Itаутсорсинг или оффшорное программирование
 Скачать 263.88 Kb.
|
|
Глава VI. Стадии и действия 213 стремятся выбрать человека, который прежде всего должен сосредоточиться на обслуживании клиента. Участникам со стороны провайдера, несущим ответственность перед своими акционерами, нужен человек, который защитит их прибыли. Иногда клиенты не желают выбирать человека, входящего в команду участников переговоров со стороны провайдера: испытав на себе его жесткую манеру ведения переговоров, они, естественно, от него отказываются. А появление нового, свежего лица часто способствует переходу от антагонизма стадии переговоров к сотрудничеству на стадии перехода. В целом все стороны обычно соглашаются, что, даже притом что переговоры по контракту проходят в атмосфере антагонизма, этот процесс приносит пользу обеим сторонам. Подробный контракт документирует ожидания сторон и поэтому является предпосылкой для успешного развития отношений. Стадия 4: переход • Консолидация, модернизация и стандартизация. Предложения провайдеров часто строятся на тактике сокращения затрат, например за счет объединения центров обработки данных, стандартизации программных и аппаратных платформ, централизации ИТ-служб и т. п. Однако ИТ-поль-зователи могут противиться этой тактике. Провайдеру нужно обеспечить экономию, чтобы получить прибыль от сделки с данным клиентом, и он в состоянии преодолеть сопротивление пользователей тактике сокращения затрат. • Подтверждение базовых масштабов и уровней обслуживания, уровней затрат и обязанностей. Одной из главных проблем в отношениях клиента и провайдера является проверка и утверждение базовых показателей. Предложения провайдеров базируются на запросе на предложения и показателях, установленных в ходе процедуры «дьюдилидженс». Несоблюдение оговоренных уровней обслуживания может приводить к финансовым санкциям. • Управление дополнительным обслуживанием. Дополнительное обслуживание может инициироваться в результате превышения запланированных объемов уже оказываемых услуг, изменения состава базовых услуг и запроса совершенно новых услуг. Долгосрочные контракты на аутсорсинг в силу своей природы должны учитывать эти виды требований и изменений. Формирование реалистичных ожиданий в отношении работы провайдера. У пользователей ИТ часто формируются неправильные представления о том, что провайдер обязан обеспечить клиенту. Перед ИТ-менеджера- ми компании-клиента и менеджерами провайдера по работе с клиентами стоит общая цель — донести содержание контрактных обязательств до сообщества ИТ-пользователей. • Публичная пропаганда ИТ-контракта. Старшим руководителям компании-клиента и компании-провайдера часто приходится вместе объяснять, какие выгоды приносят отношения аутсорсинга обеим организациям. Хотя обе стороны признают, что эти отношения не всегда безоблачны, и клиенты, и провайдеры обычно подчеркивают их ценность для обеих организаций. Стадия 5: совершенствование На этой стадии цель компании-клиента состоит в том, чтобы обеспечить создание дополнительной стоимости вне обычных эксплуатационных рамок. Клиенты стремятся адаптировать и улучшить контракт таким образом, чтобы превысить базовый уровень, ищут возможностей сократить затраты, получить лучшее обслуживание или теснее связать предоставляемые услуги со своими стратегическими целями. Главные действия на данной стадии — это бенчмаркинг эффективности, изменение контракта и вовлечение провайдера в процессы создания стоимости. Проработав некоторое время вместе, стороны обычно легко переходят от противостояния к дружелюбному взаимодействию или сотрудничеству, в зависимости от задачи. К этому времени сложность отношений воспринимается уже как естественный фактор, хотя их общий дух зависит от того, как реализуется соглашение по аутсорсингу в целом. Главными действиями на этой срединной стадии являются следующие три: • Бенчмаркинг эффективности.