Itаутсорсинг или оффшорное программирование

• Название: Itаутсорсинг или оффшорное программирование
• Дата: 05.10.2022
• Размер: 263.88 Kb.
• Имя файла: IT.docx
• Тип: Документы; #715136
• страница: 6 из 10

Часть бизнес-стратегии, касающаяся использования информации и ИТ, иногда называют стратегией управления информацией. Именно она опреде­ляет общий подход к использованию информации, потребности ИС и инвес­тиции в ИТ. Например, в ней описывается целевой уровень для ИТ в отноше­нии управления знаниями, рассматривается общий подход к выбору целевого уровня и сочетание целевых уровней I—IV.

Необходимые элементы ИС-стратегии — это будущие ИС/ИТ-приложения, будущая квалификация сотрудников (ИС/ИТ-специалистов), будущая организационная структура ИС/ИТ и управление ИС/ИТ-службой. Важной прикладной областью являются системы управления знаниями (КМЗ). Буду­щие приложения планируются согласно приоритетам, при этом определяется, должны они разрабатываться или приобретаться, как они будут удовлетворять требованиям пользователей и как будет обеспечиваться безопасность. При пла­нировании будущих направлений деятельности учитываются типы необхо­димых ресурсов, способы мотивации, то, какие навыки потребуются от ме­неджеров, пользователей, специалистов по ИС/ИТ, а также зарплаты и другие преимущества. В будущей структуре ИС/ИТ определяются задачи, роли, управ- 1ение и, возможно, аутсорсинг.

Необходимые элементы ИТ-стратегии — это выбор аппаратных средств, базового программного обеспечения и сетей, а также определение того, ка- (им образом эти компоненты должны взаимодействовать в качестве единой Технологической платформы и как будет поддерживаться необходимый уровень безопасности. ИТ-платформа состоит из аппаратных средств, системного ТО, сетей и коммуникаций, стандартов и поддержки со стороны выбранных поставщиков.

ИС/ ИТ-стратегия — это объединенная стратегия, охватывающая бизнес-контекст, ИС в узком смысле слова и технологическую платформу. Необходимые элементы ИС/ИТ-стратегии — это общее направление и стратегия бизнеса

Рис. 5.3. Элементы ИС/ИТ-стратегии и взаимозависимости между ними

 

(миссия, перспектива, цели, стратегия в области знаний), приложения (систе­мы управления знаниями), персонал (будущая квалификация и навыки персо­нала), организационная структура (будущая структура ИТ-службы и управле­ние ею) и информационно-технологическая платформа (будущая техническая инфраструктура). Следовательно, ИС/ИТ-стратегия — очень широкое понятие, во всяком случае, достаточно широкое, чтобы учитывать все связи и взаимо­зависимости в стратегии, поскольку изменения в одном элементе будут сказы­ваться на всех прочих (см. рис. 5.3).

Для чего в коммерческих организациях осуществляется стратегическое ИС/ИТ-планирование? Ханн и Вебер представляют себе его как совокупность действий, направленных на достижение следующих целей:

1.                   Выявление организационных возможностей для успешного применения ИС/ИТ и проблем, которые можно было решить с их помощью.

2.                   Идентификация ресурсов, необходимых для успешного применения ИС/ИТ к этим возможностям и проблемам.

3.                   Разработка стратегий и процедур, обеспечивающих успешное примене­ние ИС/ИТ к этим возможностям и проблемам.

4.                   Создание базиса для мониторинга и управления ИТ-менеджерами таким образом, чтобы их действия в большей мере соответствовали целям их ру­ководителей.

5.                   Решение о том, как будут распределяться между старшими руководите­лями и ИТ-менеджерами возможные прибыли или убытки, обусловлен­ные непредвиденными обстоятельствами.

6.                   Определение уровня прав принятия решений, которые можно делегиро­вать ИТ-менеджерам.

Ниже мы представим модель разработки ИС/ИТ-стратегии для управле­ния знаниями, однако не будем ограничиваться только этим направлением, а опишем всю работу над ИС/ИТ-стратегией, в которую оно входит как естест­венная часть. Это делается, чтобы сохранить полный процесс разработки стра-

тегии. Если ограничиться только стратегией управления знаниями, это может привести компанию к не вполне оптимальным решениям.

Эмпирические исследования показывают, что практика ИС/ИТ-планиро-вания весьма разнообразна. По данным Ханна и Вебера (Напп&ШеЪег, 1996), организации различаются по объему планирования, по используемым ме­тодологиям, по характеристикам персонала, участвующего в планировании, по уровню связей между ИС/ИТ-планами и общекорпоративными планами, поглавным объектам планирования (это могут быть стратегические системы или потребности в ресурсах) и по способам реализации ИС/ИТ-планов.

Иногда утверждают, что по мере развития Интернета стратегическое пла­нирование все больше и больше устаревает. На самом деле сейчас оно для ком­паний важнее, чем когда-либо раньше (Рог1ег, 2001):

Многие утверждают, что по мере развития Интернета стратегическое планирование как инструмент все больше и больше устаревает. На самом деле как раз наоборот. Поскольку Интернет породил тенденцию к снижению рентабельности в промышленности, не обеспечивая реальных текущих пре­имуществ от прав собственности, компаниям сейчас как никогда важно вы­деляться за счет стратегии. Победителями станут те, кто рассматривает Интернет не как инструмент уничтожения традиционных способов конку­ренции, а как дополнение к ним.

Ниже мы обсудим и попробуем использовать для разработки стратегии модель У, которая обеспечивает последовательную пошаговую процедуру раз­работки. Работа над любой стратегией осуществляется в три этапа. На пер­вом этапе выполняется анализ, на втором — выбор (т. е. отбираются варианты и принимается решение), на третьем и последнем — реализация. Рассмотрим модель для разработки стратегии, представленную на рис. 5.4. Она разделяет­ся на семь более мелких этапов, охватывающих анализ, выбор и реализацию, а именно:

1.                   Описание существующей ситуации. Текущую ситуацию в области ИС/ИТ в данном бизнесе можно описать, используя несколько разных методов. Метод преимуществ заключается в том, чтобы идентифицировать пре­имущества использования ИС/ИТ в бизнесе. При этом различаются пре­имущества модернизации, управления, организационные и рыночные. Из других методов отметим трехэтапную модель (1Ьгее-ега тос1е1), метод операций управления (тапа§етеп1; асИуШев) и метод стадий развития (з1а§ез о!' §гош4Ь).

