Основы медиации. Медиация лекция. Каким же образом люди разрешают конфликты
 Скачать 3.72 Mb.
|
|
КЛАССИФИКАЦИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ Для практической работы с конфликтами целесообразно не только выделять причины, но и классифицировать конфликты по различным основаниям. Это возможно сделать, например, а) по сферам существования; б) по своему эффекту и функциональным последствиям; в) по критерию реальности или истинности—ложности, а) По сферам существования конфликты делятся на: деловые, семейные, имущественные, бытовые и др. Типичными примерами здесь могут быть конфликты между подчиненными и начальниками — управленцами, владельцами (вертикальные), между сотрудниками в организации (горизонтальные). В современных условиях в России часты конфликты в деловой сфере из-за нечеткого распределения ответственности, полномочий, различных ожиданий. Ситуация № 4 В одну из организаций на конкурсной основе был принят высококвалифицированный специалист. При приеме на работу контракт не был подписав. Оклад удовлетворял сотрудника, однако нечетко был оговорен принцип дальнейшего повышения оплаты труда. С течением времени нагрузка существенно возросла, а ожидаемого повышения не следовало. У сотрудника начали проявляться признаки недовольства, которые сначала вызвали у администрации недоумение, а затем раздражение. Дело кончилось его увольнением. В результате налицо потери для обеих сторон: для организации — это затраты на поиск работника на рынке труда, потеря времени, угроза для конфиденциальной информации об организации; для сотрудника — эмоциональные издержки и материальные, и временные потери. Вместе с тем отметим, что столкновения различных позиций и точек зрения отдельных людей или групп в процессе совместной деятельности практически неизбежны. Типичны для предприятий и организаций следующие конфликты: ■ Конфликты между менеджерским персоналом и подчиненными (вертикальные) по поводу способов управления ивыполнения функциональных обязанностей; На аттестации начальник выступил с рядом замечаний в адрес работника, указав на серьезные просчеты в работе, Замечания были весьма серьезны и обоснованны. В ответ работник заявил, что начальник сводит с ним личные счеты. ■ Конфликты между персоналом (горизонтальные) в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой труда и т. д.; В организацию после окончания вуза с отличием пришел молодой специалист-бухгалтер. Ему был назначен оклад, равный окладу опытных старых бухгалтеров, не имеющих высшего образования, однако имеющих большой практический опыт. При возникновении профессиональных вопросов, даже связанных с производственной необходимостью, молодой специалист всякий раз встречает нежелание отвечать и ощущает напряжение в отношениях. Старожилы чувствуют себя уязвленными, а возможно испытывают угрозу в связи с предстоящим сокращением. По словам нового работника, у него возникает неприязнь и ответное желание дать отпор по любому поводу. Налицо конфликт. ■ Конфликты между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности. Это тесно связано с личностными особенностями, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды. Особую важность для понимания природы конфликта здесь имеет анализ мотивов деятельности людей в данной организации: что удерживает их, удовлетворены ли они способами управления, получаемыми ресурсами, своими карьерными перспективами, тем, как рядовые члены участвуют в принятии решений, и т. д. б) По своему эффекту и функциональным последствиям конфликты бывают: конструктивные (функциональные) и деструктивные (дисфункциональные). Обычно в конфликтах конструктивная и деструктивная стороны сосуществуют, как две стороны у монеты. Указанные типы конфликтов различаются тем, какая из этих сторон преобладает. Конструктивная сторона межличностных конфликтов состоит в том, чтоЪни могут вести к прояснению взаимотношений между сторонами и нахождению способов улучшения как поведения, так и личностных качеств участников конфликта. Ситуация № 5 В молодой семье после рождения ребенка все были счастливы. Однако спустя некоторое время появилось напряжение в отношениях. Муж много работал, а жена занималась ребенком. Муж считал, что он все делает для своей семьи, зарабатывая деньги. Дома он много возился с недавно приобретенным