Бенчмаркинг — это сравнение эффективности работы ИТ-служб компании-клиента с аналогичными показателями для референтной группы сходных организаций. На этой стадии он используется как инструмент, в определенной мере позволяющий гарантировать, что показатели затрат и услуг у данного провайдера — лучшие в своем классе. Компании-клиенты рассматривают бенчмаркинг как мощный инструмент для укрепления своих позиций при заключении сделки с провайдером. Главные участники этой деятельности — ИТ-менеджеры компании-клиента и менеджеры провайдера по работе с клиентами. • Изменение контракта. Клиенты часто обнаруживают, что контракт устарел, — причиной может быть развитие технологий, изменение требований бизнеса или выявление некорректных предположений. Наиболее активные участники процесса, изменения контракта — это ИТ-менедже-ры компании-клиента и менеджеры провайдера по работе с клиентами. Их цели противоположны, потому что каждая из сторон нацелена на защиту интересов своей организации. Однако на этой стадии их отношения уже не такие осторожные и неуверенные, какими они были во время переговоров по первоначальному контракту. Представители клиента и провайдера уже довольно долгое время работают вместе, и обе стороны заинтересованы в длительном сотрудничестве. • Вовлечение провайдера в процессы создания стоимости. Главный смысл переходной фазы — достижение необходимых операционных показателей. Клиент и провайдер ищут способы распространить свои отношения на новые области создания стоимости. В частности, это может быть участие представителей провайдера в организационных и управляющих комитетах, продажа ИТ-активов клиента и совместное участие в прибылях, участие провайдера в проектах по перестройке бизнес-процессов. По мнению Моргана (Мог§ап, 2003), бенчмаркинг следует понимать как объективный анализ процессов, позволяющий оценить разрыв между текущими показателями компании и лучшими показателями в отрасли. Он может проводиться и до начала аутсорсинга, чтобы его результаты служили эталоном, на который будет ориентироваться провайдер, и после заключения контракта для оценки работы провайдера в сравнении с принятыми нормативами и показателями в течение всего срока действия договора. В рамках любого комплекса услуг по поддержке бизнес-процессов бенчмаркинг — это набор процессов, вариантов и процедур, которые создают у клиента уверенность в том, что действия провайдера соответствуют целям обслуживания, а показатели эффективности затрат соответствуют лучшим для рынка. Бенчмаркинг, осуществляемый на коммерческой основе, делится на две основные категории: бенчмаркинг на основе измерений и исследований и собственно коммерческийбенчмаркинг. При бенчмаркинге на основе измерений и исследований базой для сравнения является «корзина» дистанционных и абстрактных результатов для элементов сервиса, которые могут предоставляться как массовые услуги. Обычно такой «корзинный» бенчмаркинг позволяет сравнивать клиентов в пределах одного и того же отраслевого сектора и поэтому отражает такие аспекты, как покупательная способность и коммерческий здравый смысл, а не стоимость, возникающую в процессе предоставления услуг, хотя для клиентов нет ничего необычного в сравнении их с компаниями из других отраслей, в других странах и даже на других континентах. Альтернативной формой исследования является коммерческийбенчмаркинг, в рамках которого подробно анализируется специфика оказываемых услуг в контексте решаемых ими задач и рынка, на котором они предоставляются. Для достижения успеха здесь недостаточно теории или исследований, но требуются специфические знания и опыт практика (Мог§ап, 2003). Бенчмаркинг По мнению Лесити и Хиршхайма (Ьасйу&ШгзсЬЪет, 1995), бенчмаркинг может выступать в качестве стратегии смягчения противоречий между заинтересованными сторонами в отношении восприятия ИС. Одной из важных заинтересованных сторон являются высшие руководители, а они часто бывают недовольны эффективностью информационных технологий и стремятся минимизировать затраты на ИТ. Все, на что они обычно обращают внимание, — это суммы, на которые им ежегодно приходится выписывать чеки. Они рассматривают ИС как удобство и/или накладные расходы, отождествляют стратегию по отношению к ИС с минимизацией затрат и, как правило, ощущают, что менеджеры ИС не справились с этой задачей. Высшие руководители спускают менеджерам ИС приказ: сократить расходы на подведомственные системы. Реагируя на такой приказ, некоторые менеджеры информационных систем обращаются к провайдерам аутсорсинга, чтобы проверить рынок либо провести формальную оценку аутсорсинга и с помощью полученных результатов определить и повысить эффективность затрат. Такой формальный подход — это, безусловно, самый строгий вариант бенчмаркинга, и он предполагает подготовку запроса на предложения (КРР), сбор предложений провайдеров и сравнение их с внутренними затратами. Старший менеджмент склонен рассматривать этот источник как наиболее надежный, потому что при этом сравниваются сравнимые вещи, и требует, чтобы претенденты придерживались своих затрат. Однако для других