когниьтвный менеджмент. Когнитивный менеджмент 2. Когнитивный менеджмент сущность и специфика

• Название: Когнитивный менеджмент сущность и специфика
• Анкор: когниьтвный менеджмент
• Дата: 07.11.2022
• Размер: 334.53 Kb.
• Имя файла: Когнитивный менеджмент 2.docx
• Тип: Реферат; #773814
• страница: 3 из 9

1.2.Процесс организации когнитивного менеджмента в организации.

Процессы управления знанием могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы компании, а могут быть интегрированы в основные бизнес-процессы. В процессе формирования (выявления) знаний компаний, её базовые знания, то есть знания необходимые для реализации стратегии целесообразно разделить на домены знаний, представляющие собой специализированные предметные области знаний, в качестве таких доменов, соответствующих компонентам бизнес-модели компании, могут быть следующие:

1. Рынок (производство, конкуренция, партнёры, ценообразование)

2. Потребитель (запросы, цены, ожидания, требования, препятствия, жалобы)

3. Продукт (свойства, стоимость, качество, особенности)

4. Сервис (маркетинг, покупка, обслуживание, ремонт и т.д.)

5. Процесс (производство, реализация)

6. Управление (бизнес-стратегия, методы структуры, рабочая сила, мотивы)

7. Персонал (работоспособность, навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, мотивация, оплата труда).[11]

Этот процесс включает в себя выявление новых знаний и документирование новых знаний и развитие знаний. Процесс хранения и распространения знаний направлен на:

– поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрое извлечение знаний из корпоративного хранилища;

– передачу знаний путём использования новых информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечение нормативно-правового доступа к ресурсам;

– создание условий для обмена опытом в результате неформального общения сотрудников;

– усвоение знание, создание условий для обучения и повышения квалификации.[12]

Сотрудники должны иметь доступ ко всем видам знаний со своего рабочего места, важную роль при этом играют информационные технологии. Действительно их возможность переоценить трудно, однако необходимо учитывать, что одновременно увеличивается возможность и вероятность недопонимая в процессе общения. При непосредственном общении обратная связь гораздо более действенна, чем при сетевом.[13]

Важны все имеющиеся в компании коммуникации, в том числе и неформальные, здесь существует ещё одна опасность менеджерам вообще, а топ-менеджерам очень непросто войти в неформальную сеть общения. В этой связи менеджерам, прежде всего, необходимо научиться слушать. Необходимо быть доступным, демонстрировать желание получать информацию и делиться ей.[14] Фундаментальное правило менеджера сначала услышать, а потом быть услышанным. Наряду с внутрикорпоративным обменом информации, в фирмах должен быть налажен информационный обмен с внешним окружением.

Использование сотрудничества в получении знаний увеличивает шансы на получение поддержание конкурентного преимущества. Вообще возрастающая конкуренция, рост затрат на НИР, увеличение рынков, связанных с инновациями толкает компании к объединению в консорциум, в инновационный стратегический альянс. Консорциум по проведению научно-исследовательских разработок толкает компании-конкуренты к созданию совместных предприятий, т.е. конкуренты могут сотрудничать на базе совместных работ для получения доступа к знаниям и технологиям, для получения доступа к информации о рынках и прочих областях, сулящих взаимную выгоду.

Следует отметить, что в случае таких объединений задачи управления знаниями усложняется, ведь в таких случаях необходима координация с учётом различия в культурах организации. Единственное общее правило: чем больше коммуникационных связей, тем лучше.

Питер Друкер утверждал, что сейчас только тот является менеджером, кто заставляет знания работать, то есть по сути дела управление знаниями – это создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для достижения целей организации, то есть для выполнения тех или иных конкретных невыполнимых задач, по-другому знания в организации не должны быть предметом больших обсуждений, чем действий.[15]

Можно выделить три основные задачи управления знаниями в процессе их использования:

1. Создание условий для использования знаний в деловых процессах, в том числе и в процессах принятия решения.

2. Обучение сотрудников.

3. Продажа знаний.

Продажа знаний подразумевает, прежде всего, продажу патенты (изобретения), технологий, бренды, торговая марка, компьютерные программы, базы данных и т.п. Кроме того коммерческое использование интеллектуальных активов возможно в виде продажи лицензии, лизинга, франчайзинга.[16]

Для использования знаний необходимо:

– найти его;

– получить к нему доступ;

– применить его правильно.

Для этого необходим в частности на сегодняшний день хорошо разработанный язык запросов и более того желательно иметь преактивную систему, отслеживающую действия пользователя и определяющую, когда необходима рабочая поддержка или скажем использование учебного модуля. Желательно, чтобы пользователь мог заказать и формат представления знаний.[17]

Какую бы важную роль не играли технологические решения в процессе использования знаний, роль чисто организационных инструментов не чуть не меньше. Необходимо создание соответствующей организационной культуры, позволяющие реализацию совместной групповой и межгрупповой работы.[18]

Разработка процедур когнитивного менеджмента часто бывает не только не востребована, но и вызывает сопротивление. Но, ясно осознавая, что знания становятся важнейшим ресурсом и соответственно ключевым направлением развития экономики, ведущие компании стремятся конструктивно преодолевать организационное сопротивление внедрению технологий когнитивного менеджмента.

Основной тенденцией в области когнитивного управления бизнесом стало активное применение информационно-аналитических и когнитивных систем поддержки решений в инфраструктуре предприятий и организаций. Учитывая многообразие задач, решаемых в процессе управления, в структуре корпоративной управленческой пирамиды отчётливо присутствует несколько информационных слоев, соответствующих уровням управления: оперативному, тактическому и стратегическому.

Менеджеры высшего звена принимают стратегические решения. Управленческие решения принимают менеджеры среднего звена, а линейные менеджеры и операторы – оперативные и текущие решения. Целесообразно введение дополнительного уровня между высшим руководством и менеджерами среднего звена. Это специалисты в различных областях. Они являются советниками для менеджеров высшего и среднего звена. Многие из этих профессионалов могут рассматриваться как работники знаний.

Работники знаний – это люди, которые создают информацию и знания в процессе своей деятельности, интегрируют их в бизнес или трансформируют в бизнес-решения. Работники знаний – это менеджеры знаний организации, финансовые и маркетинговые аналитики, плановики производства, инженеры высшей квалификации, юристы, системные интеграторы.[19] Они ответственны за нахождение или развитие новых знаний и решений для организации и интеграцию их с существующими знаниями. Они также осуществляют консультации руководства организации. Наконец, они действуют как проводники внедрения новых процедур, технологий или процессов.

Работники знаний могут использовать в качестве поддержки различные информационные системы, начиная от механизмов поиска информации в сети Интернете и заканчивая интеллектуальными и экспертными системами, помогающими в интеграции информации.

Одним из основных средств поддержки системы управления знаниями организации является интеллектуальная (или когнитивная) система поддержки решений, которая может не только организовывать эффективную добычу нужного знания, но и генерировать новые знания, давать рекомендации и обоснования по их использованию, прогнозировать возможные последствия, осуществлять предварительный анализ и т.д. Растет число компаний, которые начали создавать базы знаний, содержащие списки экспертов, информационные карты, корпоративные справочники, настольные приложения и другие системы для помощи работникам знаний с целью повышения их эффективности.

Свойства когнитивных систем поддержки решений подразумевают возможности развития очень больших и сложных информационных баз и баз знаний, которые требуют необходимой компетентности и навыков для поддержания и использования. Другими словами, организационный интеллект становится важной проблемой. Знания, хранящиеся в этих базах знаний, накапливаются по возрастающей. Способность людей работать с этими знаниями становится все более затруднительной. Во многих случаях такая способность ограничена несколькими людьми, которые имеют высокую квалификацию и огромный опыт.

В корпоративной управленческой пирамиде система управления знаниями и когнитивная система поддержки решений в основном располагаются между уровнем стратегических решений высшего руководства и управленческими системами среднего менеджмента. Когнитивная система поддержки управленческих решений является одним из технологических средств систем управления знаниями.

В высшем руководстве корпораций появилась новая управленческая должность – руководитель знаниями корпорации, то есть директор по управлению знаниями (Chief knowledge officer). Директор по управлению знаниями – это должностное лицо высшего ранга, роль которого состоит в усилении действия знаний, обычно благодаря программе управления знаниями. Уровень директора по управлению знаниями соответствует уровню директора по информационным технологиям, главы управления кадрами и других подобных должностей. Можно также встретить термин «директор по управлению обучением» (Chief learning officer). В отличие от директора по управлению знаниями, его роль обычно предполагает большую сосредоточенность на применении обучения, образовании и тренинге, повышении квалификации и компетенций работников.[20]

Рассмотрим подробнее, для чего исполнительному директору нужен директор по управлению знаниями. Исполнительный директор, помимо прочего, загружен внутренними проблемами. Знания не сохраняются или не распространяются по корпорации в должном объеме. Сотрудники организации часто не знают, какими знаниями она обладает. Возможно, корпорация прошла процесс реорганизации, слияния или приобретения. Люди, которых можно найти после того, как все войдет в свое русло, не знают, какими знаниями организация еще обладает и как это можно выяснить. Клиенты с каждым днём становятся всё более требовательными. Однако, пока это происходит, организация теряет способность использовать собственные познания для удовлетворения требований клиентов и развития собственного бизнеса.