2.                   Описание желательной ситуации. Желательную для бизнеса ситуацию тоже можно описать с помощью нескольких методов, рассмотренных в пер­вой главе: это конфигурации стоимости, конкурентная стратегия, страте­гия управления, реорганизация бизнес-процессов, управление знаниями, Интернет и электронный бизнес и преимущества использования ИТ.

Анализ потребностей в изменениях и распределение их по приоритетам. Описав существующую и желательную ситуации, можно идентифицировать потребности в изменениях. Потребность в изменениях вызыва­ется разрывом между желательной и существующей ситуацией. Анализ должен обеспечить более подробную информацию относительно этих потребностей: какие нужны изменения и как их можно провести. Анализ «что?» обеспечит понимание перспективы и целей, стратегии в области знаний, рыночной стратегии и корпоративных проблем и возможностей, анализ «как?» — понимание технологических тенденций и приложений. В результате должны быть сформулированы предложения об обновлении ИС/ИТ в организации.

3.                    

 

1. Описать существующую 2. Описать желательную ситуацию ситуацию Рис. 5.4. Модель для разработки ИС/ИТ-стратегии

 

4.                   Рассмотрение возможных вариантов действий. После того как иденти­фицированы потребности в изменениях и подготовлены предложения о «заполнении» разрывов, нужно рассмотреть возможные варианты дейст­вий с целью улучшения текущей ситуации. Новые ИС/ИТ могут быть разработаны, приобретены и развернуты разными способами. Например, можно разработать ИС самостоятельно, силами сотрудников компании, ее можно купить у поставщика как стандартное приложение или взять в аренду у АЗР.

I. Выбор нужного варианта и составление плана действий. После того как идентифицированы потребности в изменениях и проанализирова­ны возможные варианты действий, необходимо сделать выбор и отразить его в плане действий. Важнейшие проблемы здесь — это процесс разра­ботки, вовлечение в него пользователей, соблюдение временных и бюд­жетно-финансовых рамок ИС/ИТ-проекта.

>. Реализация плана и описание результатов. Это фаза реальных действий. Устанавливается техническое оборудование — серверы, ПК, принтеры, прокладываются кабели. Устанавливаются операционные системы, па­кеты приложений, отдельные программы, средства программирования, инструменты для конечного пользователя и СУБД. Подготавливаются проекты развития. Проводится обучение пользователей и менеджмента. Все эти процессы документируются.

Оценка результатов. Полученные результаты сравниваются с определен­ными ранее потребностями в изменениях. Теперь определено, до какой степени удалось устранить разрыв между желательной и существующей ситуациями. Это кладет начало процессу пересмотра ИС/ИТ-стратегии и формированию нового процесса с помощью той же модели У. Как пра­вило, компании пересматривают свои ИС/ИТ-стратегии через каждые два года.

Этапы 1-3 — это этапы анализа, 4 и 5 — выбора, 6 и 7 — реализации. В некоторых стратегических моделях первым является наш этап 2 (описание желаной ситуации). Однако мы все же рекомендуем не упускать возможности провести перед тем этап 1, т.е. описать существующую ситуацию. Идеальную ситуацию легче описать, если хорошо себе представлять существующую. Если же начинать сразу с этапа 2, то, чего требуется достичь, часто кажется слишком ;трактным, а его описание трудным. Выполнение этапа 1 позволяет сделать работу качественнее и глубже. Этап 3 — это так называемый анализ разрыва,

. различий между желательной и фактической ситуацией. На нем же опре- 1яются приоритеты. Этап 4 дает простор творчеству, поскольку здесь требу-ся идеи и предложения относительно возможных вариантов действий. Эта- 5 и 6 — это типичные этапы планирования. Заключительный этап 7 тоже кен, потому что в процессе оценки можно многому научиться.

Стратегия аутсорсинга должна быть встроена в ИС/ИТ-стратегию. При- гие решения относительно ИТ-аутсорсинга в модели У может происходить нескольких этапах. Однако наиболее важны в этом отношении этапы 4 (поиск нализ возможных вариантов действий) и 5 (выбор оптимальных вариантов).

Успешное стратегическое ИТ-планирование часто подразумевает трансрмационный аутсорсинг, о котором говорилось в главе II. Результатом реатции ИС/ИТ-стратегии может стать полное преобразование ИТ-службы, амках которого ИТ-аутсорсинг будет только одной из многих не менее важных частей. Другие его части могут находиться в диапазоне от провайдера сис до планировщика инфраструктуры, от бизнес-стандартов до отраслевых ндартов, от системных аналитиков до бизнес-консультантов и от квалифи-эованных рабочих до менеджеров проектов.

Трансформационный аутсорсинг должен обеспечить компании новые воз­можности за счет формирования важнейших навыков, которые должны быть идентифицированы в рамках стратегического ИТ-планирования.

Управление проектом

Аутсорсинг часто организуется как проект, заключающийся в полной или час­тичной передаче ИТ-операций внешнему провайдеру. Организация-пользо­ватель (клиент) передает право принятия решений относительно принадле­жащей ей ИТ-инфраструктуры внешней организации (провайдеру). Проект представляет собой процесс, в ходе которого организация решает предоста­вить по контракту либо продать свои ИТ-активы, сотрудников и/или направ­ления деятельности третьей стороне — провайдеру, который взамен обеспечит предоставление этих активов и услуг, а также управление ими, за согласован­ную плату в течение согласованного периода времени.

ИТ-функции и задачи обычно тоже организуются как проекты — вообще управление ИТ в значительной степени является проектно-ориентированным. Независимо от их цели (а это может быть разработка, установка или реинжи­ниринг) технологические инициативы часто лимитированы весьма жесткими сроками и предполагают частые изменения. Для успешного выполнения работ необходимо идентифицировать и распределить имеющиеся ресурсы, а также должным образом организовать и структурировать деятельность в соответст­вии с запросами бизнеса и техническими требованиями.

