Издательство гоу впо тгту 5 теоретические основы инноваций и инновационной деятельности
 Скачать 1.53 Mb.
|
|
25 Отсюда становится понятным, что если инновационный проект полностью финансируется за счёт ссуды банка, то значение нормы рентабельности указывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает данный проект экономически неэффективным. Показатель внутренней нормы доходности имеет другие названия норма рентабельности, внутренняя норма прибыли, норма возврата инвестиций. Период окупаемости (PP). Период окупаемости (РР) является одним из наиболее распространённых показателей оценки эффективности инвестиций. Он представляет собой временной интервал, за пределами которого чистая текущая стоимость (NPV) становится положительной величиной, те. окупаемость достигается в периоде, когда накопленная положительная текущая стоимость становится равной отрицательной текущей стоимости всех вложений. Другими словами, период окупаемости – это число лет, необходимых для возмещения вложенных инвестиций. Инвестирование в условиях рынка сопряжено со значительным риском, и этот риск тем больше, чем более длителен срок окупаемости вложений. Слишком существенно за это время могут измениться и конъюнктура рынка и цены. Этот подход неизменно актуален и для отраслей, в которых наиболее высоки темпы научно-технического прогресса, и где появление новых технологий или изделий может быстро обесценить прежние инвестиции. Ни один из перечисленных методов сам по себе не является достаточным для принятия проекта. Каждый из методов анализа инновационных проектов даёт возможность рассмотреть лишь какие-то из характеристик расчётного периода, выяснить важные моменты и подробности. Поэтому для комплексной оценки рассматриваемого Вами проекта Вы должны использовать все эти методы в совокупности. 3.4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Инновационная деятельность – деятельность по доведению научно- технических идей, изобретений разработок до результата, пригодного в практическом использовании В полном объёме инновационная деятельность включает все виды деятельности по разработке освоению и производству а также реализации инноваций Сущность экономической эффективности инновационной деятельности. Осуществление инновационной, как и любой другой деятельности всегда связано с различными внутренними и внешними затратами. Поэтому чтобы определить экономическую эффективность инновационной деятельности, необходимо оценить эффективность затратна неё. Следует различать эффективность затратна инновационную деятельность у производителей (продавцов) и у покупателей. Различия эффективности у производителей и покупателей. Основным критерием обоснования экономической эффективности инновационной деятельности у производителей (продавцов) является ере- зультат: чистый дисконтированный доход, который определяется путём сравнения произведённых затрат и получаемых результатов, и принимается за базу для всех последующих обоснований экономической эффективности конкретного инновационного проекта. Кроме того, экономическая эффективность инновационной деятельности включает в себя определение и других рассмотренных нами показателей индекса доходности, срока окупаемости капитальных затрат и внутренней нормы доходности проекта. Завершается оценка определением устойчивости и чувствительности основных экономических характеристик проекта к изменению внутренних и внешних параметров. Экономическую эффективность инновационной деятельности у покупателей нужно рассматривать с иной стороны. Покупатель, приобретая новшества, совершенствует свою материально-техническую базу, технологию производства и управления. Он несёт затраты, связанные с покупкой новшества, его транспортировкой, освоением и др. Эффективность затрат покупателя на использование новшеств можно определять, а также управлять ею через сравнение следующих показателей затраты на производство и реализацию продукции дои после введения новшеств выручку от реализации продукции дои после введения новшеств стоимость потребляемых ресурсов дои после введения новшеств среднесписочную численность персонала и т.д. Устойчивость проекта. Под устойчивостью проекта понимается предельное негативное значение анализируемого показателя, при котором сохраняется экономическая целесообразность реализации проекта. Устойчивость проекта к изменению анализируемого показателя рассчитывается исходя из приравнивания к 0 уравнения для расчёта Проект считается устойчивым, если при отклонении показателей проекта (капитальные вложения, объём продаж, текущие затраты и макроэкономические факторы) на 10% в худшую сторону, сохраняется условие Чувствительность проекта. Чувствительность к изменению показателя определяется также с помощью анализа, когда анализируемый показатель изменяется на 10% в сторону негативного отклонения. Если после этого остаётся положительным, то инновационная деятельность считается нечувствительной к изменению данного фактора. Если же NPV принимает отрицательное значение, то деятельность имеет чувствительность менее 10 %-ного уровня и признаётся рискованной поданному фактору. Привлекательность проекта при оценке эффективности инновационной деятельности. В рыночных условиях хозяйствования очень важен такой показатель, как привлекательность инновационных проектов, определяемая стратегией фирмы-инноватора, условиями привлечения финансовых ресурсов и их источниками, дивидендной политикой иннова- тора. Кроме того, допустимость проектов должна превышать ставки банковских депозитов, на что, как правило, обращают внимание инвесторы. Необходимо также определять ещё и точку безубыточности работы орга- низации-инноватора. Она определяется объёмом реализации продукции, при котором покрываются все издержки производства. Следовательно, выбор объекта инвестирования представляет собой одну из важных проблем. Наибольшим предпочтением пользуются те виды инновационной деятельности, которые позволяют иметь сверхмонопольную прибыль, что весьма часто зависит от устойчивого спроса на новые виды продукции или оказываемые услуги 28 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ И ПРОЕКТАМИ 4.1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ Организационная структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность рабочих мест должностей производственных подразделений и органов управления процессами создания и освоения производства новых продуктов.