Конкуренция как системообразующий элемент рыночной экономики
 Скачать 172.17 Kb.
|
|
42. Позиции лидера и вице-лидеров на рынке Фирма-лидер существенно крупнее своих соперников, ее главенствующее положение еще и отличается завидной стабильностью. Лидер: накопил большой технологический опыт, имеет опыт обслуживания рынка, завоевал добрую репутацию у потребителей, аккумулировал финансовые ресурсы С наличием у лидера «преимущества первого хода» связаны и особенности положения более мелких виолентов, действующих с ним в одной отрасли. Лидер действует на самом популярном сегменте рынка. Вместе с тем он не полностью удовлетворяет весь массовый спрос. Дело в том, что беспредельное расширение ассортимента сводит на нет эффективность массового производства. Наличие незанятых сегментов массового спроса ведет к тому, что фирма-лидер обычно действует в окружении меньших по величине виолентов («вице-лидеров»). «Вице-лидер» заинтересован в увеличении серийности своего производства, что возможно при ориентации на пользующиеся наибольшим спросом разновидности товара. С другой стороны, придерживаясь данной ориентации, «вице-лидер» все вероятнее может вступить в прямую конкуренцию с лидером, что весьма опасно. «Вице-лидер» либо рискует снижением эффективности крупного производства, либо усилением конкуренции с лидером. Единственной перспективной тактикой для «вице-лидера» в таких условиях является жесткий конкурентный прессинг по отношению к доминирующей компании. Использование малейших ее ошибок. 43. Теория «преимущества первого хода» Преимущество первого хода – такое объяснение феномену поразительной стабильности ведущих корпораций предложил А. Чендлер. Этот термин заимствован из математической теории игр и означает преимущество, которое получает перед другими участниками игрок, первый занявший стратегически выгодную позицию. В силу этого преимущества при правильном поведении неизбежно побеждает тот, кто делает первый ход. В момент появления в отрасли первого гигантавиолента рынок соответствующего товара претерпевает необратимое превращение. То, что удалось ему, нельзя повторить или механически скопировать. Действительно, лидер находит рынок готовым принять массовый товар, а все последующие фирмы имеют дело с рынком, заполненным его продукцией. Так было, когда потребитель ждал первого дешевого автомобиля. Уже существовал сам продукт – достаточно отработанная конструкция автомобиля; была технология – конвейер; существовал потенциальный потребитель – средний класс общества был уже достаточно велик, чтобы предъявить массовый спрос на такую сравнительно дорогую вещь как автомобиль. И «Форд» заполнил этот рынок своими машинами. Полвека спустя компаниям и банкам понадобился мощный конторский вычислительный комплекс. И «IBM» отреагировал на это выпуском коммерческого компьютера. Примерно в это же время лихорадочный темп жизни заставил многих людей заменить прежний степенный обед «перекусом» на бегу. И «Макдональдс» создал индустрию «фаст фуд» – быстрого питания. 44. Эволюционный путь виолента От «льва» к «бегемоту». Исследуя поведение крупных компаний, швейцарский экономист Х. Фризевинкель выделил три типа крупных кор-пораций и назвал их запоминающимися именами «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов». Типология крупных фирм-виолентов связана с этапами развития, которые проходят эти компании. «Гордые львы» – первая стадия в развитии гигантских фирм-виолентов. Компания-лев быстро растет благодаря рыночному успеху своей продукции и почти не имеет побочных производств (т.е. слабо диверсифицирована). Как правило, возглавляет технический прогресс в своей отрасли. «Могучие слоны» – вторая стадия развития виолента. Фирмы-слоны отличаются особо крупными размерами; средним по темпу, но очень устойчивым ростом; широкой диверсифицированностью и наличием сети зарубежных филиалов. В завидном состоянии фирмы-слона виолент при благоприятных обстоятельствах может пребывать долгие десятилетия. «Неповоротливый бегемот» – завершающая стадия развития виолента. Фирма-бегемот сохраняет большие размеры, но теряет динамичность развития. Для нее характерна излишняя диверсификация (распыление сил по разным направлениям) постепенное нарастание технологического отставания. 