Исследование особенности организационной культуры книготоргового предприятия
 Скачать 0.54 Mb.
|
|
Классификации и основные типы организационной культуры Целью данного параграфа является рассмотрение классификации и основных типов организационной культуры, которые положены в основу данной исследовательской работы. Выделены четыре основных типа ОК: рыночная, клановая, иерархическая и адхократическая, и выявлены их содержательные особенности. Организационная культура определяется как совокупность принципов, взглядов, ориентиров деятельности и взаимоотношений. Эти принципы, ориентиры, представления воплощаются в реально возникшие и поддерживаемые условия труда, организацию управления и коммуникаций, поведение работников, правила и нормы, регулирующие деятельность организации. Можно выделить пять групп характерных качеств организации, исследуя которые оценивают тип и уровень организационной культуры [32, с. 47.] 1. Культура условий труда, о которой судят на основании показателей санитарно-гигиенических, социально-психологических, психофизиологических и этических условий труда. 2. Культура средств труда и трудового процесса. Критерием уровня культуры средств труда служит наличие новых технических средств, автоматизация и информатизация трудовых процессов, качество оборудования и инструментов. Об уровне культуры трудового процесса судят по состоянию трудовой дисциплины и методам оценки результатов труда. 3. Культура межличностных отношений. Она проявляется в социально-психологическом климате, умении работать в команде, этических и организационных нормах. Культура взаимоотношений является важнейшим элементом функционирования образовательного учреждения, ей посвящено множество педагогических книг и статей. Мы обратимся к культуре взаимоотношений в связи с типологией культуры. 4. Культура управления. Это центральный вопрос организационной культуры, от которого зависят все остальные ее аспекты. Культура управления характеризуется способностью руководства формировать цели и добиваться их достижения; общей направленностью действий (четкостью поставленных целей и ожидаемых результатов), согласованностью действий (умением координировать действия подразделений), поддержкой инноваций, степенью открытости и готовностью к риску. 5. Культура работника: понимание им своего места в организации и степени участия в достижении ее цели; стиль поведения и общения, внешний облик, содержание рабочего места, знание принятых правил, норм, этикета и их соблюдение. Среди современных подходов к определению типа ОК предприятия, выделяется один. Этот подход базируется на теоретической модели, получившей название «рамочная конструкция конкурирующих ценностей» [19]. Привлекательность этого подхода состоит в том, что содержательно он полностью соответствует задачам совершенствования управления людьми в организации, проверен на практике и имеет надежный диагностический инструментарий. Идеологи этого подхода К. Камерон и Р. Куинн выделяют два главных измерения в ОК. Первое отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, выделяющих стабильность, порядок, контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью, изменением ассортимента продукции и организационной формы. Другие организации эффективны, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности – на другом. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Таким образом, некоторые организации эффективны, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне собственных границ. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю, до организационной разобщенности и независимости – на другом. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет группу критериев, по которым выносится суждение об организации (рис. 1). Эти четыре стержневые ценности являются попарно противоположными, они лежат на разных краях континуума и отвергают друг друга.   Внешний фокус и дифференциация Внутренний фокус и интеграция Гибкость и дискретность    Клан Адхократия Бюрократия Рынок Стабильность и контроль Рис. 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Каждому квадранту дано обозначение, определяющее его наиболее значимые характеристики: клан, адхократия, рынок и иерархия. Каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, т.е. тех элементов, которые образуют организационную культуру (табл.1). Авторы этого подхода не ставили перед собой задачу разработать типологию на основе дифференциации базовых, общекультурных ценностей, их цели скорее прагматические, но анализ модели позволяет увидеть базовые ценности различия. Уже в античную эпоху были известны два инструмента социальной регуляции: право и мораль. Эти инструменты, несомненно, играют чрезвычайно важную роль. Однако и право, и мораль определяют лишь границы социально приемлемого поведения, выход за которые не допускается. Их действие не может объяснить, как люди овладевают сложными типами социального поведения, которые необходимы для включения индивида в разветвленную сеть многоуровневых социальных отношений, регламентируемых сложнейшей системой норм, обычаев, стереотипов, обеспечивающих интеграцию людей в единое общество, устанавливающих более или менее четкие границы возможных ответов на любой возникающий жизненный социальный вопрос. Таблица 1 Характеристика типов организационной культуры
В результате, эти преимущественные ориентации образуют один из основных критериев для выделения организационных культур: ОК делового типа (ориентация на договор, закон, порядок) и ОК семейного типа (ориентация на межличностную договоренность). В типологии Камерона – Куинна эти культуры можно увидеть, проведя диагональ через квадранты бюрократии и адхократии. Действительно, бюрократический и адхократичесий компоненты в той или иной мере присутствуют в любом типе культур, но системообразующий фактор – это ценности договора и договоренности, закона или отношений. Организационная культура выступает как система наиболее существенных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Здесь речь идет не только о декларируемом, но и о принятом людьми, и это принятие проявляется в психологическом климате организации[55]. Нарушение корпоративных норм отражается персоналом эмоционально в чувствах дискомфорта и сопровождается желанием восстановить регулирующее действие нарушенной нормы. Эти ценностные ориентации передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Выделяют два аспекта корпоративной культуры: субъективный, исходящий из разделяемых работниками предположений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Не менее важен объективный аспект. Он связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т.д.). Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Субъективный аспект обычно создает больше возможностей для нахождения как общего, так и отличного между людьми и между организациями. Следует отметить, что в рамках одной общей культуры могут сосуществовать различные субкультуры. Обычно есть одна преобладающая культура в организации, но существуют и культуры ее частей (уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других групп). К. Камерон и Р. Куинн отмечают, что можно встретить ситуации, когда в организации нет общей культуры, а есть набор индивидуальных культур членов организации. Это важно, поскольку иногда можно услышать мнение о том, что ОК не имеет существенного значения для развития предприятия[19]. Обычно это мнения людей, работающих в организациях, где отсутствует единая культура или где складывающаяся ОК неадекватна вызовам конкурентной среды и, следовательно, сотрудники и менеджеры не ощущают мотивирующих влияний ОК, не замечают психологической поддержки от образа жизнедеятельности организации своим управленческим усилиям. Организационная культура – важнейший фактор, влияющий на позиционирование организации. В отличие от других факторов ОК есть – та или иная, хорошая или плохая, разделяемая большинством персонала или нет. И действует этот фактор часто скрыто, а влияет сильно. Поэтому менеджеру важно понять, в контексте какой ОК он действует, проводит анализ ситуации, принимает решения, чтобы при необходимости пересмотреть свою стратегию. Рассмотрим так же типологию другого известного британского исследователя Чарльза Хэнди. Эта типология в качестве критерия использует соотношения следующих элементов организации [2]: власть; распределение ролей и функций; задача; личность работника. В зависимости от доминирования одной из этих характеристик и вытекающего отсюда способа их соподчинения складываютсячетыре типа организационной культуры, отличающиеся: способом распределение власти; ценностными ориентациями личности работника; характером отношений между личностью и организацией; структурой организации и характером ее деятельности на разных этапах своей эволюции. Каждому из выделенных таким способом типов культуры Хэнди дал названия-метафоры, соответствующие именам четырех богов древнегреческой мифологии: Зевса, Аполлона, Афины и Диониса. Соответствующие им типы культуры определяются соответственно как «культура власти», «культура роли», «культура задачи» и «культура личности». Культура власти, или культура Зевса характеризуется приоритетом личной власти руководителя. Взаимоотношения с первым руководителем значат значительно больше формального статуса. Благодаря доверию и использованию эмпатии как средства коммуникации управление в культуре власти менее дорого по сравнению с управлением в других культурных средах за счет экономии на процедурах контроля. При этом источником власти служат ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя. В этой культуре ценят личные достоинства, людям предоставляют необходимую им свободу действий и вознаграждают усилия. Этот тип культуры эффективен в ситуациях, когда скорость принятия решений и их осуществления важнее проработанности деталей. Чтобы быть эффективным в данной культуре, нужно ориентироваться на власть и интересоваться ее политикой. Культура роли, или культура Аполлонасоответствует бюрократии, как ее понимал Макс Вебер. Роль здесь понимается скорее как жестко закрепленная функция, обеспечивающая работу организации как единого организма. Культура роли складывается из предположения о рациональной сущности человека, позволяющей ему эффективно действовать, опираясь на анализ и логику. Построенная на таких началах организация подобна стройной архитектуре храма Аполлона, верхняя пирамидальная часть которого опирается (с помощью жестко регламентированных процедур) на симметрично расставленные колонны, представляющие (в жизни) функциональные подразделения организации. Организации с таким типом культуры, как правило, успешно действуют в стабильном окружении (с неменяющимся, легко предсказуемым и контролируемым рынком), однако они мало приспособлены к работе в условиях изменяющейся среды. Культура задачи, или культура Афины отличается максимальным ориентированием на решение неординарных задач и деятельность в самых сложных ситуациях. Структура организации с культурой задачи представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждая из которых, обладая значительной автономией, несет при этом свою необходимую долю ответственности, вытекающей из общей стратегии организации. Власть здесь распределена по командам, а не концентрируется наверху, как в культуре роли, или в центре, как в культуре власти. Концентрация ресурсов, привлекаемых из разных частей организации, подчиняется решению определенных узловых проблем. Культура Афины в качестве основания для власти признает только опыт решения задач.Возраст, продолжительность работы в компании, близость к руководству не имеют значения. Для того чтобы внести вклад в работу своей команды сотруднику необходимы талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция. Организация с «культурой задачи» достигает наибольшей эффективности, предоставляя командам, состоящим из квалифицированных сотрудников, необходимые ресурсы и все другие возможности для хорошей работы. Культура личности, или культура Диониса.Персональную основу этого типа организационной культуры составляют творческие личности.Организация с такой культурой существует для того, чтобы помогать сотрудникам в достижении их личных целей. Эта культура предпочитаема профессионалами, поскольку позволяет им сохранять собственную независимость (которую они ценят больше всего), личную свободу, подлинность и в то же время быть частью организации. Такую организацию правильней называть ассоциацией, состоящей из профессионалов, лишь потому, что это дает им дополнительные возможности, гибкость и поддержку. Организация, где царит подобная культура, — весьма сложный объект управления для менеджеров, склонных к администрированию, ставящих на первое место четкое планирование, порядок и контроль. Создать систему отношений, обеспечивающую эффективное взаимодействие профессионалов, способствующее достижению организационных целей, — довольно трудная задача. В таких организациях менеджер фактически лишен возможности применить стандартные санкции (как негативные, так и позитивные) — взыскания, увольнения, поощрения — или же они просто находятся вне его компетенции. Эти типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации, каждая из них в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и спад. Таким образом, анализ классификаций и типов организационной культуры, позволил: определить основные типы ОК, положенные в основу данной исследовательской работы и выявить содержательные особенности основных типов организационной культуры. |