Проекты в сфере ИТ могут иметь самые разнообразные формы и мас­штабы; среди них — технико-экономические обоснования, проекты разви­тия, разработки, развертывания, модернизации, переноса на другую плат­форму, организации службы поддержки и, наконец, аутсорсинговые проекты. Подход, основанный на применении управления проектом для решения про­блем и использования возможностей ИТ, предусматривает участие многих за­интересованных сторон, в частности менеджеров и конечных пользователей. Он определяет действия, планы и этапные ориентиры, а также распределе­ние обязанностей и ответственности. Менеджеры ИТ-проектов играют важную роль в извлечении максимума из потенциала ИТ. Необходимость повышения эффективности проектов из области ИТ подчеркивается и в эмпирических, и в предписывающих исследованиях (Со11зсЬа1к & Каг1зеп, 2002). Например, в проектах ИТ-аутсорсинга часто обнаруживаются весьма существенные скры­тые затраты. Скрытые затраты на поиск аутсорсера и заключение с ним конт­ракта — это затраты на сбор информации, необходимой для идентификации и оценки подходящих провайдеров, и затраты на проведение переговоров и со­ставление контракта на аутсорсинг.

В последние десятилетия оценка управления проектом как успешногоили неудачного неразрывно связана с показателями затрат, времени и качества. Считается, однако, что не менее важными критериями эффективности ИТ-проектов являются выгоды для организации-клиента и акционеров.

Умение руководить — важнейший определяющий фактор эффективно­сти проектов в области ИТ. В сегодняшних сложных проектах как никог­да нужны навыки руководства и управления. В условиях жесточайшей кон­куренции, в которых реализуется большинство ИТ-проектов, стало нормой требование получать результаты, превышающие базовые ожидания компа­нии. Широко изучается руководство ИТ-проектами. Например, Тайт исследовал стили руководства в информационно-технологических про­ектах и предложил различать между техническим и преобразующим руко­водством. В отличие от Тайта и других авторов работ об управлении проекта­ми мы будем применять к проектам аутсорсинга понятие ролей руководства. Стиль руководства можно определить как фокус внимания, а роль руководства — как фокус на поведении. Менеджеры совершают определенные действия, способствующие до­стижению целей данной организации. Существует множество различных, иногда даже взаимоисключающих представлений о роли менеджера, при­чем часто один конкретный аспект его работы педалируется в ущерб всем остальным. В совокупности эти представления, возможно, охватывают все аспекты. Ролевая типология часто используется в исследованиях, посвящен­ных административной работе, и не учитывает пол. В контексте управления ИТ можно выделить шесть ролей, в которых приходится выступать руково­дителю проекта: лидера, распределителя ресурсов, представителя, предпри­нимателя, посредника и наблюдателя-аналитика. Ниже приводятся их крат­кие описания.

•                    Лидер. В данном качестве менеджер проекта отвечает за контроль, найм, обучение, организацию, координацию и мотивацию сотрудников, участ­вующих в работах по проекту, для достижения его целей. В литературе особо подчеркивается воздействие этой роли на персонал. По отношению к проекту она главным образом внутренняя.

•                    Распределитель ресурсов. Менеджер проекта должен решить, как распре­делить людские, финансовые и информационные ресурсы в рамках дан­ного проекта. Эта роль ставит во главу угла планирование, организацию, координацию, управление проектными заданиями и тоже является глав­ным образом внутренней по отношению к проекту.

•                    Представитель. В этой роли менеджер проекта распространяет свои кон­такты в другие области работы организации и заботится в первую оче­редь о том, как там будет восприниматься проект. Зачастую ему (или ей) приходится преодолевать традиционные внутренние границы и вникать в проблемы производства, распределения, маркетинга и финансов.

•                    Предприниматель. Здесь менеджер проекта идентифицирует потребно­сти пользователей, ожидания руководителей и разрабатывает решения, позволяющие изменять ситуации в бизнесе. В рамках этой роли его (ее) главная задача состоит в том, чтобы обеспечить выявление, планирова­ние, реализацию и стратегическую эксплуатацию быстро изменяющихся технических возможностей в интересах всей организации.

•                     

Рис. 5.5. Различные роли менеджера в проекте ИТ-аутсорсинга

 

•                     Посредник. В данной роли менеджер проекта контактирует с внешней средой, в частности обменивается информацией с внешними заинтересованными сторонами аутсорсинга и провайдерами. Это активная внешняя роль.

•                    Наблюдатель-аналитик. Эта роль предполагает анализ внешней среды с целью вовремя замечать значимые технические изменения и действия конкурентов. Менеджер проекта должен выявлять новые идеи в ресурсах находящихся вне организаций, например анализировать опыт и планы других компаний в области аутсорсинга. Для этого он пользуется множеством ресурсов, включая контакты с провайдерами, профессиональные связи и личные знакомства.

Шесть перечисленных ролей схематично представлены на рис. 5.5. Роли лидера и распределителя ресурсов — внутренние по отношению к ИТ-проекту, представителя и предпринимателя — по отношению к организации. Роли посредника и наблюдателя-аналитика — внешние по отношению к организации.

Немного найдется тем в области управления проектами, которые обсуждались бы так часто и так безрезультатно, как успех проекта. Специальная литература не дает никакой последовательной интерпретации успеха.

Существует схема под названием «квадратный корень», которая состоит из четырех критериев успеха. Во-первых, это затраты, время и качество, которые традиционно использовались как простейший способ измерить успех проекта. Вторым критерием успеха выступает аутсорсинговое обслуживание третьим — выгоды для организации-клиента, четвертым — для сообщества заинтересованных сторон. Можно добавить еще один, пятый критерий успе ха, оценивающий реализацию аутсорсинга. Итак, для оценки успеха проекта ИТ-аутсорсинга мы используем следующие пять критериев:

1- Эффективность проекта.Это традиционный критерий оценки успеха проекта, учитывающий время, затраты и качество. Проект должен быть закончен в установленные сроки, с соблюдением бюджетных рамок и должны быть выполнены все технические требования.