45. Три направления инвестиций крупной фирмы по А. Чендлеру Опыт истории и современности свидетельствует, что возникновение виолента возможно только на базе крупномасштабных инвестиций. Чендлер показал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осущ-ть взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях: 1) создание крупного пр-ва 2)создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети 3)создание дееспособного управленческого аппарата. Виолент не может ориентироваться на местный или на случайный спрос (а также на случайных оптовиков посредников или о механизм товарных бирж). Только густая сбытовая сеть, раскинутая по всей стране или миру, способна собрать мощный и устойчивый поток спроса. Виолент должен создавать собств-ую сбытовую сеть. Т.е. либо принадлежащую ему самому, либо состоящую из связанных с ним договорными отношениями дилеров. Не меньшее значение имеют инвестиции в создание управленческого аппарата. На мелкой фирме все задачи управления – от выработки общей стратегии до текущего контроля за исполнителями – решает лично предприниматель. Крупная компания, где эти задачи ложатся на сотни, тысячи людей, постоянно стоит перед угрозой потери управляемости. Поэтому она остро нуждается в создании эф-но действующей иерархии менеджеров. И должна вложить в эту сферу крупные инвестиции, которые обеспечат материальную и моральную мотивацию менеджеров, их подготовку, внутрифирменный обмен информацией и многое другое. Компании, к-ой удается первой в своей отрасли решить все 3 инвестиционные задачи, надолго приобретает своеобразную форму в борьбе с конкурентами – «преимущество первого хода». 46. Фирмы-львы, фирмы-слоны и фирмы-бегемоты «Гордые львы» – первая стадия в развитии гигантских фирм-виолентов. Компания-лев быстро растет благодаря рыночному успеху своей продукции и почти не имеет побочных производств (т.е. слабо диверсифицирована). Как правило, возглавляет технический прогресс в своей отрасли. «Могучие слоны» – вторая стадия развития виолента. Фирмы-слоны отличаются особо крупными размерами; средним по темпу, но очень устойчивым ростом; широкой диверсифицированностью и наличием сети зарубежных филиалов. В завидном состоянии фирмы-слона виолент при благоприятных обстоятельствах может пребывать долгие десятилетия. «Неповоротливый бегемот» – завершающая стадия развития виолента. Фирма-бегемот сохраняет большие размеры, но теряет динамичность развития. Для нее характерна излишняя диверсификация (распыление сил по разным направлениям) постепенное нарастание технологического отставания. 47. Феномен самоускоряющегося роста Благодаря лидерству в перспективной области рынка «гордому льву» часто удается запустить крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. На примере фирмы «Майкрософт» - создателя программы windows, ныне являющейся самой распространенной операционной средой для ПК. Первый шаг к успеху был сделан за счет массированного вторжения на рынок. Сразу были установлены доступные цены, на рекламу и маркетинг средств тоже не жалели. И скоро у Windows уже были первые миллионы пользователей. А далее началось самоускорение роста. Стало выгодно писать конкретные приложения, чем и занялись тысячи программистских фирм. Число пользователей возросло, что снизило издержки на каждую копию ПО и вновь подогрело интерес программистских фирм к этой программной среде. Были снижены цены и увеличился выбор приспособленных для работы с ней программ, что увеличило кол-во пользователей. В общем виде это можно выразить так: популярность продукта растет в связи со снижением цен и ростом потребительской ценности продукта. Последние же хар-ки улучшаются, т.к. продукт становится все более популярным. В итоге бурный рост сам создает предпосылки для своего усиления. С каждым его витком фирма-лев все дальше отрывается от своих конкурентов, т.к. ее продукция становится эталоном в своей сфере. 48. Тактика «ловкого второго» Это распространенная политика виолентов-слонов в сфере научно-технического прогресса. Состоит в том, что фирма не стремится обязательно быть лидером в изобретении нового, но опережает всех своих конкурентов в его внедрении в массовое производство. Благодаря этой тактике «слон» часто пожинает основные плоды чужих изобретений. В фирме должны быть созданы специальные структуры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал и т.д. Общая цель следования за лидером – снижение риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам. 49. Жизненный цикл виолента Первый этап называется эксплерентным. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде и формирование ее первоначальной структуры. При удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый, второй этап — патиентный. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее велика, она чувствует себя уверенно. Можно охарактеризовать этот этап, как «зрелость». Но здесь существует свое подразделение на фирмы-виоленты - «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты», которые можно сравнить со стадиями «расцвет сил», «полная зрелость» и начало «старения». Коротко о каждом. Некоторые фирмы-виоленты не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне. Это «гордые львы». Но в процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность («могучие слоны»), которая обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходцев всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только тогда, когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора. Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. 50. Роль диверсификации в развитии крупной фирмы. Диверсификация – процесс проникновения фирмы в смежные отрасли (подотрасли) производства. Во многих случаях фирма не может обеспечить свое дальнейшее развитие на существующих и новых рынках, продавая там производимые товары. Фирма может улучшить результаты своей производственно-коммерческой деятельности, если она будет производить новые товары и продавать их на новых рынках. 51. Стратегическое ядро фирмы Стратегическое ядро фирмы – это основной бизнес предприятия/ основная операционная деятельность. Состав стратегич. ядра: - производства, на которые приходится наибольшая часть оборота фирмы - производства, с которыми компания связывают свое будущее - производства, которые определяют имидж компании, те продукты, которые играют особенную роль в истории фирмы являются предметом гордости коллектива. Матрица Хинтерхубера используется для оценки стратегического ядра фирмы и ядра компенетции, т.е. суммы всех знаний, умений, технологий, обеспечивающих конкурентное преимущество. Основные факторы, подлежащие оценки – это сравнительная конкурентоспособность и значение производства, которые могут быть оценены как низкие, средние и высокие. Сильное стратегическое ядро имеют фиры, у которых оно совпадает с ядром компетенции. 52. Диффеpенциация продукта как эффективный способ борьбы за потребителя. Дифференциация продукта – процесс создания разновидностей продукта, отличающихся по своему качеству, сервису, рекламно-маркетинговому обеспечению, а также ориентированных на разные слои потребителей. Поскольку дифференциация продукции повышает конкурентоспособность, производители заинтересованы в ее усилении и предпринимают активные меры в этом направлении. Основными причинами, порождающими дифференциацию продуктов являются существующие между разными товарами различия в: качестве, сервисе, рекламе. При этом главным из факторов дифференциации, несомненно, является качество продукта. Основой для дифференциации могут служить также дополнительные потребительские свойства, т.е. те особенности товара, которые влияют на легкость или удобство его использования (например, разные размеры расфасовки, отличия упаковок и прочее). Полный цикл сервиса включает предпродажное обслуживание (помощь в выборе нужного продукта. Для товаров производственного назначения это часто предполагает проведение целого исследования); сервис в момент покупки (проверка, доставка, наладка); и послепродажное обслуживание (гарантийный и пост-гарантийный ремонт, внесение текущих улучшений, консультации по оптимальной эксплуатации). В результате один и тот же продукт как бы разлагается на целый спектр разновидностей, резко отличающихся по своим сервисным характеристикам, и потому превращающихся вроде бы в совершенно разные товары. Третья крупная группа факторов дифференциации продукта связана с рекламой. Во-первых, реклама подобно фотореактивам «проявляет» скрытые в товаре отличия от ему подобных. Во-вторых, она способствует формированию новых потребностей. В-третьих, реклама создает дифференциацию продуктов там, где действительной разницы между ними нет. Все перечисленные факторы дифференциации продукта совершенно сознательно учитываются фирмами при формировании своей рыночной ниши. 53. Принципы сегментации рынка. Под принципами сегментации рынка понимаются признаки, по которым потребители отличаются друг от друга или, наоборот, могут быть объединены в одну группу (сегмент). Все принципы сегментации можно разделить на 5 больших групп: • географические; • демографические; • социально-экономические; • психографические; • технологические. Потребители, объединенные в группу по определенному принципу, должны сходным образом реагировать на действия компании. Иными словами, сегментирование по данному критерию должно иметь маркетинговый смысл. 