Исследование особенности организационной культуры книготоргового предприятия
 Скачать 0.54 Mb.
|
|
Результаты факторного анализа организационной культуры предприятия
Примечание: жирным цветом выделены корреляции большие или приблизительно равные 0,7. В результате выявлено два фактора, статистически значимым выступает фактор №1, который включает следующие показатели: рыночная организационная культура, характеризующаяся ориентацией на результаты и выполнение поставленной задачи; соперничество,конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. вовлеченность в рабочий процесс, включающая такие критерии, как понимание своих задач и функций, возможности для качественного выполнения работы, обеспеченность условиями для нормальной работы, позитивная оценка труда, признание заслуг со стороны руководства, постоянное внимание к работнику, интерес со стороны коллег и руководства к мнению и оценкам, неформальное общение на рабочие темы, возможность учиться и развиваться, профессионально расти в процессе работы, осознание важности своей работы, гордость за профессию и компанию. индекс вовлеченности предполагает общий уровень вовлеченности по трем основным показателям: вовлеченности в рабочий процесс, вовлеченности в решение задач и инициативности. Удовлетворенность является интегративным показателем, отражающим благополучие/неблагополучие личности в трудовом коллективе и содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями, организацией труда и др. В качественной интерпретации полученных результатов было выявлено, что организационная культура рыночная в большей степени свойственна персоналу 1 уровня – руководители высшего звена (23%); 2 уровня - руководители линейного уровня и ведущие специалисты (19%). У исполнителей (3 уровень) преобладают клановая и иерархическая культуры. Фактор №1 нами обозначен как «Рыночная организационная культура». Фактор №2 является нулевым (не имеет научно-практической значимости), так как в его состав не вошли значимые переменные. Таким образом, вторая гипотеза исследования частично статистически верифицирована. А именно, организационная культура как рыночная, обусловливает повышение вовлеченности в рабочий процесс и общей вовлеченности. Также в целом увеличивает удовлетворенность. В социально-психологический механизм формирования рыночной культуры не вошли ценности персонала организации. 2.4. Разработка научно-обоснованной программы развития организационной культуры книготоргового предприятия Теоретико-эмпирический анализ, проделанный относительно изучения особенностейорганизационной культуры, позволяет в рамках данного параграфа описать подготовленную модель программы, проанализировать основные принципы, положения, рекомендации и условия ее реализации. Результаты исследования показали, что книготорговое предприятие УМЦ «Эдвис» не имеет ярко выраженного типа организационной культуры. Каждый иерархический уровень в структуре организации привержен определенному типу культуры, т.е. представителям 1-го иерархического уровня свойственен рыночный тип, представителям 2-го уровня – иерархический, рыночный и адхократический, и 3-го уровня – клановый тип культуры. Что приводит к экономической неэффективности организации в целом. Также в результате проведенного исследования был выявлен самый эффективный тип организационной культуры – рыночный тип. При котором повышается вовлеченность персонала в рабочий процесс и удовлетворенность. Программа развития организационной культуры, как и любое нововведение, должна разрабатываться руководством предприятия. Изменения, связанные с реализацией программы, могут вызвать сопротивление персонала. Программа по развитию организационной культуры книготоргового предприятия включает в себя следующие этапы: Подготовка к внедрению в сознание сотрудников необходимости изменений. Задача руководителя на данном этапе заключается в подготовке к предстоящему развитию, которая формулируется как интеллектуальное признание необходимости перемен со стороны сотрудников. Руководительдолжен привлечь внимание членов организации к пониманию будущего, формирует соответствующий эмоциональный настрой. Если организация нацелена на развитие, то ее члены должны научиться справедливо относиться к критике со стороны руководителей, должны приспосабливаться к изменениям. В ходе осуществления первого этапа возможно возникновение сопротивления необходимости перемен, причинами которого могут быть:- страх, инерция; - неизвестность, сложная предсказуемость развития организации; - обвинение лидеров за прошлые проблемы; - неспособность признать собственные ошибки, возможность временного несоответствия между изменениями и организационной культурой; - ощущение большей безопасности в прошлом. Создание нового видения.