Itаутсорсинг или оффшорное программирование

• Название: Itаутсорсинг или оффшорное программирование
• Дата: 05.10.2022
• Размер: 263.88 Kb.
• Имя файла: IT.docx
• Тип: Документы; #715136
• страница: 9 из 10

1 Для этого компания — потребитель аутсорсикразом, чтобы его условия были намного боле! Дера аутсорсинга, намеренного использоват! ■вые формулировки, обеспечивающие эффе] Невыгодным для провайдеров, не намеренны: «еньтехнологии (ЕНгиг& \Мзп8)еу, 1998).

Проблема обновления технологии пред< Что ее подробное исследование позволяет, вс Можно добудитьпровайдера аутсорсинга со; *ая капитал в новую технологию, и, во-втор! Делиться между сторонами возможная доп Что оба этих аспекта прямо связаны между с При рассмотрении соглашений об аутсорсинге часто встает вопрос о том, ка­ким образом можно гарантировать, что провайдер будет использовать наибо­лее эффективные технологии. Компания — потребитель аутсорсинга хочет быть уверена в том, что провайдер будет своевременно и надлежащим образом модернизировать свои аппаратные и программные средства и осуществлять переподготовку персонала. Контракт с фиксированной ценой может обеспе­чить провайдеру существенные стимулы для вложения капитала в обновление

ли I оттшальк и иолли-сетер

ческомотношении персоналом. Во-вторых, у него, вероятнее всего, боль­ше возможностей приобрести необходимые технические навыки. В-тре­тьих, если у него имеется портфель проектов разработок, он, скорее всего, сможет предложить разные технологические решения. Если первое пред­ложенное решение окажется неподходящим, он сможет предложить кли­енту альтернативу. При этом провайдер, скорее всего, пожелает получить какую-то компенсацию за уменьшение технического риска для компа­нии — потребителя аутсорсинга. Следует иметь в виду, что техничес­кий риск нельзя исключить полностью, особенно если провайдер должен обеспечить новейшие технические решения.

Еще один важный фактор риска, степень которого во многом зависит от действий самой организации, — это риск устаревания. Технологии, которые еще год назад были современными, в следующем году вполне могут оказаться устаревшими. Но риск устаревания можно существенно уменьшить. Для этого нужно тщательно и вдумчиво собирать информацию о возможных вариантах решений, экспериментировать с разными технологиями и налаживать парт­нерство с организациями, разрабатывающими новейшие технологии (ЕНгигаш!Шепз1еу, 1998).

Существует также риск потери основного персонала. Кадровый риск (регзоппе! пзк) чаще всего обусловлен недостатком стимулирующих задач и не­удовлетворительной оплатой труда. Дело в том, что информационно-техноло­гическую службу часто воспринимают как некое вспомогательное звено, име­ющее лишь косвенное отношение к основным процессам создания стоимости. Поэтому руководителям организаций часто психологически трудно предло­жить высококвалифицированным и опытным ИТ-специалистам достойную оплату. Кроме того, они не всегда имеют возможность обеспечить своему тех­ническому персоналу доступ к современным процессам и технологиям. Обра­щение к услугам провайдера уменьшает такой риск, потому что в этом случае ИТ-персоналу компании — потребителя аутсорсинга будет обеспечена пре­восходная рабочая среда. Однако компании-потребителю аутсорсинга это бу­дет выгодно только при условии, если она сможет непосредственно обращать­ся к своим сотрудникам, переданным провайдеру на основании соглашения об аутсорсинге (ЕНгиг& Шеп81еу, 1998).

Обновление технологии

При рассмотрении соглашений об аутсорсинге часто встает вопрос о том, ка­ким образом можно гарантировать, что провайдер будет использовать наибо­лее эффективные технологии. Компания — потребитель аутсорсинга хочет быть уверена в том, что провайдер будет своевременно и надлежащим образом модернизировать свои аппаратные и программные средства и осуществлять переподготовку персонала. Контракт с фиксированной ценой может обеспе­чить провайдеру существенные стимулы для вложения капитала в обновление технологий с целью повышения производительности. Однако выгоды от лю­бых усовершенствований в этом случае достаются лишь провайдеру (ЕНгиг& Шепз1еу, 1998).

