Itаутсорсинг или оффшорное программирование
 Скачать 263.88 Kb.
|
|
1чтобы служба бенчмаркинга не применяла своих процедур нормализ; ции, а представляла результаты в виде хорошо подготовленных отчето! Пусть руководители старшего уровня соберут данные, а служба бенчмаркинга проведет встречу по оценке пригодности данных. 7. Использование эталонов не в качестве отчетных бланков, а чтобы определить возможные усовершенствования. Лучшие доказательства полезности бенчмаркинга в плане усовершенствований — это примеры компаний, которые действительно использовали службу бенчмаркинга для определения и улучшения показателей эффективности. 8. Повторный бенчмаркинг. Старшие руководители склонны больше доверять результатам бенчмаркинга, если он периодически повторяется. И хотя они с одобрением относятся к позитивным сопоставлениям, их все же больше волнует постепенное повышение эффективности. Стадия 6: зрелость В стадии зрелости цель компании-клиента состоит в том, чтобы определить и спланировать судьбу текущих вариантов сорсинга. Требуется, во-первых, обеспечить непрерывность эксплуатации, если отношения не должны возобновляться. Если отношения расширяются, стадия зрелости дает шанс изучить прошлый опыт и исследовать креативные варианты при подготовке нового соглашения. Оценка этих вариантов в одинаковой мере зависит как от стратегических интересов бизнеса и характера текущей и будущей конкуренции, так и от прочности отношений и прошлой ценности соглашения об аутсорсинге. Хотя лишь немногие из наших долгосрочных сделок достигли этой стадии, два направления деятельности здесь вполне очевидны: • Пересмотр инвестиционных критериев. Если провайдер вкладывает средства в ИТ в интересах клиента, ему нужно время, чтобы компенсировать издержки. И когда срок действия контракта истекает, возникает серьезная проблема реинвестиций. Провайдер не захочет вкладывать средства в новые капитальные активы, если клиент решит не продлевать отношения с ним. • Определение того, будут отношения продлены или прекращены. Некоторые компании так сильно беспокоятся о том, что будет с ними после окончания контракта, что вообще избегают аутсорсинга. Существует три основных варианта развития отношений в рамках аутсорсинга: это продление контракта с текущим провайдером (или провайдерами), смена провайдера (провайдеров) и возвращение ИТ-операций «домой». Ле- сити и Уиллкокс (Ьасйу&ШШсоскз, 2000Ъ) в своем обзоре показывают, что все три возможности широко распространены в Соединенных Штатах и Великобритании: 51% обследованных фирм сменили провайдера, 34% вернули ИТ-операции «домой» и 11% возобновили первоначальный контракт. «Проклятие победителя» Выбор ИТ-провайдера на основе правильно определенных условий составляет серьезную проблему. Часто бывает трудно выбрать критерии оценки, отвечающие главным целям организации-клиента в отношении аутсорсинга (обычно выгоды, которые свои, внутренние ИТ-службы обеспечить не могут, а провайдер или провайдеры могут и предлагают). В качестве главных критериев выступают финансовые, деловые, технические, стратегические и политические выгоды. Чаще всего компании интересуются финансовыми выгодами — обычно это сокращение затрат на 10-40%, усиление контроля над расходами и их прозрачности и активизация денежных потоков. В качестве примеров деловых, стратегических и политических выгод можно отметить случаи создания новых компаний или направлений бизнеса, реинжиниринг процессов, перенесение акцентов на сферу основной компетенции клиента, помощь в управлении процессами слияния, а также глобализации компаний, сокращение политических дебатов по поводу новых ИТ-проектов. Из технических выгод обычно предлагаются доступ к опыту провайдера, улучшение обслуживания, новые технологии и технологические новшества (Кегп е1 а1., 2002). Выбор провайдера — дорогостоящий процесс, причем это касается и времени, и усилий, и ресурсов. Однако затраты на поиск «правильного» провайдера и предложения по контракту решающим образом влияют на общий успех аутсорсинга. Практика показывает, что клиенты часто выбирают провайдеров из субъективных соображений, руководствуясь качественными показателями, особенно если количественные оценки у всех провайдеров более или менее одинаковые. Кроме того, недостаточно серьезная оценка затрат и услуг для предложений, поступающих от собственных, внутренних ИТ-служб компании-клиента, зачастую приводит к тому, что даже чрезмерные обещания провайдеров поначалу воспринимаются как предпочтительные.