Itаутсорсинг или оффшорное программирование

• Название: Itаутсорсинг или оффшорное программирование
• Дата: 05.10.2022
• Размер: 263.88 Kb.
• Имя файла: IT.docx
• Тип: Документы; #715136
• страница: 5 из 10

Глава V. Стратегия на начальном этапе.

Приготовления к аутсорсингу

Рост числа и масштабов соглашений об аутсорсинге идет параллельно с рос­том беспокойства относительно того, как можно управлять этими сделками, и в особенности соответствующими рисками. Риск рассматривается здесь как отрицательный результат, имеющий известную или оценочную вероят­ность возникновения, которая определяется из опыта или на основании ка­кой-либо теории. Риск — это вероятность потерь вследствие неопределенности. При оценке ИТ-аутсорсинга риск является ключевой проблемой не в послед­нюю очередь из-за того, что панорама успехов, возникающая из сообщений от­раслевой прессы и академических публикаций, весьма неоднородна. Согласно Лесити и Уиллкоксу, основные причины неудач и от­рицательных результатов контрактов на ИТ-аутсорсинг представляют собой различные комбинации следующих десяти факторов.

1.                   Отношение к ИТ как к недифференцированной массовой услуге, переда­ваемой на аутсорсинг.

2.                   Неполнота контракта.

3.                   Недостаточно активное управление со стороны провайдера в рамках кон­тракта и складывающихся отношений.

4.                   Неспособность сформировать и сохранить необходимые внутренние спо­собности и навыки.

5.                   Асимметрия отношений с постепенным усилением диктата провайдера.

6.                   Трудности составления и адаптации соглашений в условиях быстрых из­менений в бизнесе и технологиях.

7.                   Недостаток зрелости и опыта в заключении и выполнении контрактов на полный аутсорсинг.

8.                   Обращение к аутсорсингу для краткосрочного финансового реструкту­рирования или для вложения денег, а не как к механизму совершенство­вания ИТ-активов для получения преимуществ в бизнесе.

9.                   Нереалистичные ожидания с множеством разных целей аутсорсинга.

10.                Неадекватность сорсинга и контрактов в отношении развития бизнеса и использования новых технологий.

Для уменьшения риска необходимо управлять всеми этими десятью фак­торами. В противном случае организация наверняка потерпит неудачу при попытке передать в чужие руки ИТ, не понимая ни их внутреннего значения, ни возможностей провайдера. Существует одно общее правило: никогда не от­давайте на аутсорсинг проблемы — только направления ИТ-деятельности и со­вокупности задач, для которых можно подготовить подробный контракт с оп­ределением критериев эффективности.

Кроме того, существует еще один способ существенного уменьшения рис­ка при подготовке к аутсорсингу, связанный с основными умениями ИТ-службы. Фокусировка внимания на ключевых способностях и навыках отражает ориентацию на ресурсы в вопросах о том, как организация будет выживать, достигать целей, поставленных акционерами, и участвовать в конкурентной борьбе. Лесити и Уиллкокс (Ьасйу&ШПсоскз, 2001) идентифицировали де­вять ключевых умений, необходимых любой будущей высокоэффективной ИТ-службе: это управление, системное мышление в бизнесе, налаживание от­ношений, планирование архитектуры, выполнение технологических работ, за­купки на основе максимально полной информации, заключение контракта, контроль за выполнением контракта и работа с провайдером. Для управле­ния ИТ-ресурсами необходимы все девять, иначе организация рискует отстать от конкурентов с более эффективными ИТ-службами.

Глобальный аутсорсинг

Глобальный аутсорсинг — быстро развивающееся направление мировой эко­номики. По имеющимся оценкам, по всему миру в офшоры должно перемес­титься около 3,3 млн рабочих мест. Клотт (С1оИ, 2004) исследовал перспективы глобального аутсорсинга и изменения характера работ. Стратегические выго­ды аутсорсинга — это, в частности, сокращение затрат, повышение эффектив­ности использования активов и увеличение прибыли. Аутсорсинг часто под­вергается критике, прежде всего за изменение схем занятости, глобализацию рабочей силы и влияние на индивидуумов и организации. Аутсорсинг называ­ют одним из самых мощных корпоративных и отраслевых структурных сдви­гов, приписывают ему способность трансформировать весь уклад бизнеса. Не­которые приверженцы аутсорсинга полагают, что со временем он превратит фирмы из вертикально интегрированных структур в виртуальные организа­ции, а существующие фиксированные структуры преобразует в структуры : переменными затратами, где расходы можно будет сокращать или увеличи­вать в зависимости от изменений климата в бизнесе. Для наемных сотрудни­ков развитие аутсорсинга, как считается, может обернуться потерей постоян­ной занятости из-за стремления фирм использовать более дешевую рабочую :илу за границей.