Организационная структура формируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации участников. В рамках организационной структуры независимо от масштабов и направленности инновационной деятельности предприятия выделяют две составляющие – структуру управления инновационными процессами и научно-производственную структуру. Структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность органов управления закреплённые над ними функции и задачи управления формы координации их деятельности.В зависимости от характера специализации служб различают три разновидности структур управления инновациями на предприятии – линейную, линейно- штабную и многолинейную. Линейная структура. Линейная структура управления как наиболее авторитарная, но простая и экономичная используется преимущественно в узкоспециализированных инновационных структурах без развитой инфраструктуры с ограниченной численностью сотрудников до 300 – 500 человек рис. 4.1). Все работы выполняются линейными руководителями (руководителями подразделений) при полном соблюдении принципов централизма, единоначалия. Каждый подчинённый имеет только одного руководителя, а каждый руководитель – несколько подчинённых в соответствии с нормами управляемости. Примером могут служить предприятия с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, сборка, оказание однородных услуг, предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья. Достоинства линейной структуры управления чёткое разграничение ответственности и компетенции, простой контроль, оперативные формы принятия решений, простые иерархические коммуникации, персонифицированная ответственность. Её недостатки:высокие профессиональные требования к руководителям, сложные коммуникации между исполнителями, низкий уровень специализации руководителей, ярко выраженный авторитарный стиль руководства, перегрузка руководителей. 29 Рис. 4.1. Линейная структура управления инновационными процессами Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления используется преимущественно на предприятиях, в которых значительный удельный вес составляют НИОКР (рис. 4.2). Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов создаётся специальный штаб – научно-технический отдел, ответственный за принятие важнейших инновационных решений. Штаб согласовывает свои действия с руководителем организации и имеет право распоряжаться. В такой структуре принцип единоначалия нарушен исполнители одновременно подчиняются линейным руководителям (руководителям подразделений) и руководителю штаба. Достоинства линейно-штабной структуры управления снижение загрузки линейных руководителей, повышение качества подготовки решений за счёт привлечения специалистов, улучшение горизонтальной координации, баланс штабного и линейного руководства. Её недостатки:уве- личение штата за счёт штабных структур, опасность конфликтов линейных и штабных структур, сложность вертикальных коммуникаций, нечёт- кость процедур принятия решений. Рис. 4.2. Линейно-штабная структура управления инновационными процессами Руководитель организации Линейный руководитель подразделения А Линейный руководитель подразделения B Исполнители (службы) Исполнители (службы) Руководитель организации Линейный руководитель подразделения А Линейный руководитель подразделения B Исполнители (службы) Штаб 30 Рис. 4.3. Многолинейная структура управления инновационными процессами Многолинейная структура управления. Многолинейная структура управления характерна для многопрофильных, диверсифицированных предприятий со сложной внешней инновационной инфраструктурой (рис. 4.3). Достоинства многолинейной системы управления высокий профессиональный уровень подготовки решений, оперативные коммуникации, разгрузка высшего руководства, профессиональная специализация руководителей. Её недостатки:сложность подготовки и согласования решений, отсутствие единого руководства, дублирование распоряжений и коммуникаций, сложность контроля. Научно-производственная структура. Научно-производственная структура представляет собой совокупность основных научных и производственных звеньев предприятия и формы их кооперации при осуществлении инновационных процессов.В зависимости от специализации подразделений и служб выделяют три типа научно-производственных инновационных структур – дивизиональную, функциональную и матричную структуры управления. Дивизиональная структура управления. Дивизиональная структура управления характерна для предприятий с многопрофильным производством, слабо подверженным колебаниям рыночной конъюнктуры для предприятий, размещающих структуры в различных регионах для средних по размеру предприятий, осуществляющих сложные инновационные проекты (рис. 4.4). Такая структура предусматривает выделение объективно независимых проектных или производственных подразделений, в которых имеются собственные службы, работающие только на свой проект (продукт. Каждое из подразделений подчиняется общим целями интересам предприятия при минимальном вмешательстве вдела отдельных подразделений со стороны руководителя организации. Руководитель организации Исполнители (службы) Линейный руководитель подразделения А Линейный руководитель подразделения B Линейный руководитель подразделения С Исполнители (службы) Исполнители (службы) 31 Рис. 4.4.