групп заинтересованных лиц оценки аутсорсинга чрезвычайно вредны. Пользователи часто объединяются против аутсорсинга. Независимо от того, насколько эффективной им кажется работа менеджеров ИС, они предпочитают знакомых людей той неопределенности, которую несут с собой провайдеры. В пределах структуры ИС слухи о формальных оценках аутсорсинга плохо влияют на моральный уровень сотрудников. Так что если организация просто хочет оценить свою работу, это неудачный вариант бенчмаркинга. Лесити и Хиршхайм (ЬасИу& Шг8сЬЬе1ш, 1995) предлагают схему для о( суждения методики бенчмаркинга, которая должна помочь заинтересованны» сторонам в пределах организации понять корень своих разногласий и быстре! продвигаться к определению общих целей для различных видов деятельност! в сфере ИС. Возможно, старшим руководителям удастся убедить пользовате лей в том, что центры обработки данных — это потребительский товар, а по; ходящая стратегия по отношению к ним — обеспечение эффективности затрат Возможно, пользователи смогут убедить начальство, что некоторые приложения необходимо специально настроить, чтобы они отвечали важнейшим птребностям бизнеса, и что для этой функции подходит стратегия обеспеченш высокого качества обслуживания. Важно также согласовать вопрос о приоритетах ИС с точки зрения потребностей бизнеса, а затем выбрать объекты для бег.чмаркинга, прибегая к компромиссам между затратами и уровнем услуг, пре дусмотренным выбранной стратегией. Схема Лесити и Хиршхайма (Ьасйу 5 ШгзсЬЬе1т, 1995) включает в себя следующие восемь наиболее важных фа! торов успеха: 1. Формирование реалистичных ожиданий в отношении эффективность для портфеля информационных систем на основе их реального вклада е бизнес. Разделяя виды деятельности на типовые и дифференцирующие заинтересованные стороны не должны учитывать обычные аргументь: и обобщения, а также позволять учетным структурам определять цен ность ИС с точки зрения бизнеса. 2. Выбор совокупности мер, соответствующих стратегии. В результате процесса увязки с бизнес-стратегией появляется стратегический порт фель для портфеля ИС. Как правило, для дифференцирующих функций целью является высокое качество обслуживания, а для типовых — мини мизация затрат. 3. Обеспечение участия заинтересованных сторон в выборе эталонов.Заинтересованные стороны, например старший менеджмент, могут не обращай должного внимания на результаты бенчмаркинга, потому что эталоны не рассматриваются как цель. Они не вовлечены в этот процесс и поэтом} не доверяют результатам бенчмаркинга. 4. Выбор референтной группы, представляющей самую жесткую возможную конкуренцию. Наибольшее впечатление на заинтересованные стороны производит сопоставление с самыми сильными конкурентами, напри мер лучшими в своем классе или в отрасли. 5. Выбор референтной группы на основании критериев, важных с точки зрения стратегии. Службы бенчмаркинга могут выбирать референтные группы по размерам, географическому региону, отрасли и иным критери ям. Этот выбор должен основываться на стратегии и интересах бизнеса. 6. Обеспечение целостности процесса бенчмаркинга. Чтобы гарантировать пригодность эталонов, заинтересованные стороны могут потребовать чтобы служба бенчмаркинга не применяла своих процедур нормализации, а представляла результаты в виде хорошо подготовленных отчетов бенчмаркинг на основе измерений и исследований и собственно коммерческийбенчмаркинг. При бенчмаркинге на основе измерений и исследований базой для сравнения является «корзина» дистанционных и абстрактных результатов для элементов сервиса, которые могут предоставляться как массовые услуги. Обычно такой «корзинный» бенчмаркинг позволяет сравнивать клиентов в пределах одного и того же отраслевого сектора и поэтому отражает такие аспекты, как покупательная способность и коммерческий здравый смысл, а не стоимость, возникающую в процессе предоставления услуг, хотя для клиентов нет ничего необычного в сравнении их с компаниями из других отраслей, в других странах и даже на других континентах. Альтернативной формой исследования является коммерческийбенчмаркинг, в рамках которого подробно канализируется специфика оказываемых услуг в контексте решаемых ими задач и рынка, на котором они предоставляются. Для достижения успеха здесь недостаточно теории или исследований, но требуются специфические знания и опыт практика (Мог§ап, 2003). Бенчмаркинг По мнению Лесити и Хиршхайма (Ьасйу&ШгзсЬЬет, 1995), бенчмаркинг может выступать в качестве стратегии смягчения