компьютером. У жены стали нарастать физическая и моральная усталость, раздражение по поводу недостаточного участия мужа в работе по уходу за ребенком. Возникли взаимные упреки и трения. После обращения к конфликтологу каждому стали ясны претензии друг друга. В результате муж стал проявлять больше заботы о жене и домашних делах, а жена смогла выполнять некоторую работу для него на компьютере. Радость вернулась в семью из-за того, что каждый осознал проблемы другого и принял участие в совместном их решении. Конфликт помог им достичь этого осознания, затем согласия и укрепления семьи. Конструктивные последствия межличностных конфликтов могут проявиться, например: ■ в создании общности людей, причастных к решению проблемы; ■ в расширении сферы сотрудничества на другие области; ■ в том, что скорее происходит процесс самоосознания, прояснения собственных интересов и интересов партнера. Деструктивная сторона межличностных конфликтов проявляется тогда, когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнеров, дискредитируя и унижая его в глазах окружающих. Обычно это вызывает яростное сопротивление с другой стороны, диалог сопровождается взаимными оскорблениями, решение проблемы становится невозможным, разрушаются межличностные отношения, наносится вред здоровью. Очень часто конфликты подобного рода возникают на работе. Существует специальный термин —- «моббинг», означающий буквально: притеснение, преследование, грубость, нападки и придирки, которые зачастую носят скрытый характер. По некоторым данным, только при приеме на работу 3-4% нанимающихся подвергаются моббингу. Число жертв моббинга во время рабочей жизни в десятки раз больше 74 Ситуация № в Сотрудница М, работает в офисе одной из кампаний. Она — открытый, жизнерадостный и активный человек, к ее мнению прислушиваются коллеги. Ее коллега В. работает вместе с ней. Он также авторитетен и всегда с пониманием относится к желаниям и нуждам ближнего. Все, кто его знают, отзываются о нем как о замечательном человеке. Однако М. уже несколько раз наталкивалась на непонимание со стороны В. Долгое время это не мешало им работать вместе. Но мелочи, из-за которых возникали споры, все накапливались, и отношения между М. и В. стали приобретать все более конфликтный характер. В. начал посмеиваться над М. и придираться к ней. М. отвечала тем же, высказывая свое мнение. Со всеми, кто приходил в отдел, В. разговаривал ровно, охотно и добродушно, и лишь М. была исключением. Он постоянно подчеркивал, что все коллеги видят в нем хорошего, дружелюбного человека, в то время как М. обижается на него по абсолютно непонятной причине. Если В. и М. оставались в помещении вдвоем, он вел себя неприветливо, демонстративно не разговаривал или хамски издевался над ней. Напротив же, в присутствии коллег он становился самой любезностью, отвечая на ее упреки вежливым молчанием. В результате М. никто не верил, когда она пыталась рассказать правду. Более того, ее подруги, ослепленные обаятельностью В., сами стали упрекать М. в несправедливости. У М. начался тяжелый кризис, и она действительно начала вести себя вызывающе. Спустя некоторое время она решилась сменить работу. Но депрессивное состояние продолжалось еще несколько лет. 74 Ваниорек Л., Ваниорек А. Моббинг: когда работа становится адом. М„ 1996 При деструктивном конфликте наблюдается: ■ поляризация оценочных суждений партнеров; ■ стремление к расхождению исходных позиций; ■ стремление принудить партнера к невыгодному для него решению; ■ обострение конфликта; ■ желание уйти от исходной проблемы; ■ болезненные формы разрешения конфликтной ситуации. Деструктивное разрешение конфликта обычно имеет три негативных следствия: Во-первых, даже если кажется, что вы выиграли, а ваш партнер проиграл, то на самом деле это далеко не всегда так. Чаще всего страдают обе стороны. Во-вторых, взаимоотношения становятся в будущем напряженными, переживается чувство негодования и обиды хотя бы одной из сторон. При этом участник, чувствующий себя в проигрыше, нередко обвиняет себя в том, что неумело вел себя в конфликте, а потому и проиграл. Это снижает его самоуважение и самооценку. В-третьих, неспособность к взаимному удовлетворению разрешить межличностные проблемы является вредной для обеих участников потому, что не только не дает возможности