Нельзя ли каким-то образом гарантировать, что провайдер разделит с компанией — потребителем аутсорсинга хотя бы некоторые выгоды от вло­жения капитала в более эффективные технологии? Совместное использование таких выгод должно быть частью рыночного предложения провайдера аутсор­синга, желающего привлечь клиентов (Ьеута&Козз, 2003). Один из способов обеспечить разделение выгод состоит в том, чтобы включить в контракт пункт об ожидаемых улучшениях в производительности в течение срока действия контракта. Для провайдера это будет стимулом как минимум обеспечить ого­воренные в контракте усовершенствования, касающиеся производительности. Можно также специально оговорить совместное использование выгод от лю­бых повышений производительности, в том числе и тех, которые превосходят выгоды, предусмотренные контрактом.

Еще одна мера, позволяющая провайдеру аутсорсинга продемонстриро­вать серьезность своих намерений вкладывать капитал в повышение квалифи­кации своего персонала, это регулярная замена аппаратных и программных средств, желательно на основе соглашений с ведущими поставщиками обо­рудования и программного обеспечения, предоставляющих ему, провайдеру, доступ к современным технологиям. Поэтому перед подписанием контракта рекомендуется внимательно проанализировать поведение провайдера аутсор­синга в этом отношении (ЕНгигапйШепзЬу, 1998).

Если компания — потребитель аутсорсинга требует, чтобы некоторые или даже все возможные подобные действия были прямо оговорены в согла­шении об аутсорсинге, она может осуществить так называемый скрининг. Для этого компания — потребитель аутсорсинга составляет контракт таким об­разом, чтобы его условия были намного более привлекательными для провай­дера аутсорсинга, намеренного использовать современные технологии. Удач­ные формулировки, обеспечивающие эффективный отсев, делают контракт невыгодным для провайдеров, не намеренных обеспечивать современный уро­вень технологии (ЕНгиг& Шепз1еу, 1998).

Проблема обновления технологии представляет особый интерес, потому что ее подробное исследование позволяет, во-первых, понять, каким образом можно побудить провайдера аутсорсинга создавать новую стоимость, вклады­вая капитал в новую технологию, и, во-вторых, определить, как будет распре­деляться между сторонами возможная дополнительная прибыль. Заметим, что оба этих аспекта прямо связаны между собой.

Срок действия контракта

Чем больше срок действия контракта, тем больше опасность того, что компа-^ния — потребитель аутсорсинга попадет в состояние «заморозки», или «ло­вушки» (1оскес1 т). Следует отметить, что за последнее десятилетие средняя продолжительность контрактов на аутсорсинг несколько сократилась. Мож­но ожидать, что с увеличением срока действия контракта обе стороны-участ­ницы будут оговаривать условия, уменьшающие вероятность «заморозки» для каждой из них. Главная причина здесь в том, что наличие такой опас­ности может помешать заключению соглашения, выгодного для обеих сторон, или привести к заключению менее выгодного соглашения, поскольку в нем необходимо будет предусмотреть соответствующую компенсацию (ЕНгиг& Шепз1еу, 1998).

Как было сказано выше, существует много способов уменьшения рис­ка «заморозки» для любой из сторон. В частности, это и разработка стандар­тизованных систем, и использование общедоступных технологий и общепри­нятых методов разработки и развертывания систем, и включение в контракт положений о переподготовке персонала по истечении срока действия данного контракта. И как мы уже отметили ранее, при рассмотрении специфики пере­дачи активов, передача активов в виде информационных систем компании — потребителя аутсорсинга компании-провайдеру также может снизить вероят­ность «заморозки».