В любом случае повышается вероятность реализации сценария «проклятие победителя». По мнению Керна и др. (Кегп е1 а1., 2002), ситуация «проклятие победителя» возникает, когда компания — победитель аукциона или тендеров — систематически обещает слишком много и постоянно терпит убытки. Принятие предложения, вообще говоря, во многом определяется информацией, и неумение или нежелание учесть всю имеющуюся информацию в стратегии торгов может привести к излишне щедрым предложениям и последующим потерям для обеих сторон. В рамках ИТ-аутсорсинга опасность «проклятия победителя» возникает в тех случаях, когда провайдеры делают нереалистичные предложения, стремясь любой ценой заполучить данный контракт, но уже знают (или впоследствии обнаруживают), что не сумеют в ближайшем будущем окупить расходы на тендер, предпринимательские и эксплуатационные издержки. Они идут на риск в надежде, что смогут возместить свои затраты, например, за счет выявления областей сервиса, требующих срочного внимания и/или немедленного предоставления услуг, объективно необходимых, но не оговоренных в контракте и поэтому оплачиваемых особо. Кроме того, в течение всего срока действия контракта провайдеры будут пытаться предлагать дополнительные услуги из своего портфеля технологических возможностей, управления обслуживанием и услуг консалтинга. Процесс тендера и выбора аутсорсинговых предложений очень напоминает ситуацию на аукционе: разных провайдеров просят представить свои предложения по ИТ-обслуживанию. Потенциальная опасность здесь кроется в том, что аутсорсеры могут не рассчитать свои возможности и впоследствии оказаться не в состоянии продолжать обслуживание в том виде и по тем ценам, о которых шла речь на торгах. В ситуации «проклятия победителя» весьма вероятно резкое ухудшение отношений вследствие просчетов провайдера. «Проклятие победителя» осложняет ситуацию с аутсорсингом и ухудшает отношения сторон, иногда настолько, что единственным выходом становится пересмотр или досрочный разрыв контракта. Активное управление отношениями, осуществляемое компетентными в этих вопросах менеджерами, может облегчить поиски решения, приемлемого для обеих сторон. Однако независимо от того, удастся ли спасти проект, обеим сторонам придется пойти на существенные расходы, что усилит общие сомнения относительно финансовой обоснованности всех подобных сделок. Понимание причин и логики развития подобных сценариев — важнейшая предпосылка к тому, чтобы избежать «проклятия победителя» (Кегп е1 а1., 2002). Выводы Успешное управление ИТ-аутсорсингом предполагает систематический подход к прохождению последовательных стадий и выполнению соответствующих действий. Число стадий зависит от конкретной ситуации, в которой находятся потенциальный клиент и потенциальные провайдеры, но исходить лучше всего из шести базовых: определение перспективы, оценка, переговоры, переход, совершенствование и исполнение. Потенциальным провайдерам важно избежать «проклятия победителя». Примеры: стадии развития отношений В этом разделе мы обсудим шесть стадий развития отношений на трех хорошо исследованных примерах ИТ-аутсорсинга в международных компаниях. До начала аутсорсинга были изучены возможности ИТ-службы КоПз-Коусе, определены основные сферы ее компетенции и направления деятельности. результаты породили сомнения в ее способности справиться с проблема стоявшими перед компанией. Это была стадия сбора информации, на кото[ определялись цель и перспективы аутсорсинга. Стадии оценки и перегово] были короткими.