На данном этапе проводится диагностика появившихся проблем и их структуризация, которая предполагает формирование набора стратегических задач: взаимосвязь миссии и стратегии развития организации; увязка стратегии и организационной структуры, в том числе проблема распределения власти и ответственности по вертикали (вопрос централизации управления) и горизонтали (вопрос о равенстве подразделений в принятии решений); определение стратегии управления персоналом организации; взаимосвязь организационной культуры и всех элементов организации. Диагностику организационной культуры можно осуществлять по следующей схеме: 1. Провести анализ и оценку организационной культуры. Выявить проблемные зоны. 2. Определить соответствие организационной культуры стратегии развития. Если организационная культура соответствует стратегии принять решение о стабилизации (укрепления) культуры. Если нет соответствия, то выяснить: можно ли изменить стратегию? Если нет соответствия, выяснить, какие изменения организационной культуры необходимы. Определить возможность проведения этих изменений при существующем уровне развития персонала и принять стратегию изменения культуры. Найти различные подходы к различным субкультурам в организации. Определить управленческие и материальные затраты на предполагаемые изменения. Определить эффект от предполагаемых изменений. Определить период времени, в течение которого будет осуществляться изменение. 3. Создать в организации группу (команду), отвечающую за изменения. Определить руководителя команды и ключевых лидеров реорганизации на каждом уровне и в звене управления. Определить пути преодоления сопротивления. 4. Проектировать необходимые перемены. Внедрять новые элементы организационной культуры. Определять новые задачи, функции. Изменять состав работников подразделений согласно соответствию задач уровню конкретного работника. Проводить контроль за процессом изменений организационной культуры. Проектировать коммуникационные связи между подразделениями. 5. Корректировать стратегию и направления работы с персоналом. Изменять условия найма, оценки, критерии аттестации и продвижения по службе. Определять необходимый уровень развития персонала в связи с происходящими изменениями. Проектировать работу по развитию персонала (ротация, обучение, повышение квалификации и пр.) 6. Осуществлять мониторинг развития организационной культуры, его соответствие стратегии организационного развития. Таким образом, видение - это идеал, к которому стремишься. Элементы видения: выработка концептуальной основы, а именно понимания назначения организации; эмоциональный призыв. Руководители должны создать такое видение проблем и возможностей, которое бы приняло большинство членов организации. На этом этапе закладываются основы новой системы ценностей организации. Институционализация (осуществление) изменений. Обновление не произойдет, если не сделать видение реальностью, а новое мышление - обыденным. Задача руководителя заключается в воплощении образа будущего в действительность. В это время происходит изменение позиций, поведения людей, социальных ролей, связей организационной структуры. Руководитель на данном этапе является социальным архитектором, использующим социальные отношения и структуры как инструмент проектирования новой организации. На этом этапе развивается новая культура, присущая обновляемой организации, где наиболее важными вопросами становятся оценка и мотивация деятельности людей с учетом перспективы развития организации. На этом этапе важной задачей руководителя, лидера является нейтрализация препятствий развитию инициативы и инновационной активности персонала. На данном этапе, прежде всего, необходимо определить фактически поставленные перед организацией цели, отвечающие современным требованиям, которые в общем можно определить как: удовлетворение интересов общества и потребителей, сохранение и укрепление конкурентной позиции организации на рынке; преодоление социальной напряженности внутри организации, возникшей в результате ограничения социальной защиты работников, отсутствия психологической поддержки при стрессовых условиях труда и