2. Результаты проекта.С помощью этого критерия оцениваются услуги предоставляемые в порядке аутсорсинга. Здесь важными параметрами

Умение руководить — важнейший определяющий фактор эффективно­сти проектов в области ИТ. В сегодняшних сложных проектах как никог­да нужны навыки руководства и управления. В условиях жесточайшей кон­куренции, в которых реализуется большинство ИТ-проектов, стало нормой требование получать результаты, превышающие базовые ожидания компа­нии. Широко изучается руководство ИТ-проектами. Например, Тайт исследовал стили руководства в информационно-технологических про­ектах и предложил различать между техническим и преобразующим руко­водством. В отличие от Тайта и других авторов работ об управлении проекта­ми мы будем применять к проектам аутсорсинга понятие ролей руководства. Стиль руководства можно определить как фокус внимания, а роль руководства — как фокус на поведении (Каг1зеп & СоШсЪа1к, 2002).

Менеджеры совершают определенные действия, способствующие до­стижению целей данной организации. Существует множество различных, иногда даже взаимоисключающих представлений о роли менеджера, при­чем часто один конкретный аспект его работы педалируется в ущерб всем остальным. В совокупности эти представления, возможно, охватывают все аспекты. Ролевая типология часто используется в исследованиях, посвящен­ных административной работе, и не учитывает пол. В контексте управления ИТ можно выделить шесть ролей, в которых приходится выступать руково­дителю проекта: лидера, распределителя ресурсов, представителя, предпри­нимателя, посредника и наблюдателя-аналитика. Ниже приводятся их крат­кие описания.

•                    Лидер. В данном качестве менеджер проекта отвечает за контроль, найм, обучение, организацию, координацию и мотивацию сотрудников, участ­вующих в работах по проекту, для достижения его целей. В литературе особо подчеркивается воздействие этой роли на персонал. По отношению к проекту она главным образом внутренняя.

•                    Распределитель ресурсов. Менеджер проекта должен решить, как распре­делить людские, финансовые и информационные ресурсы в рамках дан­ного проекта. Эта роль ставит во главу угла планирование, организацию, координацию, управление проектными заданиями и тоже является глав­ным образом внутренней по отношению к проекту.

•                    Представитель. В этой роли менеджер проекта распространяет свои кон­такты в другие области работы организации и заботится в первую оче­редь о том, как там будет восприниматься проект. Зачастую ему (или ей) приходится преодолевать традиционные внутренние границы и вникать в проблемы производства, распределения, маркетинга и финансов.

•                    Предприниматель. Здесь менеджер проекта идентифицирует потребно­сти пользователей, ожидания руководителей и разрабатывает решения, позволяющие изменять ситуации в бизнесе. В рамках этой роли его (ее) главная задача состоит в том, чтобы обеспечить выявление, планирова­ние, реализацию и стратегическую эксплуатацию быстро изменяющихся технических возможностей в интересах всей организации.

 



 

 

Рис. 5.5. Различные роли менеджера в проекте ИТ-аутсорсинга

 

•                    Посредник. В данной роли менеджер проекта контактирует с внешней сре­дой, в частности обменивается информацией с внешними заинтересован­ными сторонами аутсорсинга и провайдерами. Это активная внешняя роль.

•                    Наблюдатель-аналитик. Эта роль предполагает анализ внешней среды с целью вовремя замечать значимые технические изменения и действия конкурентов. Менеджер проекта должен выявлять новые идеи в ресурсах, находящихся вне организации, например анализировать опыт и планы других компаний в области аутсорсинга. Для этого он пользуется мно­жеством ресурсов, включая контакты с провайдерами, профессиональ­ные связи и личные знакомства.

 

Шесть перечисленных ролей схематично представлены на рис. 5.5. Роли лидера и распределителя ресурсов — внутренние по отношению к ИТ-проекту, представителя и предпринимателя — по отношению к организации. Роли посредника и наблюдателя-аналитика — внешние по отношению к органи­зации.

Немного найдется тем в области управления проектами, которые обсуж­дались бы так часто и так безрезультатно, как успех проекта. Специальная ли­тература не дает никакой последовательной интерпретации успеха.

Существует схема под названием «квадратный корень», которая состоит из четырех критериев успеха. Во-первых, это затраты, время и качество, ко­торые традиционно использовались как простейший способ измерить успех проекта. Вторым критерием успеха выступает аутсорсинговое обслуживание, третьим — выгоды для организации-клиента, четвертым — для сообщества заинтересованных сторон. Можно добавить еще один, пятый критерий успе­ха, оценивающий реализацию аутсорсинга. Итак, для оценки успеха проекта ИТ-аутсорсинга мы используем следующие пять критериев:

^1-                     Эффективность проекта.Это традиционный критерий оценки успе­ха проекта, учитывающий время, затраты и качество. Проект должен быть закончен в установленные сроки, с соблюдением бюджетных рамок, и должны быть выполнены все технические требования.

^2-                     Результаты проекта.С помощью этого критерия оцениваются услуги, предоставляемые в порядке аутсорсинга. Здесь важными параметрами

ИС являются, в частности, ее эксплуатационная готовность, надежность, применимость и использование качественной информации.

3.                   Реализация. Этот критерий относится к успешному внедрению, инсталля­ции, обучению, использованию и модификации новой среды ИС. В числе важных параметров — фактическое использование и одобрение пользо­вателей.

4.                   Выгоды для организации-клиента. Важные параметры для этого критерия успеха — повышение эффективности, увеличение прибыли, достижение стратегических целей и обретение опыта.

5.                   Выгоды для заинтересованных сторон. Здесь важны такие параметры, как удовлетворенность пользователей, социальное и экологическое воз-

. действие, личное совершенствование.

Пять критериев успеха представлены на рис. 5.6. Эффективность проек­та и результаты проекта — это критерии, внутренние по отношению к проекту, реализация аутсорсинга и выгоды для организации-клиента — по отношению к организации. Выгоды для заинтересованных сторон — это критерий успеха, внешний по отношению к организации.