разрешить содержательные проблемы между сторонами, но и отрицательно влияет на здоровье конфликтующих. в) По критерию реальности или истинности—ложности, согласно М. Дойчу, выделяются следующие типы конфликтов 75 : 75 Здесь под истинностью конфликта подразумевается реальное наличие противоречий, несовместимых интересов, которые действительно приводят к столкновениям и существованию конфликта. Ложность конфликта — когда нет причин для него и он придуман кем-либо из участников. Следует, однако, заметить, что такое различение конфликтов имеет весьма условный характер: по теореме Томаса (см. гл. 2, § 2.1), если человек считает ситуацию конфликтной, она становится вполне реальным конфликтом, поскольку этот человек, исходя из своих представлений о ситуации, вступает со своим оппонентом в конфликтное взаимодействие (прим. редактора). «подлинный» конфликт, который существует объективно и воспринимается адекватно; «случайный» или «условный» конфликт, зависящий от легко изменяемых обстоятельств, что не всегда осознается сторонами; «смещенный» конфликт — когда имеется в виду явный конфликт, за которым скрывается другой, невидимый конфликт, лежащий в основе явного; «неверно приписанный» конфликт — между сторонами, ошибочно понявшими друг друга и неверно истолковывающими проблемы; «латентный» (скрытый) конфликт, который должен был бы произойти, но которого нет, поскольку по тем или иным причинам он не осознается сторонами; «ложный» конфликт — когда отсутствуют объективные основания конфликта и последний существует только в силу ошибок восприятия и понимания. УПРАВЛЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ И ГРУППОВЫМИ КОНФЛИКТАМИ Существуют следующие принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами: 1. Предотвращение или профилактика; 2. Управление конфликтами и конфликтными отношениями на стадии их возникновения; 3. Использование результатов отдельных актов конфликтной борьбы, а также результатов разрешения конфликта (как конструктивных, так и деструктивных); 4. Проектирование и конструирование конфликтов и их последствий. Профилактика конфликтов основана, в первую очередь, на предвосхищении и блокировании источников конфликтов. Обычно люди уже в предконфликтной ситуации в состоянии понять, что появились проблемы, которые могут вызвать осложнение их взаимоотношений. Во многих случаях эти проблемы возможно решить, не ожидая, чтобы дело дошло до конфликта. Ситуация № 7 Жильцы нескольких квартир, расположенных на верхнем этаже десятиэтажного дома, решили поставить дверь, отгораживающую их общую лестничную площадку. Решение было принято единогласно: всем нравилось, что это обеспечит большую безопасность и даст возможность использовать пространство лестничной площадки для размещения каких-то вещей. Стоимость установки двери разделили поровну между всеми квартирами, собрали деньги, и дело было сделано. Однако через некоторое время замок на двери сломался. Один из жильцов пошел по квартирам собирать деньги на новый замок, но первая же из его соседок сказала, что денег она не даст: «Давайте соберемся все и выясним, кто сломал замок — пусть он и платит. А не выясним, так пусть ставят за свой счет замок те, кто загромоздил площадку своими сундуками и холодильниками. Я ничего на площадку не выставляла, мне дверь и не нужна». — «Ну, что ж, — ответил жилец. — Созовем собрание и большинством голосов решим этот вопрос». Когда он пришел к следующему соседу и рассказал ему о своей беседе с соседкой, тот сказал: «Послушай, не надо никакого собрания по этому поводу. Ты только представь: начнутся подозрения, взаимные обвинения, пререкания. В результате мы рассоримся, а платить ее все равно заставить нельзя. Да и замка вообще нельзя будет поставить, если она воспротивится его установке. Давай не будем требовать с нее денег. От каждого из остальных потребуется всего на несколько рублей больше, а разрушить добрососедские отношения — это обойдется для всех нас гораздо дороже». Так и сделали. Соседке торжественно преподнесли новый ключ. Потенциальный конфликт был предотвращен, и мир между соседями сохранился. Для реального управления конфликтом важно знать, на какой стадии находится конфликт (какова его история), а также существо проблемы, лежащей в основе конфликта. При этом следует иметь в виду, что