Еще один способ уменьшения риска «заморозки» состоит в том, чтобы предусмотреть возможность пересмотра контракта через определенные про­межутки времени в течение срока его действия. Однако такая гибкость требу­ет дополнительных затрат. Переговоры о пересмотре контракта сами по себе обходятся дорого; к тому же часто бывает трудно ограничиться лишь некото­рым набором условий.

Наконец, риск «заморозки» можно снизить, используя относительно рас­плывчатые формулировки или гибкие условия контракта. Даже если контракт на длительный аутсорсинг содержит четкие и недвусмысленные формулиров­ки, по всей вероятности, в будущем стороны все равно столкнутся со многими непредвиденными ситуациями. Однако гибкие или неясно сформулирован­ные контракты предполагают наличие между сторонами близких, доверитель­ных отношений, гарантирующих стабильность и предсказуемость интерпре­тации положений контракта. Поэтому управление отношениями с партнером (а это тема следующего раздела) является залогом успеха долгосрочных согла­шений об аутсорсинге (ЕНгиг& Шепз1еу, 1998).

Дьюдилидженс

Хотя в сегодняшнем мире, где полным ходом идут процессы слияний и пог­лощений компаний (М&А), вроде бы осознается важность процедуры «дьюди­лидженс», многие поглощения все-таки не оправдывают ожиданий, которые связывали с ними компании. Причины этого чаще всего кроются в недостатках бизнес-стратегии приобретенной компании, а не в недостаточности матери­альных факторов, которые могли бы идентифицировать бухгалтеры и юристы. Многие частные акционеры-инвесторы сочли бы адекватной мерой расшире­ние сферы юридической и финансовой экспертизы (ЫвПе, 2003).

I лава VII. Подготовка контракта 233

Упорядоченная (структурированная) оценка бизнес-стратегии той или иной компании в условиях рыночной ситуации повышает вероятность того что приобретение будет удачным. Тщательное изучение рынка, конкурентов поведения и склонностей клиентов, бренда и ориентации приобретаемой ком пании обычно позволяет приобретающей компании лучше понять существу ющие проблемы и двигаться вперед с большей уверенностью или, наоборот, выявить факторы, заставляющие снизить цену или даже отказаться от заключения контракта. Правильно ли ориентирована данная компания и достаточ­но ли сильны ее позиции на рынке, чтобы она смогла с выгодой использовать ключевые рыночные факторы? Каким образом клиенты принимают решения о закупках? Какие потребности клиентов остаются неудовлетворенными? Како­вы затраты на переход? Какова конкурентная стратегия? В каком направлении и каким образом эта компания хотела бы видоизменяться и адаптироваться? Располагая убедительными ответами на эти (и многие другие) вопросы, а не только отрывочной информацией, можно намного более точно прогнозировать эффективность будущего сотрудничества с данной компанией.

В качестве первого шага в рамках процедуры «дьюдилидженс» наиболее ответственные покупатели проводят систематическую оценку качественных аспектов предполагаемой сделки (ЫзНе, 2003). Основная функция команды, готовящей соглашение от имени группы прямых инвесторов, — это решение вопроса относительно инвестиций по типу «да/нет» на основании отрывочных (и часто противоречивых) исследований различных юридических и/или фи­нансовых аспектов сделки. Вполне возможна ситуация, когда результаты юри­дической экспертизы не вызывают особого беспокойства, бухгалтерская эк­спертиза выявляет много серьезных проблем, с точки зрения окружающей среды все в порядке, а технические специалисты просто призывают к немед­ленным инвестициям. Принятие решения об инвестировании капитала или, наоборот, отказе от инвестиций на основании подобной совокупности проти­воречивых мнений требует высокой компетентности.