Движение к аутсорсингу опирается на сочетание структурных и теоретических изменений в природе бизнеса и организаций, происходивших около двадцати лет назад. Теоретики полагают, что изменение характера конкуренциисвязано с двумя факторами: глобализацией торговли, порождающей всемирную конкуренцию, и  развитием технологий, которые изменили характер базовых бизнес-процессов, связанных со временем и расстояниями, глобализация и технологии ставят фирмы в такие условия, что в интересах самосохранения им просто необходимо сокращать затраты и повышать эф­фективность.

Теснее всего с аутсорсингом связана сфера информационных технологий. ИТ-функции передаются на аутсорсинг в таких масштабах, что в Индии, городе Бангалореи окрестностях, уже возникла «Новая Кремниевая долина»,иугорая стала главным аутсорсером для ИТ-служб, поскольку затраты здесь гораздо ниже, а квалификация работников очень высокая. Это привело к по- явлению крупных индийских аутсорсинговых компаний, таких как Тпозуз, Та1а СопзиЙапсу и Шрго. С 2003 г. в Индии в сфере информационных техно­логий было принято на работу более 500 тыс. человек. Повторить успех Ин­дии и стать центром информационных технологий для американских фирм стремятся и некоторые другие страны, например Ирландия, Израиль и Фи­липпины. С 2004 г. одним из самых быстроразвивающихся направлений гло­бального аутсорсинга стал аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО). Он начинался с соглашений о процессах бэк-офиса по выполнению финансовых и бухгал­терских операций, таких как составление платежных ведомостей, учет креди­торской и дебиторской задолженности, финансовый учет, страхование и учет имущества, а затем распространился на новые области. Например, появились колл-центры с персоналом, обученным отвечать на вопросы и выполнять ос­новные сопутствующие операции, включая ввод заказов и обработку кредит­ных карт (С1о«, 2004).

Разница в зарплате дает некоторое сокращение затрат, но по-настояще­му серьезный выигрыш достигается за счет сочетания экономии с высокой квалификацией сотрудников. Притом лишь в немногих странах Азии мож­но найти достаточно англоговорящих сотрудников для колл-центров и служб технической поддержки, чтобы иметь дело с иностранными клиентами. Дру­гие же навыки в Азии встречаются чаще, чем в Европе и США. Как сообща­ет Хейгл (На§е1, 2004), Китай ежегодно выпускает 350 тыс. дипломированных инженеров, в то время как США — только 90 тыс. Самые мощные — индий­ские — ИТ-аутсорсеры работают на уровне 5-й модели развития возможностей сервиса, что соответствует самой высокой степени квалификации и опыта, тог­да как большинство внутренних ИТ-отделов в американских компаниях ра­ботают на уровнях 2 или 3. Многие азиатские компании обладают уникаль­ными навыками. Например, разработчики в Китае и на Тайване в большей мере сосредоточены на проектировании для производства, чем их американ­ские коллеги, которые склонны придавать особое значение функциональности и производительности продукта. Сочетание низких зарплат и изобилия высо­коквалифицированных претендентов на рабочие места позволяют азиатским компаниям использовать методы управления, сильно отличающиеся от тех, которые используются в развитых экономиках. Взять хотя бы то, что лучшие офшорные компании тратят большие средства на поиск работников с нужной квалификацией, поскольку они могут позволить себе выбирать. Кроме того, Доля менеджеров (от общего числа сотрудников) здесь выше, поэтому они мо­гут тратить больше времени на развитие нужных навыков у подчиненных.