54. Факторы дифференциации товаров Дифференциация продукции повышает конкурентоспособность, поэтому производители заинтересо ваны в ее усилении и предпринятии мер в этом направлении. Среди основных причин, порождаю щих диф-ю продуктов выделяют следующие: различие в качестве (широкое разнообразие продуктов в зависимости от приоритетов потребителей и дополнительных свойств, главный фактор), сервисе (один и тот же продукт резко отличается по своим сервисным характери стикам, и потому превращается в совершенно разные товары) и рекламе (проявляет скрытые в то варе отличия от ему подобных, формирует новые потребности, создает диф-ю продук тов там, где действительной разницы между ними нет). 55. Выгоды производителя от дифференциации продукта Каждый из производителей дифференцированных товаров и услуг занимает положение мини-монополиста (единственного производителя данного продукта) и обладает определенной властью на рынке. 1. Имеет возможность в разумных масштабах (при больших завышениях цен потребитель купит стандартный или другой диф-й товар) диктовать цены и полу чать повышенную прибыль. 2. Диф-я привле кает новые слои потребителей(часто облегчает доступ к высокодоходным слоям клиентов), диф-й товар более прицельно удовлетворяет опреде ленную потребность и тем самым привлекает покупате лей, которых стандартный товар оставил бы равнодушными. 3. Диф-я продукта формирует лояльность потребителя к данной марке. Придавая продукции запоминающиеся черты, фирма «привязывает» клиен та. 4. Диф-я про дукта - один из самых эффектив ных средств защиты от конкурентов. 56. Критерий эффективности специализированного производства Рынок товаров, производимых патиентом, слишком узок, чтобы прив лекать гиганта. А масштабы производства последнего слиш ком велики, чтобы небольшая специализированная фирма ри скнула соревноваться с ним в изготовлении массовых продук тов. Необходимо будет разроботать все заново, а подразделения крупной корпора ции, копирующие деятельность патиента, не обязательно ока жутся лучше, следовательно результат этой деятельности тоже неизвестен. В то же время на стороне патиента масса преимуществ: накопленный опыт, репутация марки и т.п. Конкуренция приобретает потенциальную форму, напоми нает вооруженное перемирие: вспышка активной борьбы про исходит лишь в случае вторжения одной из сторон в чужую область. 57. Стратегия специализированных фирм в борьбе с конкурентами Специфика патиентной стратегии состоит в том, что дифференциация продукта дополняется узкой специализаци ей.Узкая специализация ограждает патиента от более мощных конкурентов, так как обесцениваются преимущества крупного производства. Главное для потребителя не стандарт и серийность производства, а ин дивидуальный подход. Требования к качеству обычно существенно выше, чем на массовом рынке, ввиду того, что товар достаточно дорогой. Крепче и устойчивей связи потребителя и производителя, поскольку круг и тех, и других очень ограничен. 58. Значение специализации как фактора защиты от конкурентов Дифференциация продукта – универсальный прием не ценовой конкуренции, охотно используемый фирмами различных типов, а в особенности патиентами. Крупная фирма не может завоевать рынок па тиента, используя свои обычные производст венные мощности, запас отработанных конструкций, мас совую рекламно-сбытовую сеть. Не только крупные фирмы сторонятся занимаемых специализир ованными компаниями сегментов рынка. Сами патиенты также подчеркивают свою непохожесть друг на друга. На рынке практически невозможно найти фирм-двойников,ипотребитель быстро определяет, какой из предназначенных для одной и той же цели товаров лучше. И одна из фирм гибнет или меня ет рынок, а реализованные ниши обоих конкурентов в силу этого расходятся. Конкуренция выбраковывает слабого, если он не занимает обособленную нишу. |