Отношения аутсорсинга

На вопрос о том, что именно превращает деловые отношения в партнерские, не­возможно ответить прямо. Общие слова типа «партнерство — это отношения тес­ного сотрудничества» звучат слишком расплывчато и ничем не помогают делу. Чтобы точнее понять смысл партнерства, необходимо рассмотреть степень ин­теграции между компанией-покупателем и компанией-продавцом. Степень ин­теграции между клиентом и поставщиком, выраженная, в частности, в суммах конкретных инвестиций, сделанных той или другой стороной, может повлиять на эффективность взаимоотношений сторон (Саййе& 5пеЬо1а, 2000).

Конкретные инвестиции, сделанные партнерами по аутсорсингу, позво­ляют разграничить материальные активы (здания, инструменты, оборудование и процессы) и нематериальные активы (время и усилия, затраченные на изу­чение образа действий и привычек делового партнера). Существует множество

доказательств того, что размер инвестиций, произведенных в компанию-пар-тнера имеет высокий уровень корреляции с факторами, обычно ассоциируе­мыми со стратегическим партнерством, то есть долгосрочными отношениями, взаимным доверием, сотрудничеством и широтой взаимоотношений (СасЫе&8пеЬо1а, 2000).

Установка на интеграцию — важный шаг к пониманию наиболее важных параметров отношений. Для этого необходимо рассмотреть реалии поведения партнера в рамках существующих отношений, а не полагаться на общую кон­цепцию партнерства как точно не определенных позитивных отношений. Нам следует подробнее обсудить понятие степени интеграции, и здесь полезно бу­дет обратиться к концепции участия (СасЫе&ЗпеЬкЛа, 2000). Можно выделить три параметра участия, существенно влияющие на отношения между партне­рами: это координация действий, адаптация ресурсов и взаимодействия меж­ду сотрудниками. Применительно к степени участия эти три параметра можно иначе охарактеризовать как взаимосвязанную деятельность, взаимосвязанные ресурсы и взаимосвязи сотрудников.

Во-первых, действия компании-продавца и компании-клиента могут быть скоординированы с большей или меньшей точностью. Примерами стро­гой координации действий могут служить интегрированные системы поста­вок, в которых продавец и его (по-прежнему внутренняя) ИТ-служба координи­руют свою деятельность, с тем чтобы обеспечить безупречное обслуживание пользователя. Во-вторых, ресурсы компаний могут быть более или менее точно адаптированы к требованиям партнера. Примерами здесь могут служить раз­личные варианты взаимодополняющей функциональности. В-третьих, между сотрудниками компаний могут установиться более или менее сильные лич­ные взаимосвязи. Тесное взаимодействие сотрудников компаний-партнеров обеспечивает более независимый выбор решений и влияет на обязательность и доверие в рамках их отношений, что, в свою очередь, влияет на координа­цию и адаптацию. В некоторых случаях удается использовать преимущества всех трех аспектов взаимоотношений, но иногда приходится довольствовать­ся лишь одним или двумя аспектами.

Наличие более или менее сильных связей во всех трех ракурсах опреде­ляет степень участия компаний в партнерских отношениях. Гедде и Снехота (Садйеапй 8пеЬо1а, 2000) предпочитают использовать концепцию участия, не­жели концепцию интеграции, потому что она позволяет разграничить участие поставщика и участие клиента. В таком контексте взаимоотношения с высо­ким уровнем участия характеризуются развитыми связями в сфере деятель­ности и в сфере ресурсов и развитыми личными связями между сотрудника­ми двух организаций.