По данным Райта и Боше (\Уг1§Ы&ВозсЬее, 2004), почти все работники и управленческий персонал, занятые в технологической сфере, наслышаны о таких фирмах, как ГпГовув, ТОрго, СогсИап!, Та1а, МасЬгоТесЬ и др. Они в чис­ле множества технологических компаний со штаб-квартирой в Индии прини­мают на себя все больше технической работы от американских и других фирм. Индийские ИТ-провайдеры осуществляют разработку системного и приклад­ного ПО, поддерживают колл-центры для обслуживания клиентов заказчика, выполняют ряд других высокотехнологичных задач. Успех этих офшорныхИТ-аутсорсеров в значительной мере обусловлен двумя экономическими тен­денциями. Во-первых, после экономического спада американские компании все больше фокусируют внимание на своих основных навыках и направлени­ях деятельности, а множество разнообразных услуг, не имеющих прямого отно­шения к их миссии, передают на аутсорсинг тем, кто специализируется на тех­нологическом обслуживании. Во-вторых, в условиях стабилизации или даже сокращения доходов компании стараются максимально сократить затраты и снова начинают косо смотреть на дорогие технологии. Принцип, использу­емый индийскими ИТ-компаниями для обращения этих тенденций к своей выгоде, очень прост: это превосходное технологическое обслуживание по го­раздо меньшим расценкам. Предлагаемые ими низкие расценки объясняют­ся в первую очередь использованием высококвалифицированных индийских специалистов по высоким технологиям, которым в Индии часто платят на­много меньше, чем их коллегам в Соединенных Штатах. В условиях резкого спада занятости в США, когда даже по сектору высоких технологий прошла волна временных увольнений, американские политики, технические специа­листы и рабочие стали возмущаться тем, что все больший поток работы ухо­дит на аутсорсинг к офшорным провайдерам.

В случае объединения рынков труда их недовольство способно оказать за­метное влияние на международный аутсорсинг. Согласно Скаксену (Зкаквеп, 2004), международный аутсорсинг может привести к увеличению ставок зара­ботной платы и тем самым к улучшению экономического положения специа­листов, остающихся дома, даже при утечке рабочих мест из страны. Возмож­ность осуществления (или угроза) глобального аутсорсинга также существенно влияет на ставки заработной платы и уровень занятости. На переговорах о по­вышении заработной платы компания может пригрозить представителям про­фсоюза, что перейдет на международный аутсорсинг, но не осуществить это намерение. В таких обстоятельствах предельное снижение себестоимости меж­дународного аутсорсинга подразумевает снижение ставок заработной платы, повышение занятости и общего уровня социального обеспечения. Когда же уг­роза глобального аутсорсинга реализуется, это, согласно Скаксену (2004), при­водит к повышению ставок заработной платы и снижению занятости и общего уровня социального обеспечения.

По мнению Венкатрамана (Уепка(:гатап, 2004), новая горячая тема, об­суждаемая на советах директоров, на собраниях и в дискуссиях в Интерне­те, — это использование офшоров, к которому часто прибегают американские и европейские компании, переводя бизнес-процессы в заморские страны, пре­жде всего в Индию, на Филиппины, в Ирландию и в Китай, что позволяет за­метно снизить затраты без большого ущерба для качества продукта. На первый взгляд в этом нет ничего нового, но развитие мощной телекоммуникацион­ной инфраструктуры делает офшоры все более жизнеспособными и привыч­ными. Почти две трети компаний, занимающихся разработкой и продажей программного обеспечения, уже используют офшоры, и во многих других от­раслях уже всерьез рассматривается вопрос о передаче части работ в офшоры (прежде всего это относится к бизнес-процессам в бэк-офисах, предусматри­вающим использование ИТ). В спорах об этике использования офшоров частоновое поколение методов ведения бизнеса. Центральное место в этих спорах занимают проблемы занятости и заработной платы. Поскольку сетевые техно­логии позволяют компаниям легко выходить на глобальный рынок талантов, использование офшоров, вообще говоря, способствует снижению внутренней заработной платы.

Географию перемещения бизнес-процессов можно определить как тре­тью волну географически обусловленных изменений в структуре и деятель­ности корпораций. В рамках первой волны улучшение транспортной инфра­структуры в XX столетии позволило корпорациям искать возможности более эффективного производства во все более широких географических границах, что обеспечило им доступ на новые рынки и к новым материальным ресур­сам — землям, местным заводам, шахтам и рабочей силе. В рамках второй вол­ны, когда во второй половине XX столетия рынки капитала стали глобальными и взаимосвязанными, корпорации начали размещать капиталы на оживлен­ных глобальных финансовых рынках, и покупая акции, и предоставляя зай­мы. Сейчас мы переживаем самую активную фазу третьей волны, в рамках которой бизнес-процессы, переведенные в цифровую форму, такие как обра­ботка заказов, биллинг, обслуживание клиентов, обработка счетов и платеж­ных ведомостей, а также проектирование и разработка, могут осуществляться независимо от физического местонахождения (Уепка1;гатап, 2004).