Ниже мы представим результаты эмпирического исследования, целью ко­торого была идентификация успешно исполненных ролей менеджеров ИТ-проектов. Вопрос ставился следующим образом: какие управленческие роли поз­воляют предсказать степень успеха ИТ-проекта? Исследование, проведенное Карлсеном и Готтшальком, имеет большое значение, потому что роли менеджеров в ИТ-проектах мало изучены и наблюдается оче­видная нехватка эмпирических исследований, посвященных количественным оценкам и объяснениям успехов ИТ-проектов. Одним из главных недостатков многих работ является плохое определение численных параметров, характе­ризующих успех. В данной работе использовался ориентированный на проек­ты типологический подход с многомерным критерием оценки успеха проекта (см. рис. 5.6) и метод многомерного статистического анализа.

Какими навыками управления должны, как ожидается, обладать ме­неджеры проектов в сегодняшней конкурентной среде? Карлсен и Готтшальквыдвинули следующие шесть гипотез:

1.                   Общий успех проекта связан с важностью роли лидера. Конечно, ме­неджер проекта должен ее исполнять, и она имеет огромное значение для судьбы проекта. Лидерство может реализоваться на трех уровнях: это разработка перспективы, обеспечение правильной ориентировки персо­нала через системы связи, а также мотивация и вдохновляющее воздейст­вие на подчиненных. Здесь можно особо выделить пять преобразующих факторов (наличие харизмы, идеализированное влияние, интеллектуаль­ная стимуляция, вдохновляющая мотивация и индивидуализированный подход) и три деловых (вознаграждение персонала, активное и пассив­ное управление по отклонениям). Одно лишь деловое руководство не мо­жет обеспечить большого успеха проекта — оно должно быть дополнено преобразующим руководством. Кроме того, на стадии реализации проекта

Рис. 5.6. Критерии успеха проектов ИТ-аутсорсинга

 

в качестве важнейших факторов успеха выступают выявление и ус­транение проблем, а также способность менеджера проекта справляться с неожиданными кризисами. Поэтому разумно будет выдвинуть гипоте­зу, что успех проекта зависит от роли лидера.

2.                   Общий успех проекта связан с важностью роли распределителя ресурсов. Почти каждый проект реализуется в условиях дефицита ресурсов — люд­ских, финансовых, информационных. Их отсутствие или нехватка дела­ет роль распределителя ресурсов важной функцией руководства проек­том. По ходу выполнения проекта его менеджер часто ведет переговоры с линейной организацией относительно доступности и возможности ис­пользования ресурсов. Данная роль также подразумевает определенные тактические действия, такие как планирование и организация деятель­ности, которые, как выяснилось, критически важны для успеха проекта. Поэтому разумно будет выдвинутьгипотезу, что успех проекта зависит от роли распределителя ресурсов.

3.                   Общий успех проекта связан с важностью роли представителя. В этом качестве менеджер проекта должен серьезно относиться к требованиям конечных пользователей и менеджмента, строить доверительные отно­шения и фокусировать внимание на обеспечении и использовании услуг провайдера. По поводу этой роли можно утверждать, что успех сильно зависит от участия в проекте конечных пользователей и одобрения ими решений по его реализации. Кроме того, большое значение имеют кон­сультирование клиентов и получение их одобрения (функция «продажи»). Поэтому разумно будет выдвинуть гипотезу, что успех проекта зависит от роли представителя.

4.                   Общий успех проекта связан с важностью роли предпринимателя. Дви­жущая сила, в значительной мере инициирующая проект, — это потреб­ности конечных пользователей. Выступая в качестве предпринимателя, менеджер проекта должен идентифицировать их, а также требования ба­зовой корпоративной организации и, исходя из этих запросов, разработать полностью приемлемое решение. Если потребности сформулированы не­достаточно четко, проект будет реализовываться на слабом фундаменте, и в процессе аутсорсинга могут возникнуть серьезные проблемы. Не­обходимо, чтобы менеджер проекта обеспечил инновационные решения и для продукта, и для бизнес-процессов, используемых для достижения результатов проекта. Критически важными факторами успеха являют­ся также консультирование клиентов (с использованием коммуникаций, личного общения и обратной связи) и получение их одобрения. Поэтому разумно будет выдвинуть гипотезу, что успех проекта зависит от роли предпринимателя.

5.                   Общий успех проекта связан с важностью роли посредника. Важным аспек­том управления проектом может оказаться работа с заинтересованными сторонами. Это предполагает установление между менеджерами проекта и заинтересованными сторонами доверительных отношений, образующих основу для обмена информацией и ресурсами. Для уменьшения внешних рисков менеджеры проекта должны уметь выделять ключевые учреждения и лиц и взаимодействовать с ними. Поэтому разумно будет выдвинуть гипотезу, что успех проекта зависит от роли посредника.

6.                   Общий успех проекта связан с важностью роли наблюдателя-аналитика. Поскольку по ходу реализации проекта характер бизнес-среды изменяется, возникает острая необходимость в сборе и анализе реле­вантной информации. Ожидается, что менеджер проекта должен расши­рить масштабы сканирования среды и контролировать рынок на пред­мет появления новых технологий, провайдеров и решений. Также в этой роли для него крайне важно отслеживать возможные крупные техноло­гические изменения по таким признакам, как раскол технического со­общества, вторжение иностранных компаний, волны новых технологий и изменения делового климата. Чтобы идентифицировать новые идеи или изменения из внешних источников, полезнее всего организовать сеть для взаимодействия и общения с рынком. Поэтому разумно будет выдвинуть гипотезу, что успех проекта зависит от роли наблюдателя- аналитика.