Отношения с высоким уровнем участия обходятся дорого, потому что ко-эрдинация усилий, адаптация и взаимодействие требуют определенных затрат. Повышение уровня участия обычно означает и существенное увеличение за­трат в рамках отношений между компаниями, однако в определенных обстоя­тельствах это может привести и к снижению прямых транзакционных затрат. Эднако основное преимущество высокой степени участия заключается либо з сокращении затрат (за счет сокращения производственных затрат, повыше- 1ия гибкости и уровня обслуживания), либо в увеличении доходов (напри-

I лава VII. Подготовка контракта

мер, за счет использования уникальных навыков и возможностей поставщика для повышения качества продукта, предлагаемого конечному пользователю). Однако повышение степени участия экономически оправданно лишь тогда, когда выгоды от углубления отношений превышают затраты на углубление отношений. Кроме того, для реализации этих выгод чаще всего приходится использовать нестандартные решения и приспосабливаться к конкретному клиенту. Так что повышение степени участия в партнерских отношениях опре­деляется инвестиционной логикой.

Низкий уровень участия в партнерских отношениях также имеет свои объяснения: он может определяться ограниченной координацией, неадекват­ной адаптацией или чрезмерными затратами на обеспечение взаимодействия. Вообще говоря, такая ситуация часто имеет место, когда контекст отношений устойчив и их содержание может быть стандартизовано, иначе говоря, требо­вания клиента могут быть удовлетворены при помощи уже используемых ре­шений. Это означает, что нет необходимости ни в каких адаптациях продуктов или услуг (если предположить, что связи между ресурсами минимизирова­ны). Если сфера координации деятельности ограничена стандартизованными услугами, например аутсорсингом коммуникационных и сетевых операций, координация действий вполне может быть слабой. Наконец, если взаимодей­ствие между сотрудниками компаний-участниц на личном уровне ограниче­но сферой управления продажами и покупками, то такие связи тоже будут ограниченными.

Управление отношениями

В контрактах на аутсорсинг часто фигурирует требование установления до­вольно тесных отношений между компанией-потребителем и компанией-поставщиком. Налаживание таких отношений может уменьшить потребность в тщательном контроле компанией-потребителем работы провайдера. В про­цессе дальнейшего развития между сторонами-участницами могут сформи­роваться отношения взаимного доверия и ощущение общности интересов. Во­обще говоря, чем активнее поставщик аутсорсинговых услуг взаимодействует с потребителем, тем комфортнее они будут чувствовать себя друг с другом (ЕНгиг& \Уепз1еу, 1998).

Тесные отношения, возможно, выдержат испытание временем, если они Действительно являются следствием общих интересов. Важно только просле­дить за тем, чтобы эти общие интересы нашли адекватное отражение в согла­шении об аутсорсинге, и заботиться о них на протяжении всего срока действия контракта. Чтобы обеспечить одинаковую интерпретацию и соблюдение об­щих интересов, специалисты часто рекомендуют компании-потребителю под­бирать поставщика со сходными ценностями и сходной культурой. Однако при этом компании-потребителю все же следует соблюдать осторожность и не возлагать слишком больших надежд на эффективность близких отношений с поставщиком аутсорсинга и не думать, что он обязательно будет наилучшим образом служить интересам компании-потребителя. Для соблюдения ин­тересов компании-потребителя необходимо предусмотреть набор стимулов, со­здающих ситуацию, в которой сам поставщик аутсорсинговых услуг был бы максимально заинтересован в том, чтобы действовать в интересах потреби­теля. Отношения тесного сотрудничества позволяют каждой из сторон-участниц с большей уверенностью делать выводы относительно мнений, ощуще­ний и возможных действий другой стороны. Кроме того, взаимное доверие, которое вполне может возникнуть при таких отношениях, способствует сни­жению вероятности того, что одна из сторон поставит вопрос о пересмотре со­глашения.

Во многих случаях отношения аутсорсинга представляют собой при­чудливое сочетание сотрудничества и конфликта. Сотрудничество возникает как результат формирования отношений, обеспечивающих создание стоимо­сти, которую в ином случае формировать было бы невозможно. Конфликт мо­жет произойти в связи с разделом дополнительно возникшей стоимости. Управ­лять такими двойственными отношениями трудно (ЕНгиг& Шепя1еу, 1998).