Журнал Визтезз Шеек (2004) задает вопрос: «Угрожает ли аутсорсинг пер­венству Америки?» В течение многих десятилетий Соединенные Штаты были мировым технологическим лидером, в значительной степени благодаря гос­подству в области ПО. Спрашивается, смогут ли они сохранить свою позицию в отрасли, когда программирование распространяется по всему земному шару от Индии до Болгарии. Оптимисты видят в волне офшора новейшее чудо про­изводительности, демонстрируемое Интернетом. Компании, которые хорошо справляются с этой, — надо заметить, непростой — задачей, могут набирать виртуальный персонал по всему миру, не только используя дешевые талан­ты, но также и выявляя самые лучшие мозги на Земле для привлечения их к работе над сложными проектами. Одной из главных проблем теперь стано­вится такая организация работы, которая позволяет обмениваться знаниями поверх традиционных разделительных линий и государственных границ. Раз­делительные линии проходят не только между менеджерами и рядовыми со­трудниками, но также между правительством и частными компаниями, между отдельными компаниями и индустриальными сетями, а также между научно- исследовательскими и производственными единицами. Основное влияние гло­бальный аутсорсинг может оказать на сферу производства будущих высокоин­теллектуальных продуктов и услуг.

Кайзер и Хок (Ка1зег &Нашк, 2004) утверждают, что в настоящее время офшорная разработка программного обеспечения переживает процесс эволю­ции от аутсорсинга к «косорсингу». Рассмотрим в качестве при­мера сотрудничество двух предприятий: Рташла11пзигапсе ЗегугёезСотрапу (П5С, название изменено) — крупной американской компании финансового обслуживания, имеющей тысячи представительств по всей стране, и Ойзоигсе (название изменено), ведущей индийской компании, обеспечивающей консал­тинг и ИТ-УСЛУГИ клиентам по всему МИОУ. Кайзео и Хок рассказывают о том,

как развивался их восьмилетний альянс. Начало отношениям этих двух компаний положил простой пилотный проект офшорной разработки приложения, котором целью аутсорсинга было сокращение затрат на разработку и повышение уровня знаний ИТ-персонала компании-клиента. Постепенно это развилось значительно более сложную модель косорсинга, предусматриващую разделение труда. Чтобы выйти на уровень косорсинга, фирмам необхо- [имо было решить две главные проблемы: как избежать иссушающей утечки знаний и опыта из Р15С и как разделить работу. Для решения первой проблемы серьезный рост сотрудников формально привязывался к проектным заданиям и наставничеству, осуществляемому аутсорсером в отношении сотрудников компании-клиента. Вторая была решена путем создания двойной иерархии управления проектом, в которой на каждом уровне, в зависимо­сти от потребностей, могут руководить представители Р15С или (Жзоигсе.Опыт сотрудничества этих компаний позволил сформулировать пять рекомендаций ю построению отношений в рамках офшорного аутсорсинга: (1) понимать, где ложно использовать косорсинг; (2) определять и развивать соответствующие ГГ-навыки и способности в самой компании; (3) развивать доверие, но стараться не строить обязывающих отношений; (4) способствовать развитию взаимопонимания между разными этническими и корпоративными культурами; (5) рассманировать процесс продвижения к косорсингу.

Изменяется государственное управление, и новые стратегии в области нормативных актов предусматривают глобализацию предоставления услуг. В учреждениях стремление к рационализации делопроизводства помогает  развитию новой модели государственного управления и создает расстановку сил в пользу принятия радикального аутсорсинга и реализации должносных административных функций по остаточному принципу. Это направление еще усиливается благодаря маркетизации сферы государственных услуг. Транснациональное давление на национальные государства в направлении стандартизации политики заметно разрушает существующую обособленность рынков государственных услуг в отдельных странах. Глобализация этих рынков объясняется, скорее всего, двумя главными причинами:

•                    Рыночное давление в направлении глобализации.Существует пять глав­ных рыночных факторов, способствующих глобализации предоставле­ния услуг частными компаниями, и, вероятно, все они будут оказывать серьезное влияние на услуги, предоставляемые государством. Это совре­менный рост сферы услуг; изменения в технологии, новые формы ком­мерческой и промышленной организации в фирмах; развитие радикаль­ного аутсорсинга; изменения процессов превращения услуги в массовую. Стратегии радикального аутсорсинга уже оказали серьезное воздействие на рост объемов услуг и реорганизацию корпораций, расщепляя ранее единые организационные структуры.