КоИз-Коусе провела совершенно стандартную процедуру ределения всех элементов, которые предстояло передать на аутсорсинг, обо: чила свои потребности, а затем пригласила потенциальных провайдеров, пользуя стандартную заявку на предложения (КРР). В тендере участвовали крупные внешние провайдеры аутсорсинга. Первый контракт с ЕБ5, охвававшийаэробизнес, был заключен в 1996 году, второй — для индустриальн бизнеса — в 1997-м. На этих этапах цель состояла в выборе лучшего провар ра и последующем подписании контракта. На стадии перехода главная цель сторон состояла в том, чтобы обеспеч] оговоренную эффективность операций. После подписания контракта нас пил «медовый месяц», в течение которого аутсорсер предоставлял КоПз-Ко «что угодно». В частности, он установил новую экранную среду, поскольку < была более эффективной и имеющиеся ноу-хау позволяли осуществить стдартизацию на ее основе. Пользователям посчастливилось получить не1 быстрое и удобное, причем скорее, чем это мог бы обеспечить внутренн ИТ-отдел. Сам ИТ-отдел считал, что получил управляемого и контролируего партнера. Все основные ИТ-актувы и более тысячи сотрудников были ш даны аутсорсеру. После согласования уровней обслуживания стороны перешли на стад совершенствования, общая цель которой состояла в том, чтобы обеспечить служивание, приносящее доход, на уровне, превышающем оговоренные казатели. Проблема возникла, когда КоПз-Коусе начала добавлять к первсчальному контракту новые услуги и удалять старые. Оказалось, что компав должна заплатить за все дополнительно, обе стороны начали ссылаться на ь тракт, и между ними появились трения. КоПз-Коусе объединила свой аэроб нес и индустриальный бизнес, и в 2000 году ей пришлось переделать контрг чтобы отразить изменения в технологии, услугах и бизнесе. Первоначальн контракты были «непробиваемы», и в 2000-м компания попробовала зак. чить доверительный контракт, фактически согласившись на покупку ус/ Было широко объявлено, что контракт заключен на 12 лет, а его сумма состляет 1,3 млрд ф. ст. 5А5 - С5С На стадии сбора информации ЗАЗ использовала для определения потенцш аутсорсинга бизнес-критерии, экономические и технические критерии. В рках обширной программы сокращения затрат группа проанализировала ] виды издержек, включая и расходы на ИТ. К тому времени 31С уже была састоятельной компанией, полностью принадлежащей своему самому важно клиенту — ЗАЗ. Руководство 5Ю изучило разные сценарии выживания, од из которых предусматривал продажу компании внешнему сервис-провайде В этом случае 51С могла бы продолжить обслуживание своего самого круп го клиента, получив одновременно возможность заключения новых крупных контрактов и доступ к новым ИТ-ресурсам. По мнению руководства 51С, компания-аутсорсер стала бы лучшим местом для сотрудников ЗГС. Поэтому оно представило совету директоров предложение о продаже компании. Рассматривался и вариант с избирательным аутсорсингом, но в итоге он был отвергнут как требующий слишком много внимания со стороны менеджмента. Цель стадии оценки состояла в том, чтобы окончательно выбрать самое лучшее предложение. В августе 2003 года правление ЗАЗ решило начать процесс продажи 81С и подготовить рамочное соглашение об обратной покупке услуг. На первом этапе предстояло разработать информационный меморандум с описанием структуры управления ИТ в ЗАЗ, включая описание 31С как компании — ее экономического состояния, активов и управления. Вскоре после принятия этого решения был выбран инвестиционный банк, который взял на себя формальности, связанные с процессом торгов. Меморандум был пере-цан ряду провайдеров, подписавших обязательство о сохранении конфиденциальности. Некоторые из них представили необязывающие предложения. Все скандинавские провайдеры отказались от участия в торгах, в первую очередь из-за масштабов сделки. Организационно-подготовительный комитет принял решение о том, каких провайдеров следует попросить представить обязывающие предложения. Один из этих провайдеров был отвергнут, другой отказался :ам. В итоге ЗАЗ начала переговоры с двумя провайдерами. Важнейшими критериями оценки при этом были соображения экономии, финансовая и общая остойчивость партнера, внимательное отношение к условиям, предложенным 5А8, и решение проблемы персонала 810. Восемнадцатого декабря 2004 года шло подписано соглашение об аутсорсинге между ЗАЗ и СЗС. Вследствие того что ЗГС уже была автономной компанией, она поставля- и ЗАЗ услуги на основе существующих