Itаутсорсинг или оффшорное программирование
 Скачать 263.88 Kb.
|
|
18&УУеКегуейеп, 2003). Государственный сектор При обсуждении проблем аутсорсинга в государственном секторе необходимо помнить о том, что действия государственных органов определяются особыми факторами и юридическими и административными рамками, которые не обязательно влияют на аутсорсинг в частном секторе. Хотя подходы к аутсорсингу в частном и государственном секторе во многом сходны, для аутсорсинга в госсекторе характерен ряд факторов (Ни§Ъея, 2003): • наличие законодательно определенной процедуры выдачи подрядов; • наличие законодательных положений, определяющих, какие виды услуг могут быть переданы на аутсорсинг, и законодательных положений, определяющих условия подобных транзакций; • необходимость соответствовать целям, установленным широким кругом заинтересованных сторон; политическими деятелями, представителями общественности, сотрудниками государственных органов и объединений; • трудность определения коммерческих выгод, которые обеспечивает аутсорсинг, потому что их не всегда можно оценить с помощью финансовых показателей; • возможность влияния политических факторов на транзакции аутсорсинга. В основе закона о государственных закупках лежит концепция проведения тендера для конкурирующих организаций. В Европе проведение тендеров регулируется соответствующими положениями законодательства ЕС, но даже там, где эти принципы не применяются, при заключении контрактов большинство административных органов руководствуется внутренними правилами, которые требуют наличия той или иной формы конкуренции как средства демонстрации справедливости, ответственности и определенной гарантии по лучения стоимости, эквивалентной уплаченным деньгам. Эти правила и про цедуры проведения конкурентных торгов обычно включаются в контракты (Ни§Ьез, 2003). Выводы Участники первой волны аутсорсинга часто пренебрегали контрактами, поскольку аутсорсинг в то время воспринимали обычно как стратегическое партнерство. Между тем из опыта известно, что, если в ходе повседневной совместной работы возникают проблемы, хорошо проработанный контракт бывает просто незаменим. Залогом успешного регулирования отношений аутсорсинга является хорошо структурированный контракт с подробным описанием передачи активов, распределения рисков, вариантами обновления технологий, срока действия контракта, управления взаимоотношениями, размеров и процедур оплаты и процедур разрешения споров. Примеры: составление контракта и управление контрактом Первоначальное соглашение об аутсорсинге между КоПв-Коусе и ЕБ8 предусматривало передачу активов и покупку услуг с использованием двух разных контрактов: для авиастроения и для прочего промышленного производства. В 2000 г. оба эти контракта были объединены в один. В течение всего времени, пока компания КоНз-Коусе была участницей этого соглашения, к списку время от времени добавлялись новые услуги, а необходимость в некоторых ранее оказываемых услугах отпадала. В результате контракт на аутсорсинг становился все сложнее и сложнее. Вначале эти два контракта включали в себя договоренности о возможностях и масштабах. Однако в 2000 г. на их основе был заключен новый контракт относительно услуг, которые ЕБ8 могла бы оказывать в будущем. Это был полноценный мастер-контракт на обслуживание, с элементами, которыми нужно было управлять и которые назывались «опорами» — это, например, центры данных, сети и инструменты поддержки приложений. Период, Когда стороны тратили много времени на споры относительно интерпретации положений договора, миновал, и КоШ-Коусе и ЕБ8 достигли такого состояния, когда они почти не использовали существующий контракт в ходе ежедневных операций. Стороны-партнеры понимали цели друг друга. Если в контракт требовалось внести изменения, они инструктировали своих юристов соответствующим образом и вносили нужные изменения. При этом в Ко Пз - Коусесущест На этой стадии цель компании-клиента состоит в том, чтобы согласовать эксплуатационные показатели. Для крупных контрактов работы по переходу могут продолжаться полтора-два года и более. В работе Лесити и Уиллкокса (Ьасйу&ШИсоскз, 2000а) выделено восемь главных областей деятельности, которые мы рассмотрим ниже. Упрощенное представление контракта. Многие контракты на ИТ-аутсор-синг в реальности выполнять невозможно, потому что это огромные документы, написанные сложным юридическим языком. Может оказаться необходимым разработать для пользователей дополнительные руководства по контракту, где в понятных им выражениях разъяснялось бы, что именно обязан обеспечить провайдер за фиксированную плату. Интерпретация контракта. Как бы ни были участники переговоров уверены, что проработали все детали контракта, он всегда допускает разночтения. Как правило, возникающие проблемы интерпретации спорных пунктов разрешают ИТ-менеджеры компании-клиента и менеджеры по работе с клиентами компании-провайдера. |