•                    Государственное давление в направлении глобализации.В государствен­ном секторе факторы, стимулирующие глобализацию, аналогичны ры­ночным, но с некоторыми важными отличиями. В давлении со стороны государства выделяется четыре главных направления: стимулирование

чиновников и бюрократов к рационализации делопроизводства; возмож­ность для радикального аутсорсинга в государственном секторе; влияние правил государственных закупок; последовательные изменения в сторо­ну повышения массовости услуг. Радикальный аутсорсинг в государст­венном секторе предполагает, что на услуги государства будут распро­странены общемировые критерии оценки, применяемые к деятельности фирм и корпораций.

Однако Данливи (Бип1еауу, 1994) утверждает, что административным учреждениям будет чрезвычайно трудно сделать многие или даже большин­ство своих услуг «лучшими в мире» по существующим критериям. Поскольку крупные корпорации непрерывно развивают и совершенствуют свои возмож­ности в уже освоенных и новых областях, зачастую они смогут глубже анали­зировать проблему, делать значительные инвестиции и достигать экономии на масштабах, предлагая стандартизованные пакеты услуг во многих пунктах, регионах и странах. В отличие от большинства правительственных учрежде­ний корпорации могут быстро менять поле своей деятельности, используя сли­яние, налаживание партнерских отношений или франчайзинг, так что расши­рение масштабов в корпоративной системе может довольно быстро сказаться на государственных услугах. Крупные корпорации уже действуют в ключевых областях предоставления государственных услуг, и они смогут всерьез руко­водствоваться мировыми критериями. С этой точки зрения вполне вероятно, что главными игроками на рынке государственных услуг станут общеевропей­ские и глобальные компании.

Модель рационализации делопроизводства также проливает свет на воз­можности радикального аутсорсинга в административных учреждениях. Сти­мулирование рационализации появилось как доминирующая бюрократическая реакция на окончание эпохи послевоенного роста численности государствен­ных служащих. Рационально корыстные бюрократы слабо заинтересованы в максимизации бюджетов и расширении масштабов владычества, как то пред­полагали модели, принятые ранее. Самый большой потенциал для радикально­го аутсорсинга заключается в крупномасштабном переходе к контрактным от­ношениям с компаниями, обеспечивающими сервисы, когда должностные лица непосредственно организуют предоставление услуг (Оип1еауу, 1994).

Стратегическое планирование для ИТ

Стратегия ИТ-аутсорсинга должна быть встроена в стратегию развития инфор­мационных систем и информационных технологий (ИС/ИТ), разработка кото­рой требует, как считается, стратегического мышления и планирования в рас­чете на эффективное долгосрочное использование и оптимальное воздействие электронной информации, предназначенной для поддержки и улучшения биз­неса организации. Стратегию можно определить просто как набор принципов, обобщенную формулировку, применяемую чтобы достигнуть определенной

1ели. Эти принципы представляют собой общие рекомендации, направляющие повседневную работу на достижение целей бизнеса. Стратегия является схемой решений по развертыванию и применению ресурсов в масштабах всей фганизации. Эти решения заключают в себе цели, которых требуется достиг­ать, и установки, определяющие, какие средства для их достижения прием- семы и, самое главное, какие неприемлемы.

Стратегия в области ресурсов определяет их развитие и использование. 1ри этом бизнес-стратегия представляет собой наиболее общую схему решений, касающихся ресурсов, а более конкретные решения относятся к сфере ИС I ИТ. ИС необходимо рассматривать в контексте как бизнеса, так и ИТ, они на­ходятся посередине, поскольку поддерживают бизнес, используя ИТ. Как часть :тратегии в области ресурсов, ИС и ИТ представляют возможности и ресурсы, которые следует задействовать.

 

 

Бизнес-стратегия охватывает осуществление миссии, перспективы и целей компании, ИС-стратегия — использование ИС/ИТ-приложений, а ИТ-стратегия — использование технической инфраструктуры (см. рис. 5.2). Обычно компания применяет несколько ИС/ИТ-приложений. Связь между ними также представляет большой интерес, поскольку взаимозависимости должны преодолеть изоляцию приложений друг от друга. Кроме того, следует обратить внимание на стрелки на рис. 5.2. Стрелки от бизнес-стратегии к ИС-стратегии г от ИС- к ИТ-стратегии характеризуют ракурс согласования, они прежде все- о показывают что, а потом уже как. Стрелки от ИТ- к ИС-стратегии и от ИС- ; бизнес-стратегии представляют расширение от что до как и от как до что. )то ракурс воздействия, представляющий потенциальное влияние современ­ных информационных технологий на будущие варианты бизнеса.