Опрос с целью исследования этих «воплощений» менеджеров проектов проводился в Норвегии в 2001 г. На анкету ответили в общей сложности 70 ком­паний. Оценки определялись по пятибалльной шкале от 5 (очень важная роль) до 1 (совсем не важная роль). Самый высокий балл (4,3) получила роль лидера, затем идут роли распределителя ресурсов и представителя (по 4,0), предпри­нимателя (3,7), посредника (3,4) и наблюдателя-аналитика (3,1). Успех проекта оценивался в диапазоне от 1 (большой успех) до 5 (полное отсутствие успеха). Критерием, обеспечивавшим самый большой успех (1,9), оказались результа­ты проекта; менее всего связывался с успехом критерий выгоды для заинтере­сованных сторон (2,3).

Гипотеза 1 предполагает, что общий успех проекта связан с важностью роли лидера. Статистические результаты показывают достаточно высокий уро­вень корреляции между двумя этими показателями и, таким образом, поддер­живают эту гипотезу. Статистические данные подтверждают также гипотезу 2 (о роли распределителя ресурсов) и гипотезу 3 (о роли представителя). Гипо­тезы 4, 5 и 6 данными эмпирического исследования, проведенного Карлсеноми Готтшальком, не подтверждаются.

Тем самым можно заключить, что внимание менеджеров ИТ-проектов обращено главным образом внутрь компании. Но мы рекомендуем менедже­рам проектов аутсорсинга в большей мере учитывать внешние связи. Конеч­но, всегда важно ориентироваться на цели компании, но не следует забывать и о клиентах, и о том, почему вообще появился данный проект. Взгляд вовне поможет оптимизировать использование результатов проекта и внести вклад в создание стоимости для базовой корпоративной организации. Кроме того, с точки зрения управления внешним недовольством и угрозами извне важна работа с заинтересованными сторонами.

Выводы

ИТ— это не просто еще один ресурс, которым, как и любым другим ресурсом, необходимо управлять. Успешное управление ИТ-аутсорсингом подразумева­ет, что менеджеры представляют себе срецифику любой функции-кандидата на аутсорсинг. Необходимо осознавать разнообразие ИТ-функций и операций, прогнозировать будущие потребности и разбираться в экономике информаци­онных технологий. Кроме того, следует понимать, какие существуют варианты сорсинга, и уметь анализировать возможности и опасности, связанные с каж­дым из них. Такой анализ должен осуществляться в рамках структуры стра­тегического ИТ-планирования.

Примеры: стратегии начального этапа

Компания КоПз-Коусе до начала аутсорсинга провела исследование возможно­стей, которое можно рассматривать как стратегический процесс. Хотя ни один из интервьюируемых не использовал термин «стратегия начального этапа» Для определения того, что происходило в это время, решение об аутсорсин­ге было расценено как стратегическое. Ни один из интервьюируемых лич­но не участвовал в исследовании возможностей, поскольку это происходило много лет назад, когда никто из них еще не работал в КоПв-Коусе. По их сло­вам, решение об аутсорсинге было принято на основе стратегических проблем, с учетом затрат, возможностей и потребности в проводнике изменений. Ком­пания поставила задачу сократить затраты в сфере ИТ на 10%. Критерии, ко­торые использовались при выборе провайдера, были достаточно явно связа­ны с максимальными уровнями обслуживания, со способностью справляться ^с крупными контрактами, требующими высокой квалификации, и с затрата­ми. Предложения компании ЕБ8 были в целом вполне конкурентоспособны в отношении затрат, и она определенно продемонстрировала свою способность

выполнить крупномасштабный контракт. В КоПз-Коусе существовали сомне­ния относительно того, хватит ли внутренних возможностей компании для пе­рехода с больших систем на базе мейнфреймов на клиент-серверные системы с графическим пользовательским интерфейсом (С1Л). Для успешного проведе­ния изменений нужны были как человеческие способности, так и финансовые возможности. КоПз-Коусе искала компанию, которая могла бы стать проводни­ком изменений, т. е. несколько отличающуюся от самой КоПз-Коусе, и при этом не традиционного аутсорсера, а провайдера, максимально ориентированного на обслуживание. По-видимому, в планы входило радикальное преобразова­ние — превращение КоПз-Коусе из компании, ориентированной на производ­ство, в компанию, ориентированную на обслуживание. Культура, которую при­несла с собой ЕБЗ — глобальная компания, ориентированная на сервис и на людей, — была частью того, что искала КоПз-Коусе.

Компания ЗАЗ обратилась к аутсорсингу по трем важным причинам. Во- первых, она рассчитывала извлечь выгоду из экономии на масштабах, предла­гаемой внешним провайдером, и, соответственно, сократить затраты. По срав­нению с другими авиакомпаниями соотношение затрат и эффективности уее внутренней ИТ-службы было слишком большим. Во-вторых, ей требовалось перенести свои технологии на новые платформы и заменить старые систе­мы стандартным приложением, чтобы создать более рентабельную платфор­му. И в-третьих, она стремилась обеспечить сотрудникам своей внутренней ИТ-службы лучшие возможности для профессионального роста. Информаци­онные технологии — основная сфера деятельности С8С, но не авиакомпании. Инициативу запуска процесса взяли на себя группа управления 51С и предсе­датель ее правления.

Глобальный центр управления информационными технологиями в АВВ перед началом аутсорсинга начал разрабатывать стратегический документ, ко­торый позже был подписан руководителями. В нем описывалась не стратегия аутсорсинга, а стратегия для достижения нескольких целей. В то время АВВ пе­реживала серьезные финансовые трудности. Поэтому сокращение затрат было важнейшей целью, в связи с чем и было принято решение об аутсорсинге. Сле­дует отметить, что, в частности, ИТ-директор компании потратил много време­ни на то, чтобы убедиться, что представительства АВВ в других странах присоединятся к проекту аутсорсинга. Хотя отправной точкой был стратегический документ, в итоге все свелось просто к сокращению затрат под давлением внешней среды. В течение нескольких лет перед тем АВВ прошла через несколько этапов организационных изменений. Она сосредоточилась на двух основных ^правлениях бизнеса, энергетике и технологиях автоматизации, и продала !се остальные. Но оставшиеся внутренние функции были громоздкими и негибкими. Одновременно с этим подразделения требовали обеспечить полную прозрачность в том, что касается ИТ. Переживаемые компанией финансовые трудности и необходимость реструктурирования двух главных направлений (деятельности и подтолкнули ее к аутсорсингу.

Во всех трех случаях одним из важнейших факторов обращения к ауторсингу было сокращение затрат. Согласно неоклассической экономической теории обоснованием стратегии аутсорсинга служит оценка возможностей сокращения производственных затрат. Таким образом, вопрос «быть или не быть аутсорсингу?» — это вопрос о том, сможет ли рынок обеспечить продук­ты и услуги по более низким ценам, нежели внутреннее производство. Ком­пании-клиенты сообщили о сокращении затрат, улучшении соотношения «цена — эффективность» и увеличении экономии на масштабах по сравнению с использованием внутренней ИТ-службы. Как сказал один старший менеджер клиента, «Мы испытывали финансовое давление, и наши банкиры подтолкну­ли нас к аутсорсингу».

Но сокращение затрат не было для компаний-клиентов единственным стимулом. Важными факторами стали также новые стратегии бизнеса и не­обходимость реструктурирования. АВВ реструктурировалась, оставив два основных направления деятельности, и ЗАЗ признала, что ИТ не относятся к основной деятельности авиакомпании. Теория основных сфер компетенции предполагает, что виды деятельности, не относящиеся к основной сфере ком­петенции, должны рассматриваться как кандидаты на аутсорсинг, осуществля­емый лучшими в своем классе провайдерами. В наших примерах ИТ как раз входили в сферу основной компетенции аутсорсеров — 1ВМ и СЗС.

Сообщалось также, что важной предпосылкой к аутсорсингу была спо­собность справляться с технологическими изменениями. И КоПз-Коусе, и ЗАЗ должны были одновременно и сокращать затраты, и переходить на новые тех­нологии. Если исходить из ориентации на ресурсы, то аутсорсинг представля­ет собой стратегическое решение, пригодное для заполнения «пробелов» в ре­сурсах и способностях фирмы. В случае с КоПз-Коусе и ЗАЗ таким «пробелом» был разрыв между желательными и фактическими возможностями. Интерес­но отметить, что преобразование КоПз-Коусе из компании, ориентированной на производство, в компанию, ориентированную на сервис, по-видимому, вхо­дило в ее планы. Ресурсы провайдера позволяли реализовать новшество, ко­торое могло оказаться важным с точки зрения долгосрочного выживания компании-клиента. В данном случае важным критерием при выборе провайдера была его способность сыграть роль проводника изменений.

 



Стадия 1: определение перспективы

Цель клиента на этой первой стадии состоит в том, чтобы сформировав стратегическую перспективу ИТ-сорсинга. Два главных действия здесь — этоспетификация ключевых ИТ-возможностей и ИТ-операций для потенциал аутсорсинга. Как правило, главными заинтересованными сторонами н< начальной стадии являются старшие бизнес-менеджеры и старшие менеджеры компании клиента. Первые обычно ощущают финансовое дав.которое часто заставляет компании использовать стратегию основных компетентности, т. е. фокусировать внимание на основной деятельности остальное сворачивать или передавать на аутсорсинг. Поскольку многие бизнес-менеджеры рассматривают деятельность ИТ-служб как в : тельной степени неосновную, они регулярно поднимают вопрос о возможно передачи некоторых или даже всех ИТ-функций на аутсорсинг.

Старшие ИТ-менеджеры обычно справляются с задачей установленланса между требованиями качественного обслуживания со стороны полтелей и сокращения затрат — со стороны старших руководителей. Впро отношения между генеральными директорами и старшими ИТ-менеджер всегда были напряженными, потому что последние часто изо всех силились продемонстрировать начальству эффективность затрат на инфорные технологии. Однако доскональное изучение всех возможных вариант в ИТ-сорсинга часто позволяет согласовать цели старших руководителей сзнеса и ИТ-менеджеров. Поскольку старшие ИТ-менеджеры редко теряют (боту в результате перехода на аутсорсинг, они обычно приветствуют аргументированный подход к рассмотрению вариантов реализации ИТ-функций. Опираясь на поддержку своих боссов, старшие ИТ-менеджеры могут преодолеть сопротивление пользователей и реализовать стратегии сокращения затрат и аутсорсинга.

Провайдер обычно ни в чем не участвует вплоть до стадии оценки. Однако в некоторых случаях его топ-менеджеры на этой стадии фактически подталкивают заказчика к решению об изучении возможности аутсорсинга, уговаривая старших руководителей.

На подготовительном этапе взаимоотношения между топ-менеджерами сомйании-клиента и компании-провайдера обычно характеризуются предва-штельным энтузиазмом и оптимизмом. Но один урок, который явно можно -гзвлечь из работы Лесити и Уиллкокса (2000а), состоит в том, что старшие руководители компании-клиента и компании-провайдера не должны прини­мать решения об аутсорсинге без участия ИТ-менеджмента. Договор, заклю­ченный на уровне генеральных директоров, как правило, не удается выпол­нить из-за недостаточного внимания к деталям. Генеральные директора могут восторгаться по поводу альянса, но успех соглашения об ИТ-аутсорсинге оп­ределяется тем, насколько подробно в нем оговорены стоимость и содержание будущих услуг.

Стадия 2: оценка

Цель компании-клиента на этой стадии состоит в том, чтобы найти лучший источник для выполнения ИТ-онераций, а ее главными действиями являются количественная оценка базовых услуг и затрат, составление запроса на пред­ложения, разработка критериев оценки и привлечение внутренних и внешних предложений.

Оценка вариантов сорсинга требует совместного участия старших руко­водителей компании и ее ИТ-менеджеров. Часто бывает успешной процедура, включающая в себя составление заявки на предложения и привлечение вне­шних и внутренних предложений. Эта практика гарантирует, что предложе­ния потенциальных аутсорсеров будут сравниваться не только с текущей эф­фективностью собственных ИТ-служб компании, но и с теми показателями их работы, которых они могли бы добиться, располагая полномочиями вне­шних провайдеров.

