Конкуренция как системообразующий элемент рыночной экономики
 Скачать 172.17 Kb.
|
|
59. Значение ограничения размеров рыночного сегмента Конкуренция ведется компа ниями на доступных им сегментах рынка. Диф-я продукта делает рыночный сегмент труднодоступным для конкур ентов. Чем больше своеобразие продукта, тем сложнее вторжение в сегмент. Контроль патиентом узкого сегмента рынка дает ему дополнительную защиту, так как снижает привлекательность для конкурентов. Крупной фирме-виоленту потребуются огромные усилия на удовлетворение специальных потреб ностей клиентов, в силу того, что ее производственные мощности, исследовательские лаборатории и современные технологии рассчитаны на создание стандартной продукции. Существует также вероятность, что даже в случае успеха объем продаж бу дет невелик и широкомасштабные исследования не окупят себя. 60. Возможность национального и мирового рыночного лидерства для малых фирм Среди патиентов в сфере специализированного производства часто встречаются национальные и даже мировые лидеры. Механизм лидерства небольших компаний связан с узо стью рынка, обслуживаемого патиентом. Крупные фирмы из бегают на нем противоборства со специализированным произ водителем, а по принципу конкурентного исключения другие патиенты не стремятся избрать тот же сегмент в качест ве сферы собственной специализации. Таким образом единственный производитель-патиент поставля ет основную массу товаров 61. Эволюционный путь фирмы-лисы (патиента) Компания-лиса растет, укрепляется и занимает все большую часть своего рыночного сегмента: сначала в национальных, а при удаче и в международных масштабах. Здесь фирму поджидает второй барьер – ограниченные размеры избранной ниши. Чтобы продолжить рост надо вторгнуться в сферу массового производства. Это далеко не простой выбор. Ведь вне своей рыночной ниши «лиса» становится значительно более уязвимой для конкурентов. Чаще всего переход к массовому производству оканчивается благополучно, если избранная специализация оказалась очень перспективной, тогда «Хитрая лиса» превращается в «гордого льва», т.е. в компанию-виолента, удовлетворяющую своей продукцией быстро растущий спрос на какую-то массовую разновидность товаров или услуг. Эволюционный путь Формирование ниши Прежде всего найти (или создать) собственную нишу весьма трудно – для этого подходит далеко не каждый узкий сегмент рынка. Избранный рыночный сегмент должен отличаться определенной устойчивой обособленностью; однажды выделившись, не пропасть и не раствориться вновь в море аналогичных товаров. Зрелость Этот период жизни патиента часто отличается быстрым ростом оборота: о появившемся товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей, его популярность растет. Проблемы зрелости : —- что в изменившихся условиях их специальные познания обесценились, а ничего другого они делать не умеют. —- опасность захвата : Поглощение специализированной фирмы обычно не приводит к ее полному растворению в структуре более мощной корпорации, осуществившей захват. 3.1. Стационарный рост: в рамках ниши, либо 3.2. Смена стратегии 62. Способы формирования ниши по М. Портеру. М. Портер предлагает для этого следующую последовательность действий:
63. Функционирование специализированных фирм как автономных дочерних обществ-гигантов. В борьбе крупных фирм-гигантов со специализированными фирмами мы часто наблюдаем стратегию поглощения. Победить специализированную фирму в ее области трудно, захватить целиком – часто много легче. Поглощение специализированной фирмы обычно не приводит к ее полному растворению в структуре более мощной корпорации, осуществившей захват. Самое ценное, что приобрела крупная фирма – это организация, оптимально приспособленная к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Распустить ее было бы непозволительной расточительностью. Поэтому бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности. Нередко патиент продолжает самостоятельное существование. Так английский производитель дорогих спортивных автомобилей «Ягуар» сначала был поглощен концерном «Бритиш Лейланд», потом вновь обрел независимость, затем вошел в состав «Форда». Хозяева менялись, а основные направления деятельности «Ягуара» – и прежде всего традиции знаменитой марки – оставались прежними. 64. Причины, методы и риски смены конкурентной стратегии. Смена стратегий — процесс обновления и закрепления достигнутого успеха. Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий: - ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке; - дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов; - фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку. Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известнымиметодами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ. Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы. STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы. Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж. GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы. Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др. Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию. 65. Историческая роль малых фирм-эксплерентов в НТП. В начале XX века новейшими отраслями были органи ческая химия, автомобилестроение, авиационная промышлен ность и электротехника. Объективно наилучшие стартовые возможности для их развития имели крупнейшие машиностро ительные, металлообрабатывающие и металлургические ком пании того времени. В итоге практически все крупнейшие компании возник ших тогда отраслей ведут свое происхождение от мелких пио нерских фирм начала века, а многие и сохраняют в названии имена своих основателей («Сименс» и «Форд», «Вестингауз» и «Рено», «Даймлер-Бенц» и «Боинг»). Интересно, что даже, когда крупные фирмы участвовали в становлении новых отраслей, то не оказывали им должного внимания. После войны уже самим представителем новых отрас лей, к тому времени выросшим в крупные фирмы, мало помог опыт предыдущего поколения гигантов. В наше время та же история повторилась с персональ ными компьютерами и рабочими станциями, повторяется и с биотехнологией. Неоспоримый лидер в мировом производстве вычислительных машин – американский концерн «ИБМ» недо оценил значение персональных ЭВМ. У истоков нового дела опять оказалась не устоявшаяся компания с сильными пози циями в смежной области, а новички-пионеры («Эппл» и др.). На рубеже 90-ых годов можно было наблюдать еще од но повторение этой схемы. На этот раз с так называемыми рабочими станциями (воркстейшнз) – самым перспективным в настоящее время классом компьютеров. Новинку опять «прос пали» все ведущие компьютерные фирмы мира. Описанные ситуации – не мелкие, локальные примеры. За ними – судьба важнейших отраслей промышленности. Это явно уже больше похоже не на ошибки отдельных недальновидных руководителей ведущих компаний, тут явно прослеживается некая закономерность. 66. Теория развития Й. Шумпетера. Предприниматель и новые комбинации. Первые подходы к объяснению феномена НТП на уровне конкретных фирм сделал великий австро-американский экономист Йозеф А. Шумпетер. В вышедшей в 1911 г. работе «Теория экономического развития» он разграничил две стороны хозяйственной жизни: рутинный кругооборот и развитие или инновацию. Рутинный кругооборот связан с постоянным повторением и возобновлением производства. Участвующие в нем фирмы из прошлого опыта знают рецепты правильного поведения. Им просто принимать решения, т.к. ситуация понятна и легко предвидеть результаты своих действий. (Принцип «невидимой руки» А. Смита описывается как рутинное поведение фирм в экономике) Развитие экономики, т.е. не просто ее механическое расширение, а то постоянное качественное изменение, которое наблюдается при капитализме, не может вырасти из рутины. Возмутителем спокойствия выступает Предприниматель. Й. Шумпетер называет так не каждого капиталиста или главу фирмы, а только новатора. предприниматель нарушает устоявшуюся рутину ведения дел ради понятных пока только ему – но не окружающим! – выгод. Особенно важно, что «невидимая рука» рынка при этом не помогает, а противодействует Предпринимателю. Вырвав ресурсы из рутинного кругооборота, Предприниматель использует их на невиданный до тех пор манер. Й. Шумпетер называет это новыми комбинациями ресурсов и насчитывает пять возможных разновидностей новых комбинаций:
Вслед за этим результаты инновации проходят испытание рынком. Успех или неуспех нововведения зависит от объема спроса на новый товар, его цены, издержек и т.д., то есть определяется обычными рыночными силами. 67. Различия прорывного и улучшающего НТП.
68. Преимущества малых фирм-эксплерентов в сфере прорывного НТП
69. Организационные и финансовые проблемы пионерских проектов Изначально фирма не имеет собственного производства и собственных средств, чтобы вести исследования и создать продукт. Задача — создать конкурентоспособный продукт, а не просто изобретательство или чистая наука. Им трудно организовать оснащенные новейшим оборудованием лаборатории и опытные производства, что снижает шансы на успех. Основной проблемой, помимо отсутствия лабораторий, оборудования, в организации на этом этапе также становится деконцентрация, отход от основной цели создания продукта в чрезмерное погружение в исследования. Для решения проблем с оборудованием — технопарки (места объединения эксплерентов с необходимыми условиями — под аренду) Преодолеть сопротивление рыночных сил и внедрить новую комбинацию Предприниматель может лишь опираясь на кредит. Банковское финансирование для него является обязательным условием, тогда как рутинная деятельность фирмы, занятой привычным бизнесом, может в принципе обходиться и без кредита. С конца 20 века — венчурные (рисковые) фонды (привлекательны очень высокой доходностью в случае успеха) 70. Венчурный капитал и технопарки Венчурный капитал – рисковые вложения капитала в деятельность фирм-пионеров ради получения сверхвысокой прибыли. Действует по принципу распределения инвестиций между несколькими фирмами-первопроходцами с таким расчетом, чтобы убытки от возможных провалов некоторых проектов покрывались прибылями от удачно завершившихся инноваций. Технологический парк – организационная форма поддержки пионерского бизнеса. Представляет собой комплекс зданий или сооружений, в котором имеется все необходимое для деятельности нескольких первопроходческих компаний (оборудование, инфраструктура, налаженные контакты с научными центрами и крупными фирмами). Фирмы-пионеры снимают помещение в технологическом парке, пользуются предоставляемыми им услугами и платят за это арендную плату. 71. Схема «Альфа-партнерз», схема стратегического партнерства, спин-офф фирмы. При финансировании фирм –эксплерентов неизбежен риск, и для его уменьшения разработано несколько весьма эффективных методов. Американская фирма «Альфа партнерз» разделяет свои капиталовложения на пять порций и через определенные отрезки времени предоставляет их эксплеренту, руководствуясь при этом двумя правилами: 1. Каждое новое вложение осуществляется только в том случае, если предыдущее себя оправдало. 2. Каждое новое вложение больше предыдущего и предоставляется на все более выгодных для пионера условиях. В итоге эксплерент получает финансирование, а венчурный капиталист никогда сильно не рискует. Действительно, сначала деньги вкладываются даже не в «ласточку», а в ее «яйцо». Когда же рыночный успех приходит, «Альфа партнерз» с колоссальной прибылью продает свой пакет акций пионера на бирже. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||