соглашений, и таким образом, стадии щенки и переговоров завершились в относительно короткое время. Эта сделка утсорсинга была отчасти поглощением, а отчасти обратной покупкой услуг, ехнически передача акций произошла 1 февраля 2004 года. В рамках этой ранзакции ЗАЗ передала внешнему провайдеру ИТ-активы, арендные дого-оры, персонал и управленческую ответственность за поставку услуг от внут- енней ИТ-службы. СЗС стала новым нанимателем примерно для 1100 сотруд-иков. Права на интеллектуальную собственность для бизнес-приложений стались у ЗАЗ. Поскольку ЗАЗ уже имела дело с 81С как с внешним провайдером, мас- 1табы и рамки, затраты, уровни обслуживания и обязанности по предостав-энию услуг на базовом уровне были уже согласованы и остались почти не-зменными. Имели место некоторые разногласия по поводу интерпретации энтракта, но никаких серьезных проблем при этом не возникло. Таким обра- )м, цель стадии перехода — обеспечение основных эксплуатационных показа- шей — была достигнута почти без затруднений. Однако преобразование ЗГС соответствии с глобальной операционной моделью СЗС было огромной программой, в которой участвовало множество сотрудников организации-провайдера. Хотя эксплуатационных характеристик это не коснулось, в период преобразований услугам, обеспечивавшим создание стоимости, внутри компании (елялось меньше внимания. ДВВ-1ВМ На стадии сбора информации АВВ определила, какие виды ИТ-деятельности можно было бы передать на аутсорсинг. Хотя глобальное высшее ИТ-руковод-ствоАВВ решило построить стратегическую перспективу использования ИТ в компании, решение об ИТ-сорсинге принималось как чисто коммерческое. Поскольку общекорпоративная цель состояла в том, чтобы сократить затраты, ИТ-служба тоже подвергалась соответствующему нажиму. Несколько месяцев спустя почти 90% операций ИТ-инфраструктуры АВВ было передано на аутсорсинг компании 1ВМ, включая более 1200 сотрудников в 14 странах. На стадии оценки к участию в торгах было приглашено несколько потенциальных провайдеров, предлагавших обеспечить работу инфраструктуры. Мало кто из провайдеров мог обеспечить обслуживание во множестве пунктов, находящихся в разных странах. АВВ хотела создать атмосферу конкуренции, но провайдеры один за другим выбывали из игры. Один, по мнению АВВ, на тот момент не мог предоставить все необходимые услуги, а кроме того, уделял недостаточно внимания сокращению затрат и поэтому был отвергнут. Другой отказался от торгов, так как не верил, что его шансы на победу достаточно велики, чтобы оправдать затраты и время, потраченное на торги. Третий проявлял достаточный интерес к инвестициям с целью выигрыша этого контракта, но хотел получить представление об АВВ как об организации. Однако в то время финансовая ситуация в АВВ была очень сложной, поэтому старшим руководителям компании трудно было выделить достаточно времени на контакты с этим провайдером, так что она потеряла и третьего претендента. Между тем АВВ уже имела давнишние отношения с 1ВМ. Экспериментальный аутсорсинг с участием 1ВМ в Швеции и Индии, начавшийся за 12 месяцев до этого, шел достаточно успешно. В итоге предложение 1ВМ было признан о лучшим. Переговоры шли по двум главным направлениям. Во-первых, стороны должны были заключить базовый контракт, определявший спецификацию основных услуг. Переговоры по этому контракту шли централизованно и на глобальном уровне. Кроме того, страны, в которых действовала АВВ, вели переговоры о своих собственных версиях контракта, основанных на базовых документах. В ходе местных переговоров изменения по сравнению со стандартными документами должны были быть минимальными (это обеспечивало возможность экономии на масштабах]. Один базовый контракт для страны был заключен на глобальном уровне с очень небольшими изменениями для данной страны. Подписание глобального соглашения состоялось 28 июля 2003 года. Соглашения для отдельных стран подписывались локально. Передача обязанностей произошла в сентябре 2003 года. Этот 10-летний контракт помог АВВ значительно сократить затраты. На стадии перехода основное внимание уделялось согласованию эксплуатационных характеристик, включая консолидацию, модернизацию, и