сама проблема в конфликтной ситуации тонет в массе самых различных, порой противоречивых оценок, а степень рациональности выдвигаемых претензий весьма ограничена и зачастую условна. Вольно или невольно, но столкнувшимся сторонам приходится самим заниматься конфликтом и предпринимать попытки как-то по-своему управлять им. Если конфликт регулируют сами его участники, то они, хорошо зная все связанные с ним обстоятельства, могут при желании найти способы введения его в определенные рамки — например, договориться не переносить спор вокруг одного вопроса на взаимодействие по другим вопросам. Вместе с тем управлению конфликтом в этом случае препятствует целый ряд обстоятельств. К ним относятся повышенный эмоциональный накал, иррациональный характер мотивации и др. Попытки урегулирования конфликтных отношений при этом часто сводятся на нет из-за стремления добиться какого-то преимущества для себя за счет постановки своего оппонента в невыгодное для него положение. Наиболее эффективным является управление конфликтами с участием третьей стороны — посредника. Современные подходы к урегулированию конфликтов посредниками-медиаторами основаны на тщательно разработанной и достаточно эффективной технологии, о чем пойдет речь в главе 15. Но медиация требует специальной профессиональной подготовки, и в наших условиях пока еще к ней прибегают редко. Люди же сталкиваются с конфликтами постоянно, и умение регулировать их без участия медиаторов пригодится каждому. Поэтому всем полезно освоить приемы, которые могут способствовать снятию напряжения у конфликтующих. Для того чтобы охарактеризовать эти приемы, укажем сначала на типичные действия, ведущие, наоборот, к обострению конфликтных отношений. «Магическими» приемами обострения ситуации могут быть: ▪ Неоправданное занятие начальственной позиции, отдача беспрекословных распоряжений: «Не пререкайтесь, а выполняйте...»; ▪ Угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе...»; ▪ Преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было...»; ▪ Навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю...»; ▪ Нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, Вы не правы...»; ▪ Подчеркивание своей роли и разницы положений: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется...»; ▪ Высказывание подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров...». Нарушают отношения и осложняют ситуацию перебивание, настаивание на собственной правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т. д. Одним из эффективных способов противодействия подобным действиям может служить прием «я-высказывания». Общая схема этого приема такова: Событие — Реакция — Желаемый исход Например: а) событие: «Когда Вы кричите (утверждаете и т. д.)...»; б) реакция: «Я чувствую себя...»; в) желаемый исход: «Я хотел бы, чтобы мы с Вами имели возможность обсудить это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог...». Некоторые полезные техники, помогающие ослабить напряженность в межличностных отношениях, приведены в табл. 5.2. Табл. 5.2. Техника Что дает Внимательное выслушивание, стремление установить и поддерживать контакт Успокаивает, настраивает на собеседника Уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль Создает обстановку согласия Отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности Снижает напряжение Уменьшение социальной дистанции Подчеркивает равенство сторон Обращение к фактам, проверка реальностью Создает уверенность в выполнимости договоренностей Обращение за советом, обещание помощи Показывает на готовность к взаимодействию КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ОСНОВНЫЕ ТИПЫ Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями. Обычно такая ситуация воспринимается как сбой в работе организации, как что-то из ряда вон выходящее, как помеха в нормальной деятельности. Большинство руководителей, столкнувшись с конфликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, вызванные необходимостью отвлекаться от прямых задач и тратить драгоценное время, которого и так всегда не хватает, на улаживание мелких дрязг или крупных склок. Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или уничтожить. Когда конфликт доходит до такой стадии, с ним уже трудно справляться. Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих |