Itаутсорсинг или оффшорное программирование
 Скачать 263.88 Kb.
|
|
Глава V Стратегия на начальном этапе Почему ИТ-аутсорсинг часто не обеспечивает ожидаемого сокращения затрат и других выгод? Лесити, Уиллкокс и Фини ставят этот вопрос и предлагают следующий ответ: потому что менеджеры недостаточно тщательно выбирают ИТ-операции, которые следует передать на аутсорсинг. Мы начнем эту главу с описания особой природы информационных технологий, а затем обсудим возможности поиска альтернативных вариантов и глобальный аутсорсинг. В конце главы представлены предложения относительно стратегического ИТ-планирования и управления проектами. Особая природа информационных технологий Информационные технологии — это не просто еще один ресурс, которым следует управлять, как и всяким другим ресурсом. Приступая к разработке стратегии аутсорсинга, необходимо тщательно рассмотреть характеристики каждой ИТ-функции, которую предполагается передать на аутсорсинг. Лесити и Уиллкокс выделили следующие пять характеристик, отличающих решения относительно ИТ-аутсорсинга: 1. ИТ-функции неоднородны, они охватывают множество самых разных видов деятельности.Некоторые ИТ-приложения единственны в своем роде, так как обслуживают собственно бизнес предприятия и его процессы управления. Другие, например бухгалтерские системы, на первый взгляд могут представляться не столь важными, но более серьезное исследование часто показывает, что они обладают собственной ценностью, поскольку обеспечивают межфункциональную интеграцию бизнес-процессов. Передача таких операций на аутсорсинг может снизить эффективность бизнеса, потому что провайдеры не могут понимать всех связей между ИТ и остальными бизнес-процессами. Возможности информационных технологий продолжают очень быстро развиваться, поэтому прогнозировать МТ-потребности более чем натри года вперед можно лишь с большой долей неопределенности.Хотя на ранней стадии компании предполагают, что провайдеры обеспечат им доступ к новым технологиям, в контрактах по крупным сделкам обычно оговариваются существующие технологии лишь с неопределенными ссылками на то, что появится в будущем. На третий год действия аутсорсингового соглашения большинство компаний обнаруживает, что первоначальный контракт фактически стал для них помехой в освоении новых технологий. 3. Не существует никакого простого базиса для измерения экономических показателей ИТ-деятелъности.Хотя соотношение цены и эффективности улучшается во всех отраслях, лишь в очень немногих из них основные экономические показатели изменяются столь же быстро, как и в сфере информационных технологий. Единица вычислительной мощности, которая в 1965 г. стоила 1 млн долл., сегодня стоит менее 20 тыс. долл. Весьма вероятно, что нынешние компьютерные ресурсы через год будут стоить на 10% меньше, чем сейчас. Высокие темпы изменений в базовой экономике сильно затрудняют руководителям оценку долгосрочных затрат на аутсорсинг. И хотя сегодня перспектива сокращения текущих расходов на обслуживание ИТ в ближайшие 10 лет выглядит для руководителей компании весьма привлекательной, может оказаться, что в обмен на это им придется в течение нескольких лет действия контракта оплачивать провайдеру компьютерные ресурсы по ценам, превышающим рыночные. В частности, очень быстро изменяются экономические характеристики настольных систем, и многие менеджеры отказываются связывать себя соглашениями об аутсорсинге с фиксированными ценами. В то же время цены на высококвалифицированное ИТ-обслуживание по- прежнему будут меняться, но в основном расти, причем иногда самым непредсказуемым образом. Умение ориентироваться в этих пертурбациях одинаково важно для провайдера и для клиента. Без него прибыли провайдера могут быстро сократиться, вследствие чего ухудшится и обслуживание клиента. 