Бизнес- стратегия

ИС-стратегия

ИТ-стратегия

 5.2. Соотношения между стратегиями на трех уровнях

Необходимые элементы бизнес-стратегии — это миссия, перспектива, ели, рыночная стратегия, стратегия в области знаний и общий подход к использованию информации, ИС и ИТ.

Миссия отражает причину создания и существования компании. Напри мер, причиной создания юридической фирмы может быть потребность клиентов в юридических консультациях. Формулировка миссии позволяет организации ответить на главный вопрос: «В каком бизнесе мы работаем?» Это должно быть одно высокоинформативное предложение без каких бы то ни было количественных определений, однозначно описывающее основное назначение организации и не менее аккуратно указывающее, чего она не делает. По мнению Уорда и Пеппард, миссия — это недвусмысленное определение того, что делает данная организация, и ее общей долгосрочной цели.

Ее главное назначение в том, чтобы задать всем направление, которого они будут придерживаться. Она может быть сформулирована коротко, ежа то и вдохновенно или содержать более пространные философские утверждения, связывающие организацию с определенными видами деятельности, а так же с экономическими, социальными, этическими и политическими задачами Параллельно с миссией часто формулируются и ценности компании. Вот три примера совершенно разной формулировки миссий:

1.                   Стать мировым лидером в сфере мобильной связи, обогащая жизнь простых граждан и бизнес-клиентов в сетевом сообществе (крупная глобальная телекоммуникационная компания).

2.                   Искоренить все инфекционные заболевания в мире (Всемирная организация здравоохранения).

3.                   Компания занимается розничным маркетингом нефтепродуктов в обще­национальном масштабе и обеспечивает справедливое распределение результатов непрерывного повышения продуктивности управления, ка­питала и рабочей силы между акционерами, сотрудниками компании и обществом (крупная публичная компания).

Перспектива определяет, чего фирма стремится достичь (например, юри­дическая фирма стремится стать ведущей юридической фирмой в Норвегии). Она отражает представление высших руководителей организации о ее буду­щем, вернее, о том, каким они хотят его видеть, и это представление позволя­ет судить о приемлемости для организации любого вида деятельности, каким она в принципе могла бы заниматься. По мнению Уорда и Пеппарда (Магс1&Реррагй, 2002), перспектива открывает общую картину того, какой будет ком­пания в будущем и как она будет работать. Эта картина часто охватывает мно­го аспектов, и каждый может найти в ней свое место, она существует для того, чтобы воплотить в жизнь поставленные задачи, определить пункт назначения Для всей организации и общую картину будущих целей для всех заинтересо­ванных сторон.

Цели определяют, на что направлен бизнес. Например, юридическая фир­ма может захотеть объединиться с другой юридической фирмой, чтобы стать ведущей юридической фирмой в Норвегии. Цели — это совокупность важней­ших будущих достижений, обозначенных в перспективе. Число их обычно не­велико, но они отражают самые важные аспекты перспективы, такие как рентабельность, обслуживание клиентов, качество продукции, моральный уровень сотрудников, а также обязательства в социальной сфере и экологии.

Рыночная стратегия определяет сегменты рынка и продукты. Напри­мер, юридическая фирма может специализироваться на обслуживании кор­поративных клиентов в области налогового законодательства.

Самая важной частью бизнес-стратегии, возможно, является стратегия в области знаний. Согласно Заку (2аск, 1999, р. 135), стратегия в области зна­ний описывает общий подход, который организация намеревается применять для адаптации своих ресурсов и возможностей в области знаний к интеллек­туальным требованиям собственной стратегии.

Стратегию в области знаний можно охарактеризовать двумя параметра­ми, отражающими степень ее энергичности. Первый — это насколько органи­зация нуждается в расширении и углублении знаний в какой-то конкретной области в сравнении с ее возможностямиуправления существующими, но не­достаточно используемыми ресурсами знаний; иными словами, насколько она является создателем (а не потребителем) знаний. Второй параметр позволяет определить, являются главные источники знаний внутренними или внешни­ми. В совокупности эти характеристики помогают фирме описать и оценить свою текущую и желаемую стратегию в области знаний.