Плохое управление знаниями – это основная причина бесконечного списка проблем исполнительных директоров. Они убеждаются в том, что ответ на проблемы – эффективное использование знаний, однако, как кажется, организация не способна к координированным действиям. В этот момент организация обращается к специалистам по управлению знаниями. На первых порах назначение особого ответственного лица поможет привлечь внимание к вопросам, связанным со знаниями. Еще более важно то, что директор по управлению знаниями может получить мандат на проведение операций и тем самым необходимые ресурсы, что позволит организации оценить всю значимость управления знаниями.[21]

Существуют различные подходы к организации работы директора по управлению знаниями. Некоторые из них утверждают, что их работа временная. Они должны будут запустить ход работ, выполнить экспериментальные программы и постепенно построить основную программу. Затем команда по управлению знаниями может уйти или распределиться по разным отделам организации, включаясь в их текущую работу. Другой подход состоит в позиционировании группы по управлению знаниями в качестве независимого исследовательского центра, возможно – в качестве дополнительного бизнеса. Роль директора по управлению знаниями пока столь нова, что трудно сказать, какой из вариантов наилучший. Каждой организации самой приходится решать, что ей нужно.[22]

Хотя директора по управлению знаниями не обладают техническими знаниями и опытом такого уровня, как директора по информационным технологиям, они могут определить просчёты в существующей инфраструктуре, дать рекомендации по изменениям, необходимым для осуществления их программ, а также обнаружить новые возможности. Вероятно, им придется сначала непосредственно сталкиваться с вопросами информационных технологий, а затем уже открывать ту или иную программу управления знаниями. Они должны знать только об общих возможностях поиска информации, управления содержанием, интегрированных системах и совместной работе. Важно то, что они понимают ограничения информационных технологий. Они знают, что информационные технологии – это инструмент, то есть инструмент, который должен быть. Но главной фигурой все равно останется пользователь.[23]

Директора по управлению знаниями заняты в основном разработкой и реализацией программ. Рассмотрим работу директора по управлению знаниями, точнее, его функции, необходимые для создания программ:

– определение недостатков возможностей и производительности;

– бенчмаркинг (benchmark) новых идей и стандартов производства. Бенчмаркинг – это систематически организованный процесс научения тому лучшему, что порождается в движении, нацеленном на повышение качества. Он сосредоточен на обучении, повышающем производительность;

– интегрирование потребностей различных отделов организации;

– выравнивание и гармонизация ресурсов (людских, информационно-технологических и финансовых);

– гарантирование того, что информационно-технологическая инфраструктура обеспечивает создание, распределение, сохранение и применение знаний;

– развитие новых стратегий, подходов, инструментов;

– выполнение экспериментальных проектов и подходов;

– создание широкой поддерживающей платформы на всех уровнях управления;

– сотрудничество с ключевыми фигурами, в том числе с директором по информационным технологиям;

– создание атмосферы, благоприятной для получения и распространения знаний;

– управление практическими изменениями;

– демонстрация результатов и закрепление успехов.[24]

Другими словами, директора по управлению знаниями помогают любому члену организации извлекать выгоду из того, что знают и умеют другие люди и группы, чтобы улучшить результаты деятельности организации и полнее удовлетворять требования клиентов.

Можно сделать следующие выводы:

1. Когнитивный менеджмент (менеджмент знаний) – это систематическое управление процессами, посредством которых знание идентифицируется, накапливается, распределяется и применяется в организации для улучшения её деятельности.

2. Содержание знаний определяется как: способность действовать и принимать решения; контекстная информация, объединенная с пониманием её применения; профессиональный опыт; представления, принимаемые за истину и приводящие к действиям; аргументированные личные убеждения, позволяющие совершать действия и принимать решения; информация с установленной аутентичностью, чтобы считаться правдой; информация, интегрированная в конкретном контек­сте; информация, способствующая активации; информация, способствующая развитию стоимости.

3. Основные задачи когнитивного менеджмента:

а) сбор, хранение знаний: ввод данных; копирование и сканирование; реферирование источников;

б) систематизация знаний: дифференциация (каталогизация); индексация; визуализация; фильтрация; объединение в кластеры;

в) легитимизация знаний: определение контекста; организация взаимодействия; создание корпоративных метафор и символов (придание компактности); извлечение (обнаружение источников и организация изъятия);

г) использование знаний: принятие решений; формирование направленности (потока); развитие социального обмена; создание системы оповещений (сигналов о значимых явлениях); мотивация изменений.

4. Процесс хранения и распространения знаний направлен на:

– поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрое извлечение знаний из корпоративного хранилища;

– передачу знаний путём использования новых информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечение нормативно-правового доступа к ресурсам;

– создание условий для обмена опытом в результате неформального общения сотрудников;

– усвоение знание, создание условий для обучения и повышения квалификации.

5. Для формирования и управления знаниями в компаниях появляются специальные работники – работники знаний – это люди, которые создают информацию и знания в процессе своей деятельности, интегрируют их в бизнес или трансформируют в бизнес-решения. Работники знаний – это менеджеры знаний организации, финансовые и маркетинговые аналитики, плановики производства, инженеры высшей квалификации, юристы, системные интеграторы. Они ответственны за нахождение или развитие новых знаний и решений для организации и интеграцию их с существующими знаниями. Они также осуществляют консультации руководства организации. Наконец, они действуют как проводники внедрения новых процедур, технологий или процессов.