стандартизацию инфраструктуры (и этот процесс продолжается до сих пор). Другой важной проблемой стало создание инфраструктуры и процедур постконтрактного управления. Для решения этой проблемы была разработана специальная программа налаживания отношений между командой АВВ и командой 1ВМ. Подготовка контракта Глава VII '■ Как пишет Грэм (СгаЬаш, 2003), одно из развлечений юристов, участвующих в переговорах по аутсорсингу, — это заключение пари относительно того, как скоро одна из сторон охарактеризует аутсорсинг как «партнерство». Увы, ахи понятия слишком далеки друг от друга: интересы сторон действительно отчасти совпадают, но далеко не полностью, и ни одна из сторон не поставит свою судьбу на карту ради другой стороны. Разумной концепцией на переговорах относительно заключения контракта будет толкование аутсорсингаКак процесса налаживания гибких долгосрочных отношений, однако в пределах некой совокупности правил, способствующих успеху и позволяющих Адекватно реагировать на неудачи. И здесь контракт — это не просто пассивная регистрация соглашения сторон, Это своеобразное руководство по развитию специфической и далеко не одномоментной транзакции. 1 Вэтой главе мы обсудим структуру контрактной документации и основного пункты, которые должны быть отражены в ней. Элайзер и Уэнсли (ЕНгиг<шс1\АГеп$1еу, 1998) в своей работе, посвященной исследованию контрактов Жа аутсорсинг информационных систем, используют теорию игр. Они выделяют шесть вопросов, которые следует рассматривать в ходе переговоров вбаутсорсинге: это передача активов в виде информационных систем, распределение рисков (пек зЬапп§), обновление технологий, срок действия контракта, регулирование отношений и порядок оплаты. Кроме того, авторы данной книги добавили к ним еще две важные темы: проведение юридической и финан-РОВойэкспертизы и разрешение споров. После изучения структуры контракта отдельно рассмотрим каждую из этих проблем. Структура контракта ; ^*тРУКтура контракта должна определяться в первую очередь формой сделки. Однако существует опасность поддаться соблазну и рассматривать контракт просто как контрольный список по данной сделке — без предварительного диализа факторов, определяющих структуру договоренностей. В простейшей »Метакая структура предполагает, что некая единая компания передает не:ую технологическую функцию на аутсорсинг некоему единому провайдеру 5 принципе тут можно было бы обойтись и одним контрактом, но условия :асающиеся передачи активов, удобнее определять сразу, поэтому они обыч- ю выделяются в отдельное соглашение (см. рис. 7.1). Разовый характер этого оглашения подразумевает, что передача активов и персонала осуществляет- я только один раз, в то время как предоставление услуг и исполнение платежей осуществляется непрерывно в течение всего срока действия соглашения 6 аутсорсинге.
Однако организация, прибегающая к аутсорсингу, часто представляет со- ой группу компаний, и одна из них, может быть, родительская, а может быть, цин из филиалов, покупает услуги для всей группы. Группа в целом при этом :ожет действовать во многих странах. Кроме того, организация, прибегающая аутсорсингу, может покупать услуги, чтобы обеспечивать некоторыми из них зоих клиентов, например, если она предоставляет услуги колл-центра. Поэто- у круг заинтересованных лиц со стороны пользователя может быть намного [ире всей этой группы компаний. Провайдер тоже может заключить контракт а предоставление услуг в рамках аутсорсинга силами членов своей группы ли силами субподрядчиков, не входящих в его группу. Наконец, стороны мо- /т пожелать рассмотреть и иные структурные варианты, например создание звместного предприятия. Документы, оформляющие соглашение об аутсорсинге, должны отражать груктуру сделки. Однако если говорить обобщенно, существует лишь два ос-эвных типа контракта: соглашение о передаче активов и соглашение об услу- IX аутсорсинга (СгаЬат, 2003): ’ Соглашение о передаче активов предусматривает одномоментную передачу активов, после которой оно уже не играет никакой роли и фактически перестает действовать. Однако если обычный покупатель берет на себя все последующие инвестиционные затраты по замене активов, то при аутсорсинге и первоначальные, и последующие текущие затраты, вообще говоря, возмещаются провайдером в течение срока аутсорсинга и могут отражаться в его финансовых претензиях к пользователю. Соглашение о предоставлении услуг определяет долгосрочные отношения между сторонами-участницами. Оно должно определять услуги, которые будут оказаны, и стандарты, которым им необходимо соответствовать; определять порядок предоставления услуг в тех случаях, когда имеет место тот или иной переход или перемещение услуг из помещений или с плат- маваVII. I юдготовка контракта ж.