Договоренности об оплате

Один из ключевых элементов соглашения об аутсорсинге — это договоренно­сти о размерах и порядке его оплаты. Отталкиваясь от работы Элайзера и Уэнс- ли (ЕНхиг& Шепв1еу, 1998), мы сначала рассмотрим наиболее распространен­ные варианты расчета оплаты, а затем проанализируем значение некоторых вариантов оплаты аутсорсинга для обеих сторон.

Как рассчитывается плата за аутсорсинг? В тех случаях, когда результа­ты работы поставщика легко измерить, плату за аутсорсинг определить доволь­но просто. Например, в случае управления оборудованием не составляет труда просмотреть протоколы центрального процессора и проверить значения таких показателей как время доступа к каждому диску или время использования лен­ты-носителя и т. п. Однако даже в такой ситуации могут возникнуть пробле­мы, обусловленные неуверенностью компании-потребителя в том, что постав­щик аутсорсинговых услуг использует технологии максимально эффективно или использует современные технологии. Например, провайдер аутсорсинга может использовать мейнфрейм и соответствующее программное обеспечение, хотя сетевая технология типа клиент/сервер обеспечивала бы более высокую эффективность. И наоборот, провайдер аутсорсинга может радикально обно­вить свои аппаратные и программные средства, но не передать компании — потребителю аутсорсинга никаких средств, сэкономленных за счет повыше­ния производительности. Если же по контракту провайдер аутсорсинга должен обеспечивать работу стратегических информационных систем, могут возник­нуть проблемы, связанные с измерениями. В таких случаях эффективность работы, по-видимому, должна определяться ценностью этих систем с точки зрения бизнеса, а не их технической эффективностью. Часто возникает также специфический комплекс проблем, связанных с оплатой аутсорсинга, точнее,

таваVII. I юдготовка контракта гл7

С тем, какая форма оплаты предусмотрена в соответствующем контракте: фик­сированная, переменная или некоторая комбинация того и другого. Давайте рассмотрим эти проблемы несколько подробнее.

фиксированный минимум или фиксированный максимум? Фиксирован­ная минимальная плата, казалось бы, должна быть выгодной для провайдера аутсорсинга, так как она гарантирует ему получение оговоренной минималь­ной платы независимо от потребностей компании — потребителя аутсорсинга в его услугах. Почему компании — потребителю аутсорсинга не попытаться предложить ему такую гарантию? Один ответ на этот вопрос связан с ценно­стью конкретных активов, которые провайдеру аутсорсинга придется при­обрести, чтобы обеспечить предоставление компании — потребителю аут­сорсинга необходимых ей информационных услуг. Провайдер аутсорсинга ожидает получить от этих активов разумную прибыль, и минимальная плата должна гарантировать ему минимальную приемлемую прибыль. Такой мини­мальный уровень прибыли гарантирует заключение соглашения и/или умень­шение надбавки за риск, выплачиваемой провайдеру для компенсации рис­ка «заморозки».

Установление максимальной платы обеспечивает потенциальную выго­ду компании — потребителю аутсорсинга, так как она устанавливает верхний предел потенциальных затрат, связанных с покупкой информационных услуг. Наряду с потенциальной выгодой для компании-потребителя такой принцип оплаты чреват возникновением ситуации, при которой провайдер будет вы­нужден предоставлять информационные услуги себе в убыток.

Сравнительный риск установления максимальной и минимальной пла­ты для любой из сторон-участниц соглашения об аутсорсинге зависит от буду­щей картины спроса на услуги. В отношении прогнозирования будущих изме­нений спроса стороны-участницы находятся в совершенно разных позициях. Компания-потребитель, вообще говоря, находится в предпочтительном поло­жении в отношении прогнозирования будущих изменений спроса, в то время как компания-поставщик находится в предпочтительном положении в отно­шении прогнозирования методов трансляции требований бизнеса в техниче­ские требования.