4. Экономическая эффективность проявляется больше в ИТ-практике, нежели в экономии на масштабах. Хотя в некоторых аспектах ИТ действительно присутствует экономия на масштабах, условия для нее могут сложиться только при определенном объеме передаваемых функций, достижимом в большинстве крупных и в ряде средних компаний. Поэтому предложения аутсорсеров строятся больше на совершенствовании методов управления, чем на эффектах масштаба. Например, они могут сократить затраты с помощью механизмов «выдачи» (сЬаг§е-ои1), побуждающих бизнес-пользователей управлять собственными запросами: заменить несколько центров обработки данных, расположенных в разных местах, одним консолидированным, стандартизировать программное обеспечение и т. п. 5. Наиболее характерная особенность — принятие решения относительно ИТ-сорсинга влечет большие затраты на переход.В большинстве областей бизнеса менеджмент может защитить себя от неадекватного сорсинга множеством способов, например, заказывая компоненты у двух независимых поставщиков или анализируя ежегодные обзоры контрактов, составленные рекламным агентством. Однако для ИТ-аутсорсинга эти методы часто оказываются неподходящими или неэффективными, особенно если реализуется принцип полного аутсорсинга. Итак, поскольку возможные решения в отношении сорсинга весьма разнообразны, возникает потребность глубже понять специфические особенности ИТ. Эти характеристики, может быть, и не изменят решение, но сыграют немаловажную роль в определении того, что именно передавать на аутсорсинг, кому, на какое время и как строить отношения с провайдером. Возможные варианты сорсинга Компании передают ИТ-операции на аутсорсинг по многим причинам — от высших принципов и успеха на рынке до ценового давления со стороны конкурентов и экономического спада. Однако отраслевые наблюдатели считают, что главными причинами активного развития ИТ-аутсорсинга стали два явления. Во-первых, интерес к нему в значительной степени является следствием изменения бизнес-стратегии. Многие компании отказались от стратегии диверсификации (в свое время нацеленной на снижение риска), чтобы сосредоточиться на своей основной специализации (соге сотре1епсу). В результате информационные технологии тоже были «взяты на заметку». Высший менеджмент компаний часто рассматривает всю деятельность ИТ-службы как неосновную и рассчитывает, что поставщики ИТ-услуг, используя эффект масштаба и свой технический опыт, смогут предоставлять необходимый сервис более эффективно, чем это делает внутренний ИТ-отдел. Вторая причина роста популярности аутсорсинга — это неопределенность в отношении ценности информационных технологий. Руководители многих компаний чувствуют, что в плане создания конкурентных преимуществ ИТ не оправдывают тех надежд, которые активно плодились в 1980-х и 1990-х гг., и нередко рассматривают их как источник затрат, которые необходимо минимизировать (ЬасЦу е1 а1„ 1996). Три уровня сорсинга В тех случаях, когда фирма не хочет связывать часть своего капитала, вкладывая средства в ИТ, она может нанять для выполнения соответствующих задач внешних провайдеров. Шнидерьянс, Хеймейкер и Шнидерьянс (ЗсЪшейепапв, Нашакег, & 5сЬшес1ег)'ап8, 2004) различают три стратегии аутсорсинга. 1. Передача подрядчикам некоторых видов работ. Данный вариант стратегии предусматривает передачу подрядчикам (провайдерам) краткосрочных работ, выходящих за пределы внутренних возможностей компании. Это лишь временное решение, подобное найму временных работников для замены штатных сотрудников на время летних отпусков. Такая стратегия идеальна при повышенных требованиях к безопасности, а также в случае, когда больший уровень участия подрядчика невозможен по экономическим соображениям. 2. Передача подрядчикам целых проектов. Здесь предполагается, что управление проектом осуществляется не ИТ-менеджерами компании-нанимателя, а делегируется подрядчику. Эта стратегия идеальна, когда компания предъявляет уникальные требования к технологии или квалификации исполнителей: ей самой их выполнение обойдется слишком дорого, в то время как подрядчик может предложить клиентам подходящие условия. 3. Полная передача на аутсорсинг.Ситуация, когда подрядчику (провайдеру) передается ИТ-служба или ее часть (например, штат, информационные системы, оборудование). При этом фирма может арендовать все оборудование у подрядчика, но эксплуатировать его силами собственного персонала. Такая стратегия идеальна для компании, которая действует на рынке, требующем постоянных изменений в ИТ, или не может позволить себе вкладывать капитал в информационные технологии. Шнидерьянс и др. (2004), анализируя аутсорсинг с точки зрения инвестиций, утверждают следующее: ИТ-аутсорсинг очень популярен, и его можно использовать, чтобы избежать многих распространенных ошибок в процессе принятия решений относительно инвестиций в ИТ. Однако наиболее общепринятой стратегией аутсорсинга является та, при которой фирма частично использует внешние ИТ-ресурсы, а частично обходится собственными, и в такой ситуации принимать решения об инвестициях становится еще сложнее, поскольку необходимо оценивать вложения как в аутсорсинг, так и внутри компании. Инвестиции в информационные технологии можно рассматривать как распределение ресурсов, необходимых для осуществления ИТ-деятельно-сти. При принятии решений об этих инвестициях применяются такие методологии, как анализ безубыточности, периода окупаемости и нормы прибыли, анализ чистой приведенной стоимости, соотношения затрат и выгод (соз1- ЬепеШ), а также стоимости и эффективности (со81-еГГесЦуепе55). С данной точки зрения ИТ-аутсорсинг следует вводить в таком объеме, в каком вложения в него принесут выгоду. Четыре категории сорсинга Опрос представителей американских и британских организаций, имеющих опыт аутсорсинга, позволил выявить широкий спектр решений, от исполь- Глава V. Стратегия на начальном этапе 179 зования только собственных, внутренних ИТ-служб до крупномасштабного ИТ-аутсорсинга (Ьасйу&ШШсоскз, 2000Ъ). Применительно к сорсингу весь этот широкий спектр можно разбить на четыре следующие категории (Ьасйуе( а1., 1996): 1. Полный аутсорсинг: решение о передаче ИТ-активов, арендных договоров, персонала и ответственности за управление предоставлением ИТ-услуг от внутренней ИТ-службы внешнему провайдеру, которое распространяется более чем на 80% бюджета ИТ-службы. 2. Полныйинсорсинг:решение о сохранении управления ИТ-службой и реализации ИТ-операций на уровне более 80% ИТ-бюджета внутри компании, основанное на оценке рынка ИТ-услуг. Инсорсингу не противоречит приобретение у поставщика ресурсов для удовлетворения временной потребности, например наем дополнительных программистов на последних стадиях нового проекта или консультантов-управленцев для облегчения разработки стратегических планов. В этих случаях клиент остается ответственным за предоставление ИТ-услуг, а ресурсы провайдера привлекаются для усиления команды, руководимой изнутри. 3. Избирательный аутсорсинг:решение о передаче некоторых ИТ-функ-ций на аутсорсинг внешнему провайдеру (провайдерам), притом что от 20 до 80% ИТ-бюджета обеспечиваются за счет внутренних ресурсов. Эта стратегия может реализоваться с участием одного или многих провайдеров. Провайдер становится ответственным за обеспечение результатов операций, переданных на аутсорсинг; ответственность за операции, по- прежнему выполняемые внутри компании, продолжает нести клиент. 4. Инсорсинг де-факто:исторически сложившееся решение об обеспечении необходимых продуктов и услуг силами внутренних ИТ-служб, принятое де-факто, а не на основе аргументированной оценки рынка ИТ-услуг. Исходя из этих определений, Лесити и др. (1996) обнаружили в выборке из 62 компаний 14 случаев полного аутсорсинга, 15 случаев полного инсорсинга и 33 случая избирательного аутсорсинга. В более позднем опросе Лесити и Уиллкокса (ЬасИу&ШШсоскз, 2000Ь) 73% респондентов сообщили, что осуществляют избирательный аутсорсинг, и 22% — что используют для обеспечения ИТ-услуг только внутренние ресурсы. Таким образом, на долю полного аутсорсинга осталось лишь 5%. Провайдеры услуг по аренде приложений (АЗР) предоставляют приложения и компьютерные услуги (а также обеспечивают управление теми и другими) дистанционно через Интернет или частные сети. Вместо того чтобы покупать и устанавливать программы, компания-абонент может арендовать нужные ей функции у такой службы. Плата за использование программного обеспечения (ПО) берется либо помесячно, либо по факту за каждую транзакцию. Решение, предлагаемое АЗР, — это комплекс, в который входят: прикладные программы и все сопутствующие аппаратные средства; системное ПО; сетесе это покупать и интегрировать (или управлять компонентами независимо). Клиент А8Р взаимодействует всего с одним партнером, а не с множеством технологий и продавцов услуг. Некоторые компании обращаются к этой модели, чтобы не разрабатывать собственное ПО. Для каких-то может быть намного легче арендовать ПО у другой фирмы и, таким образом, избежать затрат и трудностей, связанных с установкой, эксплуатацией и обслуживанием ложных комплексов аппаратных и программных средств, таких как системы планирования ресурсов предприятия (ЕКР). В контрактах с АЗР оговаривается определенный уровень обслуживания и поддержки, чтобы гарантировать постоянную доступность и работоспособность ПО. Сегодняшняя среда бизнеса, ориентированная на Интернет, изменяется настолько быстро, что, если система оказывается готовой к эксплуатации не через три, а через шесть месяцев, 1та разница в сроках может означать разницу между успехом и неудачей. Кроме того, АЗР позволяют малым и средним компаниям пользоваться такими вложениями, которые они вообще не в состоянии приобрести и поддерживать (ЬаисЬп&Ьаийоп, 2005). Бартелеми и Гейер (Ваг1Ьё1ету &Сеуег, 2004) исследовали факторы, определяющие выбор полного аутсорсинга, на примере французских и немецких компаний (противопоставление полного и избирательного аутсорсинга являйся общепринятым в специальной литературе). Вот что они сообщают о по- 1ученных результатах: • Для фирм, практикующих ИТ-аутсорсинг, вероятность полного аутсорсинга выше при наличии сильного стремления к сокращению затрат. • Для фирм, практикующих ИТ-аутсорсинг, вероятность полного аутсорсинга ниже при наличии большого собственного ИТ-отдела. • Для фирм, практикующих ИТ-аутсорсинг, вероятность полного аутсорсинга ниже в секторах, для которых характерно интенсивное использование информационных технологий. • Среди фирм, практикующих ИТ-аутсорсинг, вероятность полного аутсорсинга выше для французских фирм, чем для немецких. Авторы не обнаружили никаких фактов, которые бы подтверждали гипотезы о том, что имеют значение стремление к повышению эффективности работы, а также участие старших руководителей других служб и отделов (помимо ИТ-служб). Аналитическая схема На рис. 5.1 представлена типичная схема анализа, разработанная Эрлом (Еаг1, 1996) и облегчающая принятие решений относительно аутсорсинга.
Рис. 5.1. Стратегии ИТ-сорсинга Ключевыми параметрами здесь являются коммерческая ценность (Ъивтезй уа1ие) технологии или приложения и операционная эффективность (орегаНопа! рэг&гтапсе) соответствующей услуги. Согласно этой схеме, например, аутсор-\лава V. стратегия на начальном этапе 181 Сорсинг информационных систем, занимающих центральное место в бизнес-стратегии, может представлять серьезную опасность, особенно если ИТ-операции и так выполняются эффективно. В подобной ситуации предпочтителенинсорсинг. Если коммерческая ценность высока, но операционная эффективность низкая, возможно, имеет смысл провести рыночное тестирование (или бенчмаркинг), чтобы компания хотя бы смогла понять, как можно повысить эффективность работы, используя ин- или аутсорсинг. Когда же и операционная эффективность, и коммерческая ценность технологии или приложения невысоки, аутсорсинг представляется достаточно очевидным путем к улучшению положения. Наконец, рациональный сорсинг или избирательный аутсорсинг позволил бы упростить сферу ИТ за счет элементов, удовлетворительных с точки зрения операционной эффективности и при этом не занимающих центрального места в бизнес-стратегии. Такие аргументы заведомо привлекательны на аналитическом и на общем уровне. Проблема заключается в том, что на поверку они могут оказаться чрезмерно упрощенными, так как не учитывают тех сложностей, которыми изобилует управление информационными ресурсами. Менеджеры должны всегда спрашивать себя, почему компании стоит или, наоборот, не стоит использовать аутсорсинг в данной ситуации. Избирательный аутсорсинг Лесити и др. (ЬасИу е1 а1., 1996) утверждают, что споры о пользе и вреде бескомпромиссного аутсорсинга затеняют реальную проблему. Вопрос не в том, обращаться ли к внешнему поставщику или поддерживать ИТ своими силами, а в том, где и как можно использовать в своих интересах развивающийся рынок ИТ-услуг. Успешные компании, по-видимому, тщательно отбирают ИТ-функцииДля передачи на аутсорсинг, строго оценивают провайдеров, точно формулируют условия контракта и внимательно управляют провайдером. ИТ-функции, передаваемые на аутсорсинг, можно разбить на несколько категорий.Гровер1 др. (Сгоуег е1 а1., 1996) выделили пять таких категорий: это разработка и поддержка приложений, системные операции, управление телекоммуникациями 1 их обслуживание, поддержка конечного пользователя, планирование систем I управление ими. 1. Разработка и поддержка приложенийвключает в себя анализ, проектирование и создание прикладного ПО, а также его последующее сопровождение. 2. Системные операции— это операции мейнфреймов и мини-компьютеров в рамках выполнения повседневной работы, резервирования и восстановления, а также обслуживания системного ПО. 3. Управление телекоммуникациями и их обслуживание— это разработка аппаратных средств и ПОдля телекоммуникаций, повседневная поддержка голосовой связи, видеосвязи, передачи данных и/или изображений, а также эксплуатация и обслуживание сетей. 4. Поддержка конечного пользователя— это поставка ПК, обучение и консультирование пользователей. 5. Планирование систем и управление ими— это операции, жестко привязанные к определенным активам, например управление проектом, управление персоналом, управление финансами и административная поддержка. Какие операции целесообразно передавать на аутсорсинг? Гровер и др. 1996) исследовали случаи удачного аутсорсинга. Успех аутсорсинга определялся как оценка в баллах по следующим пунктам: • Мы смогли вновь сфокусировать внимание на основном бизнесе. • Мы приобрели новые знания и навыки в сфере ИТ. • Расширились наши возможности использования квалифицированного персонала. • Увеличилась экономия на масштабах в сфере управления персоналом. • Увеличилась экономия на масштабах в сфере технологических ресурсов. • Усилился контроль затрат на информационные системы. • Уменьшился риск технологического устаревания. • Расширились наши возможности использования ключевых информационных технологий. • В целом мы удовлетворены выгодами, полученными от аутсорсинга. Оперируя этими оценками, исследователи искали взаимосвязи меж- у категориями аутсорсинга и его успешностью. Для системных операции, также управления и обслуживания телекоммуникационных систем связь обнаружилась, для разработки и поддержки приложений, поддержки конечных пользователей, системного планирования и управления — нет. Не будем забывать, что это исследование проводилось десять лет назад. Тем не менееи классификация, и полученные эмпирические результаты по-прежнему представляют интерес. Проводилось также статистическое исследование аутсорсинга в целом, на основе усредненных результатов по всем пяти категориям. В целом аутсорсинг показал позитивную связь с успехом. Это говорит о том, что в среднем он действительно обеспечивает получателям услуг определенные выгоды. В научной литературе встречаются и другие системы классификации. Так, Энг и Штрауб (Ап§ & 81гаиЪ, 1998) выделяют восемь категорий операций: это стратегия в области информационных систем, планирование в сфере ИТ, управление мощностями, планирование производства, управление персоналом, управление безопасностью, сетевое управление и управление персональными компьютерами (ПК). Из этих категорий самая большая доля аутсорсинга приходится на управление мощностями, а самая малая — на управление ПК. Инсорсинг Хиршхайм и Лесити утверждают, что современные исследования ИТ-сорсинга рассматривают мотивы и последствия аутсорсинга, но пренебрегают еще одной важной формой — инсорсингом. Они определяют инсорсингкак практику оценки вариантов аутсорсинга с последующим продолжением использования внутренних ИТ-ресурсов для достижения тех же самых целей. Они полагают, что в дополнение к расширяющимся масштабам исследований аутсорсинга