г.1 формы пользователя в помещения или на платформу провайдера; предусматривать любые возможные формы зависимости от пользователя; определять структуру и рамки изменения услуг со временем; определять г действия сторон в случае несоответствия предоставляемых услуг огово- 1*^ ренным стандартам; распределять риски и вознаграждения; определять „у механизмы коммуникаций, представления претензий и разрешения спо-^ ров; определять владельца интеллектуальной собственности, создаваемой в процессе оказания услуг; разрешать пользователю проверять, какую стоимость он получает за свои деньги; разрешать пользователю предлагать эти услуги своим клиентам в порядке вторичной поставки; обеспечивать пользователю возможность планомерного выхода из контракта. В структурном отношении соглашение о предоставлении услуг содержит необходимые положения и условия и временные графики, определяющие соответствующие технические, коммерческие и операционные подробности. Это облегчает не только поиск нужной информации в пределах этого документа, но и сам процесс переговоров, обеспечивая последовательное рассмотрение различных его аспектов. Здесь, однако, кроется некий подводный камень, а именно: план-график предоставления услуг (в частности), как правило, рассматривается как отдельное соглашение, причем эта ошибка усугубляется еще и тем, что его часто называют соглашением об уровне обслуживания (8ЬА). Между тем соглашение об уровне обслуживания следует рассматривать как неотъемлемую составную часть всего комплекта юридической документации. Хорошо продуманное и правильно составленное соглашение — это необходимая предпосылка к успеху аутсорсинга. В частности, при этом важно избежать подхода к составлению контракта по принципу «все может пригодиться», когда число страниц контракта измеряется сотнями и в нем пытаются оговорить все мыслимые возможности, так что он заранее обречен на провал, поскольку становится практически непригодным к использованию. Кроме того, очень важно без стеснения обсудить возможные неприятные проблемы ■и оговорить их непосредственно в контракте; речь идет, в частности, о процедурах разрешения споров и распределении рисков. Наконец, необходимо помнить, что важнее поддерживать отношения, формируя гибкую структуру, а не использовать жесткий формат контракта (СгаЬат, 2003). Передача активов При аутсорсинге информационных систем часто возникает ситуация, когда некоторые активы фактически передаются компании, обеспечивающей услуги аутсорсинга. Такая передача обеспечивает выгоды и поставщику, и потребителю аутсорсинга и, кроме того, может также смягчить последствия возможного ■Ослабления рыночной власти компании — поставщика аутсорсинга. С точки Зрения компании — потребителя аутсорсинга, она может «продать» определен- 6 активы за значительно большую цену, чем они стоили бы на свободном рынке. Следовательно, она получает возможность возвратить часть стоимости этих информационных систем как активов. В то же время поставщик может получить некие активы, которые ему было бы трудно (или даже вообще невозможно) получить иным способом. Наконец, угроза пересмотра соглашения со стороны компании — потребителя аутсорсинга в отношении поставщика становится менее вероятной, потому что она может быть «уравновешена» угрозой прекращения оказания услуг со стороны поставщика. В то же время компания — потребитель аутсорсинга, передавая поставщику свои активы в виде информационных систем, становится уязвимой перед лицом угрозы пересмотра соглашения, исходящей от поставщика, так как в этом случае она уже