать усилия сверх того, что ожидается от обычного работника. Считается, что человек, преданный работе, должен быть лояльным, а человек, вовлеченный в работу, должен гармонично вписываться во внутреннюю среду организации. В научной литературе термин «вовлеченность в работу» впервые концептуализировалW.Kahn в 1990 г., автор отмечал наличие диалектической взаимосвязи между сотрудником, вовлеченным в работу, вкладывающим всю свою энергию (физическую, когнитивную, эмоциональную, духовную), и его профессиональной ролью, позволяющей ему, в свою очередь, выразить себя в различных аспектах при ее реализации [51]. Последующие исследования выявили, что сотрудники, характеризующиеся данной особенностью, в высокой степени энергичны и с энтузиазмом вовлечены в свою работу (BakkerB., SchaufeliW., LeiterM., Taris Т.). Такие люди не просто обладают высоким уровнем энергии, но они готовы с энтузиазмом направлять эту энергию на решение профессиональных задач, их воодушевляют нетривиальные, сложные задачи, задачи-вызовы, и они хотят преуспеть в их решении. Вовлеченность в работу может рассматриваться как устойчивая характеристика человека, и к такому пониманию тяготеют некоторые авторы, например W.H.Macey, B.Schneider, другие авторы склонны представлять вовлеченность в качестве состояния, которое характеризуется непостоянством и может переживаться человеком в отдельные моменты времени. В качестве основных характеристик, описывающих настоящее состояние, называют энергичность (vigor), увлеченность (dedication) и поглощенность (absorption)[51]. Понимание вовлеченности в работу как состояния, по нашему мнению, расширяет возможности целенаправленного управления вовлеченностью через создание и укрепление соответствующих условий в организации и трудовом коллективе. Результаты исследований указывают на важность следующих организационных факторов в стимулировании и поддержании состояния вовлеченности: социальная поддержка со стороны коллег и руководителей, наличие обратной связи относительно качества выполнения рабочих задач, разнообразие используемых навыков на работе, автономность и возможности для обучения. В целом подходы, рассматривающие вовлеченность как устойчивую характеристику и как динамичное состояние, могут дополнять друг друга и тем самым помогать в понимании и управлении этим далеко не простым феноменом. Мотивация и удовлетворенность работника – две стороны одного объективного процесса – работы. Схематически это может быть выражено следующим образом: мотивация → работа → удовлетворенность. Если мотивация является объяснением и обоснованием трудового поведения, то удовлетворенность – признанием и согласием с ним. П. Смит, Л. Кендалл и К. Хулин полагают, что существует пять основных параметров работы, формирующих удовлетворенность: –работа как таковая (предоставление человеку интересных заданий, возможности познать новое, испытать «чувство ответственности» за порученное дело); –вознаграждение (оплата труда и дополнительные льготы, которые получает работник); –продвижение по службе (возможность карьерного роста); –руководство (способность руководителя оказывать техническую и моральную поддержку); –коллеги (степень их компетентности и уровень социальной поддержки)[52]. По мнению Л. Портера и Э. Лоулера, не увеличение удовлетворенности ведет к увеличению производительности, а рост производительности труда может привести к получению вознаграждений, которые способны вызвать увеличение удовлетворенности. Они объясняют слабую корреляцию между производительностью и удовлетворенностью трудом тем, что многие люди могут получать такие вознаграждения, которые имеют незначительное отношение к трудовой деятельности (например, общение с коллегами). Исследователи все же полагают, что увеличившаяся удовлетворенность может оказать и обратное воздействие на производительность, если индивид будет стремиться к еще большему вознаграждению [50]. В.А. Ядов и А.Г. Здравомыслов утверждают, что «удовлетворенность работой отражается на результатах труда и, наоборот, результаты труда – на степени удовлетворенности»[43]. Следовательно, можно говорить о том, что удовлетворенность носит двойственный характер. Таким образом, важно отметить, что степень удовлетворенности трудовой деятельностью влияет на вовлеченность в процесс труда, что в свою очередь ведет к проявлению постоянно обновляющегося цикла: результаты труда – удовлетворение – усилия. Работа этого цикла позволяет работнику вкладывать больше усилий в деятельность при наименьшей затрате психической энергии и тем самым добиваться успехов в профессиональной деятельности. Ценности также являются важнейшими элементами определенной культуры. Различия в ценностях выступают как дифференцирующее качество, определяющее отличие культур друг от друга. Один из наиболее крупных представителей позитивистской социологии французский социолог конца XIX – начала XX в. Эмиль Дюркгейм считал усвоение ценностей, присущих данной культуре, основой социализации вступающих в социальную жизнь индивидов. Усваиваемые признанные в данной культуре ценности вбираются индивидом в свой внутренний мир (интериоризируются), становятся содержанием его личности. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей. Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее лидеров и сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации важно обеспечить адекватное целерациональное проявление корпоративных ценностей и действий в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Согласно взглядам Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей[22]: идеалы – выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации; воплощение этих идеалов в поведении сотрудников; внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в поведении корпоративных ценностных идеалов. Эти формы имеют иерархическую структуру и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их к активности в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности, в свою очередь, становятся основой для формирования организационных идеалов. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации [21, с. 47] Без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей. Тем не менее, не все корпоративные ценности, даже принимаемые сотрудниками в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Действительно необходимым условием принятия ценности является практическое включение сотрудника в деятельность организации. Таким образом, теоретический анализ показал, что мотивационно-ценностная сфера сотрудников предприятия включает в себя вовлеченность (в решение задач, в рабочий процесс, инициативность), удовлетворенность и профессионально важные ценности (развитие себя, духовное удовлетворение, креативность, социальные контакты, собственный престиж, достижения, материальное положение, сохранение индивидуальности). Вовлеченность и удовлетворенность рассматриваются как факторы мотивации трудовой деятельности персонала, и ценности, являющиеся важнейшими элементами организационной культуры. Взаимообусловленность, взаимосвязь организационной культуры и мотивации персонала Данный параграф посвящен рассмотрению взаимосвязи трудовой мотивации, систем стимулирования и особенностей организационной культуры. Взаимосвязь трудовой мотивации и организационной культуры объективно определяется их общей целевой направленностью на выработку моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию. Тем не менее, в экономической науке пока еще не выработаны единые концептуальные основы, позволяющие интегрировать положения теорий мотивации и организационной культуры в логически взаимосвязанную, целостную систему научных знаний о принципах и способах управления трудовым поведением, обеспечивающих максимальное использование потенциала работников. Совместное исследование мотивационных и культурных аспектов трудового поведения имеет не только методологическое, но и большое практическое значение, т. к. позволяет преодолеть весьма существенный недостаток, присущий многим современным теориям мотивации и организационной культуры — их слабую связь с проблемами практического управления персоналом предприятий. Организационная культура имеет многоцелевую направленность: взаимодействует между работниками организации и подразделениями, формирует благоприятный психологический климат, объясняет ценностные ориентиры. Однако главной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала [26]. Организационная культура, представляя собой инструмент социального воздействия на персонал, взаимосвязана с системой трудовой мотивации персонала, именно она выступает главным средством гармонизации интересов работников и организации в целом [16, с. 55—65.]. Таким образом, на современном этапе развития экономики значительно возрастает значение организационной культуры в системе трудовой мотивации персонала. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации [11]. В соответствии с теоретическими положениями, Д. А. Леонтьевым цели организации максимально достигаются при условии, когда организационные ценности трансформируются в ценности конкретного сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его личности. Таким образом, для более успешной адаптации организации к вызовам конкурентной среды и ее внутренней интеграции большое значение имеет высокомотивированный персонал, действующий в рамках единой организационной культуры. На базе имеющихся в организации техники и технологий, уровня квалификации работников, их социальной компетентности именно мотивированность сотрудников непосредственно определяет их трудовые достижения, лояльность по отношению к организации [24, с. 55—65]. Так, по мнению Г. М. Андреевой, организационная культура это «наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» [4]. Т. Ю. Базаров определяет корпоративную культуру как «философию, определяющую политику организации в отношении служащих и заказчиков» [6]. Д. Элдридж и А. Кромби под культурой организации понимают универсальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей. Н. Лемэтр считает, что «культура предприятия — это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членами» [7, с. 25—31.]. Смысложизненные ориентации — это набор свойственных только данной личности ценностей и целей, которые она выбрала как основополагающие своего существования. Смысложизненные ориентации формируются в социокультурной среде при усвоении социального опыта. Они проявляются в целях, идеалах, убеждениях, интересах и других аспектах сознания личности и направляют поведение и личностное развитие, определяют выбор жизненного пути, самоопределение человека, определяя его потенциал в настоящем и будущем [40]. Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А. Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей [61]. Развитая организационная культура предполагает тщательную проработку любых стимулирующих действий, учитывает, что работникам важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе, чтобы их действия были для кого-то важны. Организация позволяет сотруднику выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя. Каждому работнику предоставляется возможность оценить свою значимость в коллективе, благодаря которой возможно повышение трудовой мотивации. Формирование организационной культуры — это попытка влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. О существовании организационной культуры в организации можно говорить только тогда, когда разные по характеру, темпераменту, целям и т. п. люди объединяются для достижения одной цели и при этом отождествляют себя с организацией[14]. Хорошая мотивация сотрудников к труду в организации положительно влияет на удовлетворенность трудом, это способствует стабильности и благополучию, как сотрудников, так и организации в целом. Поэтому организационная культура может считаться методом коллективной мотивации работников. Ценностная ориентация — это избирательное отношение человека к ценностям, система его установок, убеждений, предпочтений, выраженная в поведении. Для одних людей главным ориентиром поведения в сфере труда является материальное благополучие, для других — важнее всего содержание труда, его творческая насыщенность, для третьих — слава и т. д. Взаимосвязь трудовой мотивации и представлений работником организационной культуры предприятия определяется их общей целевой направленностью на выработку моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию. Таким образом, теоретический анализ показал, что организациям с различным типом организационных культур свойственны разные системы стимулирования, регулирующие определенные аспекты трудовой мотивации, а организационная культура является важным фактором, влияющим на поведение персонала посредством удовлетворения значимых трудовых мотивов. Выводы по первой главе Организационная культура – это особое социально-духовное поле организации, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих для всех представлений, убеждений, отношений, ценностей и норм поведения, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации. В настоящее время по оценкам большинства исследователей условно можно выделить следующие основные подходы к изучению и формированию культуры организации: рационально-прагматический, феноменологический, символический, когнитивный и целостный. Выявлено, что организационная культура –многомерное интегративное образование, рассматриваемое психологами с разных научно-психологических подходов. Зарубежные авторы, рассматривая организационную культуру, делают акцент на факторах духовной культуры, то есть ценностях, ритуалах и т.д. А отечественные ученые отмечают не только элементы духовной, но выделяют и элементы материальной культуры. Среди современных подходов к определению типа ОК предприятия, выделяется один. Этот подход базируется на теоретической модели, получившей название «рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Идеологи этого подхода К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа организационной культуры: рыночная, клановая, иерархическая и адхократическая. Раскрыты идеологические особенности деятельности книготоргового предприятия (КТП) «Эдвис», а именно стратегические и тактические цели, главные ценности, которые свойственны руководству и сотрудникам. Также описана организационная структура предприятия, в которой выделены иерархические уровни. Мотивационно-ценностная сфера сотрудника предприятия представлена вовлеченностью, удовлетворенностью и профессионально важными ценностями. Мотивация, стимулирование персонала рассматривалась с точки зрения основных теорий: (первоначальные, содержательные и процессуальные). А также вовлеченность и удовлетворенность как факторы мотивации трудовой деятельности персонала, и ценности, являющиеся важнейшими элементами организационной культуры. Взаимосвязь трудовой мотивации и представлений работником организационной культуры предприятия определяется их общей целевой направленностью на выработку моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию. Анализ показал, что организациям с различным типом организационных культур свойственны разные системы стимулирования, регулирующие определенные аспекты трудовой мотивации, а организационная культура является важным фактором, влияющим на поведение персонала посредством удовлетворения значимых трудовых мотивов. |