необходимо также подробно исследовать и инсорсинг. Только проанализировав процессы и результаты как аутсорсинга, так и инсорсинга, мы сможем обеспечить всестороннее понимание результатов ИТ-сорсинга. Недостаточная изученность инсорсинга и подвигнулаХиршхайма и Лесити на исследования. Способны ли внутренние ИТ-отделы компаний добиваться таких же результатов, каких добиваются аутсорсеры? Если да, то почему они не делали этого в прошлом? Действительно ли внутренние ИТ-отделы сокращают затраты и повышают качество обслуживания после «выигрыша тендеров» и принятия решения об инсорсинге? И если да, то как им это удается? Для получения ответов на все эти вопросы Хиршхайм и Лесити исследовали 14 конкретных примеров инсорсинга. Проблемы, касающиеся выбора стратегии ИТ-сорсинга, часто неочевидны, скрыты за эвфемизмами, по-разному воспринимаются разными заинтересованными сторонами и вообще с трудом поддаются анализу. Однако, пытаясь понять и объяснить, что именно они обнаружили в ходе своих исследований этих проблем,Хиршхайм и Леситиотметили некоторые сходства и различия в схемах и выделили четыре широкие категории (архетипа) подхода организаций в ИТ-инсорсингу. Ниже мы кратко рассмотрим все эти архетипы. Архетип 1. Старшие руководители позволяют своим ИТ-менеджерам сокращать затраты.Обычно это происходит, когда организация подвергается внешнему давлению, заставляющему ее старших руководителей искать способы сокращения затрат, в том числе и в сфере ИТ. В связи с этим старшие руководители сомневаются в целесообразности увеличения расходов на ИТ и требуют, чтобы ИТ-менеджеры их сокращали. Те возражают: да, затраты велики, но это потому, что пользователи отвергают тактику сокращения затрат. Старшие руководители падают духом, ощущают себя в безвыходном положении и формально приглашают аутсорсеров к участию в тендерах. Тогда свои ИТ-менеджеры активизируются и просят позволить им конкурировать с внешними провайдерами. Архетип 2. ИТ-менеджеры прекращают действие неудачных контрактов на аутсорсинг.Обычно из-за того, что контракт был плохо подготовлен, затраты на ИТ-операции увеличиваются, а уровень обслуживания снижается. В связи с этим старшие ИТ-менеджеры настаивают на разрыве контракта на аутсорсинг и восстановлении внутренних ИТ-служб. Старшие руководители и пользователи поддерживают предложения ИТ-менеджеров. После первоначальных инвестиций затраты в сфере ИТ в результате инсорсинга снижаются, а качество обслуживания повышается. Архетип 3. ИТ-менеджеры защищают инсорсинг.Этот архетип впервые появляется, когда финансовые результаты инсорсинга оказываются плачевными, так как никакого сокращения затрат не происходит. ИТ-менеджеры берутся за оценку аутсорсинга из политических соображений — чтобы доказать эффективность, оправдать привлечение новых ресурсов, поднять свою репутацию как бизнесменов и т. п. Разбор аутсорсинга помогает им убедить старших руководителей в целесообразности дальнейшего выполнения ИТ-операций своими силами. Архетип 4. Старшие руководители подтверждают ценность ИТ.Этот архетип соответствует случаю, когда решения инсорсинга не привели к существенному сокращению затрат в сфере информационных технологий, но эти решения все же рассматриваются как удачные, потому что компании подтверждают возможность и целесообразность продолжения инсорсинга. В этих компаниях создаются организационные структуры и процессы, которые должны демонстрировать эффективность внутренних ИТ-отделов. По утверждению Хиршхайма и Лесити (ШгзсЪЬет&Ьасйу, 2000), разбор эрсинга часто бывает вызван разочарованием акционеров, которые связываютИТ другие ожидания и по-иному воспринимают результаты, достигну- области эффективности ИТ. Такое мнение основано на анализе того, чего ьно могут добиться ИТ-менеджеры, в сравнении с тем, чего ждут от них пие руководители и пользователи. Особая точка зрения на ИТпорожда- [кционеров нереалистичные ожидания в отношении эффективности ра- ИТ-менеджеров, что в итоге приводит к разочарованиям, утрате доверия зму внутреннему ИТ-менеджменту и надеждам на то, что провайдеры аут- [нга обеспечат нужные решения. |