не сможет приобретать информационные услуги у какого-либо другого поставщика (ЕНгиг& Шепз1еу, 1998). При передаче значительных активов компания — потребитель аутсорсинга сталкивается с серьезными трудностями, когда наступает время возобновления контракта. В самом деле, если компания передает поставщику определенные активы и знания, она тем самым ослабляет свои позиции при возобновлении соглашения об аутсорсинге. Однако существует много приемов и способов побудить поставщика дать обязательство не пользоваться преимуществами своего положения. Одна из возможных мер состоит в том, чтобы гарантировать разработку стандартной системы для замены существующей собственной системы компании-потребителя. При этом к моменту обновления соглашения возникает конкуренция с другими поставщиками, которая напоминает ситуацию, когда предоставляющая аутсорсинговые услуги фирма с собственной технологией передает лицензию на свою технологию другим поставщикам, чтобы уменьшить то, что часто называют потенциалом удержания (ЪоЫогй ро1епИа1). Компания-клиент может требовать или не требовать такой стандартизации систем, но этот момент может послужить для нее четким сигналом, сообщающим ей, что поставщик не намерен использовать преимущества наличия у него специальных знаний и опыта. Если же поставщик просто оказывает услуги поддержки, в то время как компания-потребитель переходит на новую аппаратно-программную платформу, такой ситуации не возникает (ЕНгиг& А/Уепз1еу, 1998). Другой путь, который может выбрать компания — потребитель аутсорсинга, чтобы оградить себя от возможных злоупотреблений со стороны провайдера при возобновлении контракта, заключается в том, чтобы убедить его согласиться на переобучение необходимого персонала на тот случай, если компания — потребитель аутсорсинга по окончании срока действия контракта захочет вернуться к самообслуживанию в сфере информационных систем. Распределение риска Распределение рисков между компанией — потребителем аутсорсинга и ком-панией-провайдером прямо влияет на денежные поступления обеих компаний. При уменьшении риска для компании-потребителя должно увеличиваться вознаграждение компании-поставщика за соответствующее увеличение риска для него. Это может побудить компанию — потребителя аутсорсинга рассмотреть альтернативный вариант, который она не стала бы рассматривать при отсутствии оговоренного распределения рисков. Информационные системы подвержены многим видам риска. Виды риска, которые следует оговорить в соглашении об аутсорсинге информационных систем, зависят от характера продуктов и/или услуг, предусмотренных данным соглашением. Например, при передаче на аутсорсинг разработки информационных систем финансовый риск, предпринимательский и технический рягки часто оговариваются отдельно (ЕПгиг& Шепз1еу, 1998): • финансовый риск подразумевает возможность финансовых потерь. Ни для одного проекта, касающегося информационных систем, нельзя заранее уверенно прогнозировать все доходы или затраты. Исследователи, занимающиеся финансами, выделяют два ключевых компонента финансового риска: систематический и несистематический риск. Систематический риск — это риск, непосредственно связанный с данным проектом, тогда как несистематические риски могут быть от него весьма далеки и разнообразны. Маленькая компания или компания средних размеров может оказаться не в состоянци вычленить все несистематические риски, связанные с данным проектом. В этом случае у нее появляются стимулы нанять поставщика аутсорсинговых услуг, потому что сокращение полного риска, связанного с данным проектом, эквивалентно увеличению его стоимости. Относительная сила этих двух сторон — участниц соглашения об аутсорсинге является важным фактором распределения добавленной стоимости между сторонами. • Предпринимательский риск подразумевает, что коммерческая возможность, для осуществления которой разрабатывается данное приложение, вообще не сможет реализоваться или будет приносить намного меньшие доходы, нежели ожидалось. Полезно заметить, что вероятность того, что данная система не сможет обеспечить ожидаемые прибыли, зависит от многих факторов, отнюдь не последние из которых — это