На этой стадии провайдер становится намного активнее. На презентаци­ях предложений, в дополнение к команде высших управленцев, с его сторо­ны могут присутствовать эксперты. Параллельно с обсуждением финансовых вопросов со старшими бизнес-менеджерами его представители разговарива­ют с пользователями об обслуживании, с сотрудниками ИТ-служб — о карь­ерном росте и льготах, а с ИТ-менеджерами — о базовых соглашениях об уров­не обслуживания.

Здесь, как и на предыдущей стадии, взаимоотношения клиента и провай­дера, хотя и предварительные, обычно характеризуются энтузиазмом и опти­мизмом на уровне топ-менеджеров.

ИТ-пользователи клиента в течение всего периода оценки перспектив аут­сорсинга беспокоятся прежде всего о качестве обслуживания. Иногда они ста­вят вопрос о конфиденциальности и обеспечении секретности данных в рам­ках ИТ-аутсорсинга. Но в целом они обычно поддерживают аутсорсинг, так как чувствуют, что провайдеры, с их опытом в области ИТ, повысят уровень сервиса и обеспечат сообществу пользователей доступ к новым технологиям.

Однако для профессионалов из ИТ-отдела заказчика предполагаемое ре­шение об аутсорсинге часто представляет собой угрозу и в некоторых органи­зациях, особенно в тех, где активно действует профсоюз работников информа­ционных технологий, встречает существенное сопротивление со стороны этой категории сотрудников.

В случаях, когда ИТ-отделы компании-клиента приглашаются к участию в торгах, внутренний процесс подготовки предложений часто служит мощ­ным катализатором активности. Иногда руководители компании запрашива­ют предложения у своих сотрудников, больше для поддержания их морально­го уровня, нежели рассматривая их как возможную альтернативу внешним претендентам. Между тем, получив возможность конкурировать на основе сокращения затрат, «свои» ИТ-менеджеры вполне могут удивить руководст­во, представив самое выгодное предложение. Если процедура сравнительной оценки заканчивается решением о продолжении инсорсинга ИТ-функций, он затем сменяется стадией перехода, на которой основными видами деятель­ности являются консолидация, модернизация и стандартизация внутренне­го предложения.

В случае принятия решения об аутсорсинге процедура оценки обычно включает в себя четыре дополнительные стадии, описание которых дается ниже. В отличие от инсорсинга ИТ-аутсорсинг требует существенных измене­ний в распределении обязанностей и ответственности между ИТ-менеджера­ми, сотрудниками и пользователями. Кроме того, больше людей должны при­спосабливаться друг к другу и учиться взаимодействовать, чтобы обеспечить рентабельность ИТ-услуг.

На стадии оценки рассматриваются также проблемы информационной безопасности. Халфан (КЬаНап, 2004) отмечает их важность в контексте договорных отношений ИТ-аутсорсинга. Как только организация-клиент передает свои компьютерные приложения провайдеру, вопросы о том, кто обрабатывав': Данные, кто имеет к ним доступ и каким образом сети провайдера защищень от вторжений извне, становятся для нее предметом самого серьезного беспскойства. Аутсорсинг услуг по обеспечению безопасности вызывает много спс ров, потому что многие организации опасаются передавать внешнимпрова! Дерам ключи от своих ИТ-систем и данных.

Информационную безопасность можно определить как целостность (сбо^и сохранение точной информации и недопущение ее злонамеренной мод: фикации), доступность (обеспечение доступа к информации в нужном мест

212Готтшальк и Солли-Сетер

и в нужное время) и конфиденциальность (недопущение раскрытия секретной информации неуполномоченным или нежелательным лицам). Степень, в ка­кой все эти ее аспекты должны соблюдаться в условиях аутсорсинга, определя­ется требованиями безопасности в данном бизнесе. Понять эту проблему более глубоко позволяет точный анализ рисков и воздействий, поскольку управле­ние безопасностью связано с деятельностью, необходимой для удержания рис­ков на управляемом уровне (КЪа1Гап, 2004).

Стадия 3: переговоры

Главная цель компании-клиента на этой стадии — провести переговоры по кон­тракту таким образом, чтобы гарантировать воплощение в жизнь ожиданий в отношении сорсинга. Соответствующие действия — это проверка требова­ний в заявке на предложения по процедуре «дьюдилидженс», обсуждение со­глашений об уровнях обслуживания для всех ИТ-услуг, разработка матрицы распределения ответственности между клиентом и провайдером для всех фор­мально определенных обязанностей, определение расценок на все формально определенные работы, достижение договоренностей об условиях передачи со­трудников и о механизмах изменения контракта, включая бенчмаркинг, от­крытый учет, пункты о неисключительности и таблицы расценок.

Переговоры по контракту являются типично антагонистическими, по­тому что представители клиента и провайдера должны отстаивать интересы соответствующих организаций. Участники даже могут использовать для опи­сания переговоров такие слова, как «война», «битва» или «кровавая баня». Ник­то из них, по-видимому, и не ожидает, что отношения в ходе переговоров бу­дут складываться каким-то иным образом, и каждый готов к тому, что другая сторона займет жесткую позицию. Как очень жесткие переговорщики обычно ведут себя ИТ-менеджеры компании-клиента. Они яро отстаивают интересы своей организации. Однако жестокие схватки между представителями кли­ента и провайдера часто приводят к успешным договоренностям, а после того как контракт подписан, стороны стараются наладить более гармоничные от­ношения.

К переговорам по контракту имеют отношение также ИТ-пользователи. Поскольку в договорах на ИТ-аутсорсинг обычно оговаривается базовый уро­вень обслуживания, пользователи оказываются вовлечены в документиро­вание его текущих уровней и объемов. Вообще говоря, они заинтересованы в «раздувании» соответствующих показателей: ведь это поможет им получить от провайдера лучшее обслуживание при тех же основных расценках. Но про­вайдеры могут понять маневр и потребовать проведения подробной и докумен­тированной процедуры «дьюдилидженс» для проверки базовых требований.

На стадии переговоров представители клиента часто берут интервью у менеджеров по работе с клиентами со стороны потенциального провайдера. Первые контакты часто носят предварительный характер, поскольку стороны