Дивизиональная структура управления инновационными процессами Достоинства дивизиональной структуры управления чёткое разграничение ответственности, высокая гибкость и адаптивность системы, высокая самостоятельность структурных единиц, разгрузка высшего менеджмента, простота коммуникационных связей, кадровая автономия, высокая мотивация. Её недостатки:высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация, повышенные затраты за счёт дублирования функций, сложность осуществления единой инновационной политики, разобщённость персонала. Функциональная структура управления. Функциональная структура управления характерна для однопродуктовых производств предприятий, реализующих сложные и длительные инновационные проекты на- учно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций с численностью человек (рис. 4.5). Такой вид организационной структуры эффективен там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, а производство носит характер массового или крупносерийного. Управление осуществляется функциональными руководителями, каждый из которых несёт всю полноту ответственности за результаты деятельности своих подразделений. Достоинства функциональной структуры управления профессиональная специализация функциональных руководителей, снижение риска ошибочных решений, высокий профессионализм специалистов, большие возможности координации, простота формирования и реализации единой инновационной политики. Её недостатки:отсутствие единого технического руководства по проектам (продуктам, снижение персональной ответственности за конечный результат, размытость границ компетенции, сложность коммуникаций, чрезмерная централизация. Руководитель предприятия Руководитель проекта продукта) А Маркетинг Маркетинг Финансы Финансы Снабжение Снабжение НИОКР НИОКР Производство Производство Реализация Реализация Исполнители (службы) Персонал Персонал Исполнители (службы) Руководитель проекта продукта) B 32 Рис. 4.5. Функциональная структура управления инновационными процессами Рис. 4.6. Матричная структура управления Матричная структура управления. Матричная структура управления используется для решения важных целевых проблем (рис. 4.6). Например, когда возникает необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоёмких изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные коле- Руководитель предприятия Функциональный руководитель подразделения (НИОКР) Фундаментальные исследования Исполнители службы) Прикладные исследования Опытно- конструкторские разработки Функциональный руководитель подразделения снабжение) Функциональный руководитель подразделения производство) Планирование заказов Заготовительное производство Закупка Механообработка Сборка Исполнители службы) Исполнители службы) 33 бания рынка. Такая организационная структура типична для многопрофильных предприятий со значительным объёмом НИОКР; предприятий, отражающих экономические, политические и оборонные интересы государства союзов и объединений предприятий с централизованной инфраструктурой организаций холдингового типа. Матричные структуры весьма разнообразны управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе деятельности которых лежит венчурный бизнес. Для матричной программно- целевой структуры помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. В матричной проектной структуре руководитель программы отсутствует. Достоинства матричной структуры управления чёткое разграничение ответственности по проектам, большая гибкость и адаптивность основных подразделений, хозяйственная и административная самостоятельность подразделений, высокий профессионализм функциональных руководителей, благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства, простота разработки и реализации единой инновационной политики. Её недостатки:высокие требования к линейными функциональным руководителям, трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений, ослабление персональной ответственности и мотивации, необходимость принятия компромиссных решений, возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчинённости первых. На практике чаще всего используются смешанные типы инновационных структур управления, формируемые исходя из объективных условий инновационной деятельности предприятий. 4.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Обособленный проект. Обособленный проект характеризуется тем, что над ним работает самостоятельная группа специалистов. Менеджер проекта получает все полномочия, связанные сего реализацией. Члены группы отчитываются перед одним руководителем. Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро. При выполнении обособленного проекта большое значение приобретают такие понятия, как командная гордость, преданность делу, мотивация. Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах. Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между функциональными 34 подразделениями организация может запаздывать с освоением новых технологий. Члены проектных групп не имеют родной функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта. Такая организационная структура управления проектами, по мнению специалистов, является наиболее жизнеспособной. Это связано с общемировой тенденцией в ближайшем будущем подавляющая часть работы будет выполняться лицами умственного труда. Умственным трудом будут заниматься небольшие группы специалистов, нацеленные на реализацию конкретных проектов. Каждая такая группа станет своего рода автономным предпринимательским центром с определёнными возможностями. Постоянное стремление к высокой скорости работы и гибкости в таких группах непременно приведёт к полному отмиранию традиционных иерархических управленческих структур. Функциональный проект. Функциональный проект реализуется в существующих функциональных подразделениях (рис. 4.7). Члены проектной группы при такой организационной структуре могут одновременно работать над несколькими проектами. В пределах конкретной функциональной зоны сохраняется технический опыт, даже если один из участников проекта покидает группу или увольняется из организации. Вот- личие от обособленного проекта для участников функциональной проектной группы функциональная зона остаётся родной даже после реализации проекта. Эффективность решения различных технических проблем в процессе работы над проектом повышается вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из разных функциональных зон. Однако при такой организации управления проектами мотивация командной работы часто очень слаба. Кроме того, недостаточно внимания уделяется аспектам проекта, несвязанным непосредственно с конкретной функциональной зоной. Рис. 4.7. Структура функционального проекта Президент компании Проект А Отдел научных исследований Производство Отдел инженерных разработок Функциональный менеджмент Функциональный менеджмент Функциональный менеджмент Проект B Проект С Проект А Проект B Проект С Проект А Проект B Проект С |