Как осуществляются корректировки оплаты? Многие соглашения об аутсорсинге предусматривают возможность коррекции платы или от­дельных платежей в определенных обстоятельствах. Такие механизмы регу­лирования смягчают риски «заморозки» в тех случаях, когда ситуация начи­нает развиваться стихийно. При этом некоторые механизмы требуют явных затрат (связанных с пересмотром соглашения) и скрытых (если баланс сил изменяется, некоторые выгоды при пересмотре соглашения могут быть утра­чены).

Установление фиксированной платы за некоторые информационные услуги — это общепринятая отраслевая практика, и эта форма гораздо чаще используется для разовых услуг, связанных с конкретным проектом, неже­ли для обслуживания транзакций. Например, при развитии систем компа­ния — потребитель аутсорсинга чаще всего устанавливает фиксированную Плату за определенные проекты. В тех случаях, когда прогнозировать спрос и/или затраты, с которыми столкнется провайдер аутсорсинга, трудно, не еле-

дует оговаривать значительный фиксированный компонент оплаты, лучше до­говориться о прямой оплате предоставленных услуг (иза%е /еез).

Можно предусмотреть в контакте дополнительные стимулы для про­вайдера аутсорсинга, например, в форме совместно сэкономленных средств за счет сокращения численности персонала, повышения производительности и уменьшения числа ошибок. Стимулирующее воздействие оказывают также совместно полученные доходы; отличие от вышеописанного случая сокраще­ния затрат состоит в том, что здесь признается: в идеале системы должны быть разработаны так, чтобы они обеспечивали и сокращение затрат в рамках биз­неса компании-потребителя, и увеличение доходов. При использовании раз­личных вариантов оплаты по конечным результатам размер платы опреде­ляется на основании реализуемой чистой прибыли от развертывания новых информационных систем и услуг. Наконец, в контрактах на аутсорсинг часто используются различные комбинированные подходы. Они позволяют строить системы оплаты таким образом, чтобы обеспечить согласование информации, которую стороны-участницы готовы открыть друг другу, и степень открытости, которую они готовы обеспечивать (ЕНгиг& УУепк1еу, 1998).

Разрешение споров

В течение срока действия контракта между сторонами неизбежно возникают споры, и процедуры их разрешения часто оговариваются в контрактах на аут­сорсинг с большими или меньшими подробностями. Однако какие бы про­цедуры ни предусматривались контрактом, важно иметь в виду, что соблюсти их не всегда бывает возможно и положения контракта нужно формулировать с учетом этого обстоятельства. В частности, возможны ситуации, когда одна из сторон просто отказывается от дальнейшего участия в процессе, или допус­кает существенное нарушение контракта, или подозревает, что ее права на ин­теллектуальную собственность нарушены либо другая сторона намеревается их нарушить, или полагает, что конфиденциальная информация о ней разгла­шена или вот-вот будет разглашена другой стороной вопреки условиям конт­ракта — то есть ситуация требует немедленного принятия мер, например вве­дения соответствующего судебного запрета для защиты прав данной стороны (Ьеш18 &УУеКегуейеп, 2003).

Один из формализованных механизмов разрешения спора представляет собой процедуру эскалации конфликта между представителями сторон. Напри­мер, руководители отдела контрактов сторон-участниц могут сначала попытать­ся разрешить возникший спор между собой, а если это им не удается, спорный вопрос тогда передается на рассмотрение финансовым директорам компаний- участниц и в конечном счете поднимается на уровень генерального директора или исполнительного директора. Цель всех этих процедур состоит в том, чтобы обеспечить решение возможно большего числа незначительных вопросов на бо­лее низком уровне в пределах этих организаций. Вынесение спора относитель­но оплаты конкретного счета или качества конкретной совокупности отчетов,

шс1ые1 ум. I юдютовка контракта

представленных поставщиком, на уровень генеральных или исполнительных директоров не делает чести ни одной из сторон.