противоречий между заинтересованными сторонами в отношении восприятия ИС. Одной из важных заинтересованных сторон являются высшие руководители, а они часто бывают недовольны эффективностью информационных технологий и стремятся минимизировать затраты на ИТ. Все, на что они обычно обращают внимание, — это суммы, на которые им ежегодно приходится выписывать чеки. Они рассматривают ИС как удобство и/или накладные расходы, отождествляют стратегию по отношению к ИС с минимизацией затрат и, как правило, ощущают, что менеджеры ИС не справились с этой задачей. Высшие руководители спускают менеджерам ИС приказ: сократить расходы на подведомственные системы. Реагируя на такой приказ, некоторые менеджеры информационных систем обращаются к провайдерам аутсорсинга, чтобы проверить рынок либо провести формальную оценку аутсорсинга и с помощью полученных результатов определить и повысить эффективность затрат. Такой формальный подход — это, безусловно, самый строгий вариант бенчмаркинга, и он предполагает подготовку запроса на предложения (КРР), сбор предложений провайдеров и сравнение их с внутренними затратами. Старший менеджмент склонен рассматривать этот источник как наиболее надежный, потому что при этом сравниваются сравнимые вещи, и требует, чтобы претенденты придерживались своих затрат. Однако для других групп заинтересованных лиц оценки аутсорсинга чрезвычайно вредны Пользователи часто объединяются против аутсорсинга. Независимо от того, насколько эффективной им кажется работа менеджеров ИС, они предпочитают знакомых людей той неопределенности, которую несут с собой провайдеры. В пределах структуры ИС слухи о формальных оценках аутсорсинга плохо влияют на моральный уровень сотрудников. Так что если организация просто хочет оценить свою работу, это неудачный вариант бенчмаркинга. Лесити и Хиршхайм (Ьасйу& Шг8сЪЬе1т, 1995) предлагают схему для о! суждения методики бенчмаркинга, которая должна помочь заинтересованны! сторонам в пределах организации понять корень своих разногласий и быстрепродвигаться к определению общих целей для различных видов деятельност] в сфере ИС.Возможно, старшим руководителям удастся убедить пользоват! лей в том, что центры обработки данных — это потребительский товар, а по, ходящая стратегия по отношению к ним — обеспечение эффективности затраВозможно, пользователи смогут убедить начальство, что некоторые прилож<ниянеобходимо специально настроить, чтобы они отвечали важнейшим по' ребностямбизнеса, и что для этой функции подходит стратегия обеспеченивысокого качества обслуживания. Важно также согласовать вопрос о приорит! хахИС с точки зрения потребностей бизнеса, а затем выбрать объекты для бе] чмаркинга, прибегая к компромиссам между затратами и уровнем услуг, пр(дусмотренным выбранной стратегией. Схема Лесити и Хиршхайма (Ьасйу< Шг8сЬЬе1ш, 1995) включает в себя следующие восемь наиболее важных фа] торов успеха: 1. Формирование реалистичных ожиданий в отношении эффективност для портфеля информационных систем на основе их реального вклада бизнес. Разделяя виды деятельности на типовые и дифференцирующи! заинтересованные стороны не должны учитывать обычные аргумент! и обобщения, а также позволять учетным структурам определять це! ность ИС с точки зрения бизнеса. 2. Выбор совокупности мер, соответствующих стратегии.В результат процесса увязки с бизнес-стратегией появляется стратегический поргфель для портфеля ИС. Как правило, для дифференцирующих функци: целью является высокое качество обслуживания, а для типовых — мишмизация затрат. 3. Обеспечение участия заинтересованных сторон в выборе эталонов.Заштересованные стороны, например старший менеджмент, могут не обращат должного внимания на результаты бенчмаркинга, потому что эталон* не рассматриваются как цель. Они не вовлечены в этот процесс и поэтом; йе доверяют результатам бенчмаркинга. 4. Выбор референтнойгруппы, представляющей самую жесткую возмогную конкуренцию.Наибольшее впечатление на заинтересованные сторсны производит сопоставление с самыми сильными конкурентами, напр! мер лучшими в своем классе или в отрасли. 5. Выбор референтной группы на основании критериев, важных с точт зрения стратегии.Службы бенчмаркинга могут выбирать референтны^ группы по размерам, географическому региону, отрасли и иным критер! ям. Этот выбор должен основываться на стратегии и интересах бизнеса. 6. Обеспечение целостности процесса бенчмаркинга.Чтобы гарантироват: пригодность эталонов, заинтересованные стороны могут потребоват |