жизни, преодоление сопротивления изменениям, которые возникают в связи с реорганизацией организационной культуры. Выводы по второй главе Изучение особенностей организационной культуры в контексте мотивационно-ценностной сферы персонала позволило сделать следующие выводы. Доминирующим типом организационной культуры книготоргового предприятия является рыночный тип. При рыночном типе культуре организация нацелена на результаты, главным является выполнение поставленной задачи. Лидеры твердые руководители, они соперничают между собой. Главным является репутация и успех. Рыночный тип культуры книготоргового предприятия, как показало исследование, в большей степени свойственен представителям первого уровня, то есть руководителям высшего и среднего звена. Клановая культура доминирует у представителей третьего уровня, то есть у исполнителей. Остальные типы культур, иерархическая и адхократическая, свойственные представителям второго уровня, ведущим специалистам, методистам. Проверка первой эмпирической гипотезы позволила установить следующие специфические особенности типов организационной культуры: рыночная культура обусловлена высокой вовлеченностью в решение задач(r=0,46; p≤0.01) предприятия и в рабочий процесс (r=0,58; p≤0.01) в целом. Сотрудники удовлетворены не только взаимоотношениями с коллегами (r=0,33; p≤0.01), но и взаимоотношениями с руководством (r=0,32; p≤0.01), и как следствие достижениями в работе (r=0,57; p≤0.01). Рыночная культура влечет за собой повышение инициативности сотрудников (r=0,32; p≤0.01). Материальная составляющая (r=-0,23; p≥0.05) играет для сотрудников предприятия наименьшую роль. клановая культура не способствует повышению у сотрудников вовлеченности как в решение задач (r=-0,5; p≤0.01), так и в рабочий процесс(r=-0,58; p≤0.01), снижая инициативность (r=-0,25; p≤0.05) и общий уровень вовлеченности (r=-0,65; p≤0.01). Клановая культура данного КТП способствует повышению уровня притязаний в профессиональной деятельности (r=0,27; p≤0.05) и профессиональной ответственности сотрудников (r=0,24; p≤0.05). иерархическая культура способствуетповышению стремления сотрудников предприятия к наиболее полной реализации своих способностей в сфере профессиональной жизни и к повышению своей квалификации(r=0,31; p≤0.1); повышению коллегиальности в работе, делегирования полномочий, установления благоприятных взаимоотношений с коллегами по работе(r=0,28; p≤0.01).Но в то же время происходит снижение таких показателей, как вовлеченность в рабочий процесс (r=-0,46; p≤0.01); профессиональная ответственность (r=-0,43; p≤0.01); удовлетворенность достижениями в работе (r=-0,41; p≤0.01); общий индекс вовлеченности (r=-0,28; p≤0.01); общая удовлетворенность (r=-0,22; p≤0.05). адхократическая культура, организация с таким типом культуры творческое место работы, с высокой гибкостью в решении задач, готовое рисковать, внедряя новые технологии. Сотрудники проявляют повышенный интерес к выполняемой работе(r=0,32; p≤0.01) и не готовы от нее отказаться даже за большое вознаграждение(r=0,29; p≤0.01). Такой тип культуры повышает уровень притязаний(r=0,32; p≤0.01), собственный престиж работников(r=0,22; p≤0.05) и как следствие ведет к улучшению их материального положения(r=0,22; p≤0.05). Проверка второго гипотетического утверждения, позволила сделать вывод, о том, что рыночная культура книготоргового предприятия обусловливает повышение вовлеченности сотрудников в рабочий процесс и общей вовлеченности. Также в целом увеличивает удовлетворенность. То есть организация, нацеленная на результаты и выполнение поставленной задачи, способствует тому, что сотрудники предприятия качественно выполняют работу, понимают свои задачи и функции, обеспечены условиями для качественного выполнения работы, их заслуги признают и постоянно поощряют. Такие сотрудники имеют возможность неформального общения, а так же постоянное повышение своей квалификации и развитие своих профессиональных возможностей. Увеличение удовлетворенности в целом является показателем благополучия сотрудников в трудовом коллективе. Разработанная программапо развитию организационной культуры, позволяет руководителям предприятия успешно адаптировать сотрудников к происходящим изменениям организационной культуры, а так же провести качественную диагностику существующей культуры с целью дальнейшей ее институализации, то есть осуществление изменений. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||