Цель такой внутренней (протекающей только между сторонами-участни-цами) эскалации спора состоит в том, чтобы максимально оттянуть момент, когда одна из сторон вынуждена будет пытаться разрешить спор уже вне кон­тракта, то есть обратиться в суд или выбрать какую-то иную форму разре­шения спора с участием третьей стороны (например, прибегнуть к услугам посредника или эксперта). Понятно, что клиенту отнюдь не всегда выгодно участвовать в этом процессе внутренней эскалации, который может длить­ся несколько месяцев, прежде чем он сможет подать судебный иск в обычном порядке, особенно если, как это часто бывает, речь идет о невыполнении по­ставщиком своих обязательств. Поскольку обязательства клиента по контрак­ту всегда ограничены (обычно выполнением самого главного требования — относительно оплаты), причин для возникновения споров, обусловленных действиями клиента, не так много. Между тем угроза обращения в суд с пер­спективой ухудшения репутации и большими издержками может побудить поставщика урегулировать спор на ранней стадии. Однако большинство кли­ентов придерживается мнения, что они должны приложить максимум усилий для разрешения споров в процессе сотрудничества с поставщиком, а не обра­щаться в суд сразу, поэтому в большинстве контрактов на технологический аутсорсинг описание процедуры эскалации споров присутствуют в качестве стандартного элемента.

Если сторонам не удается урегулировать спор в рамках процедуры внут­ренней эскалации, им чаще всего приходится передавать дело в суд. Хоро­шо известно, что затраты, связанные с подачей судебного иска, могут оказать­ся огромными и что судебный процесс обычно тянется очень долго. Еще одна важная проблема состоит в том, что подобные споры часто касаются высоких технологий, так что может оказаться, что судьи просто неспособны как следу­ет разобраться в спорных проблемах из-за недостатка соответствующего опы­та и непонимания деталей. Поэтому стороны могут предусмотреть в контрак­те иные формы разрешения споров. Это также отражает потребность в поиске подходящих альтернативных процедур разрешения споров. Обеим сторонам задаются вопросы относительно того, рассматривали они возможность учас­тия или участвовали фактически в других механизмах разрешения спора пе­ред обращением в суд. Для тех, кто не сделал этого, затраты могут оказаться весьма существенными (Ье-тз&УУеИегуейеп, 2003).

Другие формы разрешения споров — это, например, направление спор­ных документов технического характера на экспертизу третьим лицам или об­ращение к услугам посредников (Ьеш1з &ШеИегуейеп, 2003). Что касается эк­спертизы, контракт оставляет выбор подходящего эксперта на усмотрение сторон-участниц. Если сторонам не удается достичь согласия по этому вопросу, Для выбора подходящего эксперта потребуется вмешательство третьей, незави­симой стороны. Стороны должны будут предоставить эксперту всю релевант­ную информацию. Следует определить также сроки рассмотрения экспертом материалов, представленных сторонами, и вынесения им решения. Эксперта обычно просят к моменту вынесения решения определить, кто должен нести судебные издержки, с учетом поведения сторон и результатов слушаний.

Что касается обращения к услугам посредников для разрешения других споров, и здесь контракт должен определять орган, который назначит посред­ника, если стороны не смогут договориться относительно его выбора. Исполь­зование любой подобной альтернативной формы разрешения спора должно ос­новываться на взаимном согласии сторон.

Наконец, можно прибегнуть к услугам арбитража. Арбитраж — это фор­ма принудительного разрешения спора. Назначение арбитра и слушания про­водятся в обстановке секретности. Решения арбитра не могут обжаловаться, если только не будет доказано, что арбитр действовал недобросовестно или что его решение вынесено с нарушением закона. Арбитраж наиболее уместен в тех случаях, когда стороны — участницы контракта на технологический аутсор­синг действуют в условиях разных юрисдикций, и поэтому арбитраж как раз и может обеспечить более или менее нейтральный форум для разрешения спо­ра (Ьеш