усердие и умение провайдера аутсорсинга, усердие компании — потребителя аутсорсинга и степень эффективности их общения между собой и со многими другими заинтересованными сторонами. Имеет смысл убедить поставщика взять на себя часть предпринимательского риска, иначе у него будет меньше стимулов разрабатывать и использовать надежную и жизнеспособную систему. Для этого рекомендуется включить в контракт показатели эффективности, очевидным образом связанные с ценностью данной системы для бизнеса и степенью, в которой она обеспечивает стоимость с точки зрения заинтересованных сторон. • Технический риск подразумевает некоторую вероятность того, что компания не сможет разработать систему, которая будет правильно функционировать в техническом отношении. Привлечение провайдера аутсорсинга к участию способствует сокращению технического риска по ряду причин. Во-первых, он располагает более квалифицированным в техни- ческомотношении персоналом. Во-вторых, у него, вероятнее всего, больше возможностей приобрести необходимые технические навыки. В-третьих, если у него имеется портфель проектов разработок, он, скорее всего сможет предложить разные технологические решения. Если первое предложенное решение окажется неподходящим, он сможет предложить клиенту альтернативу. При этом провайдер, скорее всего, пожелает получить какую-то компенсацию за уменьшение технического риска для компании — потребителя аутсорсинга. Следует иметь в виду, что технический риск нельзя исключить полностью, особенно если провайдер должен обеспечить новейшие технические решения. Еще один важный фактор риска, степень которого во многом зависит >т действий самой организации, — это риск устаревания. Технологии, которые ;ще год назад были современными, в следующем году вполне могут оказаться устаревшими. Но риск устаревания можно существенно уменьшить. Для этого зужно тщательно и вдумчиво собирать информацию о возможных вариантах решений, экспериментировать с разными технологиями и налаживать партнерство с организациями, разрабатывающими новейшие технологии (ЕИгигапй Ш:п51еу, 1998). Существует также риск потери основного персонала. Кадровый риск (регвоппе1пвк) чаще всего обусловлен недостатком стимулирующих задач и неудовлетворительной оплатой труда. Дело в том, что информационно-технологическую службу часто воспринимают как некое вспомогательное звено, имеющее лишь косвенное отношение к основным процессам создания стоимости. Поэтому руководителям организаций часто психологически трудно предложить высококвалифицированным и опытным ИТ-специалистам достойную оплату. Кроме того, они не всегда имеют возможность обеспечить своему техническому персоналу доступ к современным процессам и технологиям. Обращение к услугам провайдера уменьшает такой риск, потому что в этом случае ИТ-персоналу компании — потребителя аутсорсинга будет обеспечена превосходная рабочая среда. Однако компании-потребителю аутсорсинга это будет выгодно только при условии, если она сможет непосредственно обращаться к своим сотрудникам, переданным провайдеру на основании соглашения об аутсорсинге (ЕНгиг& УУепз1еу, 1998). Обновление технологии >гий с целью повышения производится «ершенствований в этом случае достаю' |к>у. 1998). Нельзя ли каким-то образом гарантиро! анией— потребителем аутсорсинга хот: капитала в более эффективные технолог _ выгод должно быть частью рыночного щ I, желающего привлечь клиентов (Ьеухпа * [ечитьразделение выгод состоит в том, чтсожидаемых улучшениях в производительн1акта.Для провайдера это будет стимулогЖуренные в контракте усовершенствования, ка(Можно также специально оговорить совмести повышений производительности, в том чу -выгоды, предусмотренные контрактом. Еще одна мера, позволяющая провайдер ватьсерьезность своих намерений вкладывать Явдиисвоего персонала, это регулярная замесредств, желательно на основе соглашений с рудования и программного обеспечения, пре, доступ к современным технологиям. Поэтому рекомендуетсявнимательно проанализировав сннга в этом отношении (ЕНгигаш! \Уепз1еу, 1Если компания — потребитель аутсорс №га даже все возможные подобные действия ЗДении об аутсорсинге, она может осущест |