Главная страница

ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество


Скачать 11.17 Mb.
НазваниеКонкурентное преимущество
АнкорПортерКонкурентноеПреимущество.doc
Дата08.02.2018
Размер11.17 Mb.
Формат файлаdoc
Имя файлаПортерКонкурентноеПреимущество.doc
ТипКнига
#15317
страница17 из 43
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   43
6

ОТБОР КОНКУРЕНТОВ

Для большинства руководителей слово «конкурент» ассоциируется с уг­розой. Если компания намеревается увеличить долю рынка, все внимание руководства сосредотачивается на том, как не пустить в эти секторы кон­курентов. Конкурент, думает в такой ситуации руководитель, — это враг, которого надо устранить. Также считается, что чем большей долей рынка располагает компания, тем лучше, эту точку зрения к тому же разделяют многие приверженцы кривой опыта.

Конечно, порой конкуренты представляют нешуточную угрозу, но на-личие правильных конкурентов во многих отраслям не только не ослабля-ет, но еще более укрепляет конкурентные позиции компании. Благодаря «хорошим» конкурентам компания может добиться важных со стратеги­ческой точки зрения результатов, конкурентные преимущества компании станут еще более устойчивыми, а структура отрасли значительно улучшит-ся. Поэтому желательно, чтобы у компании всегда был один или несколь-ко хороших конкурентов; кроме того, некоторые секторы рынка стоит на-меренно обходить, а не увеличивать за счет них имеющуюся долю рынка компании. Часто увеличение доли рынка служит компании отнюдь не во благо. В то же время компания должна сосредоточить усилия на атаках на «плохих» конкурентов, сохраняя свои позиции относительно “хороших".

Отбор конкурентов293

Эти принципы в равной степени применимы как к лидерам рынка, так и к их последователям.

Б этой главе я покажу, как разобраться в расстановке сил на рынке и как влиять на диспозицию с тем, чтобы укрепить конкурентные преимущества и улучшить структуру отрасли. Концепция, излагаемая в настоящей главе, поможет компании находить конкурентов, на которых стоит нападать, и не вступать в бой с теми, кто своей деятельностью способствует укреплению позицию компании на рынке и улучшению структуры отрасли. Я начну с того, что укажу на потенциальные выгоды от наличия конкурентов. Затем расскажу, как выявить «хороших» конкурентов и отличить их от «плохих». Это будет фундаментом для последующего изложения. Я покажу, как ком­пания может влиять на деятельность других компаний, с которыми она кон­курирует, и как избежать риска ухудшения структуры отрасли в ходе конку­ренции. Затем будут высказаны соображения, которые должны повлиять на выбор оптимального для компании состава конкурентов в отрасли, а также описаны действия, которые компания может предпринять для сохранения стабильности отрасли. В конце главы обращается внимание на типичные ошибки в борьбе с конкурентами, а также на то, как их избежать, применяя определенные принципы отбора конкурентов.

Конкуренты своей деятельностью не только подпитывают саму конку­ренцию, но и приносят выгоду — в частности, они могут принести компа­нии больше пользы, чем кажется. Пока на рынке есть конкуренты, компа­ния никогда не будет «почивать на лаврах»; также не должен прекращаться и поиск новых способов получения конкурентных преимуществ. Устойчивые конкурентные преимущества — это единственный путь к высокоэффектив­ной работе компании на рынке. В то же время компания не должна нападать на всех конкурентов подряд; руководство должно понимать, как работа каж­дого из них в отдельности и их диспозиция в целом отражается на структуре отрасли. Деятельность каждого конкурента имеет свои особенности, и в за-висимости от этих особенностей конкурентная стратегия должна строиться по-разному.

Стратегические выгоды от наличия конкурентов

"Правильные” конкуренты очень выгодны с точки зрения стратегии; стратегические выгоды от наличия правильных конкурентов подразделяются на четыре категории: укрепление и рост конкурентных преимуществ, улучшение структуры отрасли, помощь в развитии рынка и его защита от вторже-

294 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ния новых конкурентов. Конкретные выгоды будут различаться в зависи­мости от отрасли и избранной компанией стратегии.

РОСТ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Благодаря работе конкурентов компания может укрепить свои конкурентные позиции и получить дополнительные преимущества. Механизмы этого опи­сываются ниже; кроме того, перечисляются те характеристики отрасли, благо­даря которым конкуренты начинают представлять особую значимость.

Поглощение колебаний спроса. Конкуренты могут «амортизировать» ко­лебания спроса, вызванные особенностями бизнес-цикла, сезонными на­плывами и другими разнообразными причинами; благодаря этому со вре­менем компания будет более полно использовать свои производственные мощности. Таким образом, конкуренты — это инструмент контроля за использованием производственных мощностей, а ведь производственные мощности являются одним из ключевых факторов издержек (об этих фак­торах говорилось в главе 3). Обычно доля рынка, принадлежащая лидерам, сокращается в периоды подъема производства и растет во время спада: это одно из проявлений перепадов спроса. Конкуренты увеличивают свою долю рынка, когда лидеру не хватает производственных мощностей — в периоды подъема, потому что лидер не может или не хочет удовлетворять весь объ­ем спроса. Наоборот, в периоды спада лидер расширяет рынок — именно в это время у лидера есть свободные производственные мощности, а ведь ли­дер — это признанная компания, к услугам которой обращается большинс­тво покупателей. Это означает, что надо позволить конкурентам восполнять недостатки предложения — так можно сохранить объем производственных мощностей, необходимый для удовлетворения спроса в ходе всего цикла. Однако прежде всего руководство должно удостовериться, что отрасль в це­лом обладает производственными мощностями, необходимыми для обслу- живания основных категорий покупателей, не привлекая при этом новых конкурентов на рынок, и что в отрасли есть излишки производственных мощностей, чтобы контролировать цены на продукты отрасли, если эти продукты являются товарами широкого потребления.

Укрепление оснований дифференциации. Благодаря конкурентам компания получает в распоряжение дополнительные основания дифференциации для своих продуктов, ведь продукты конкурентов в данном случае выступают как объект сравнения. Если бы этих продуктов на рынке не было, покупателям

Отбор конкурентов 295

сложнее было бы оценивать свойства производимых компанией продуктов, что привело к тому, что покупатели становились бы более чувствительными к ценам или к уровню обслуживания. В результате покупатели применили бы свою рыночную власть, заставив компанию снизить цены на товары или требуя повышения уровня обслуживания и качества продуктов. Но продукты конкурентов становятся отправной точкой для сравнения эксплуатационных характеристик, что позволяет компании более убедительно подтверждать превосходство своих продуктов по эффективности или снизить затраты на дифференциацию. Таким образом, продукты конкурентов — это своего ро­да стоимостные сигналы о продуктах компании (о стоимостных сигналах см. главу 4). Например, в производстве потребительских товаров благодаря нали­чию непатентованных продуктов компании, производящие марочный, фир­менный товар, могут удерживать высокие наценки на свои продукты. Одна­ко выгоду из того, что продукты конкурентов выступают в качестве объекта для сравнения, можно извлечь только в том случае, если продукты компании действительно являются дифференцированными; в противном случае поку­патели быстро оценят сходства и различия и поймут, что наценка на товары компании необоснованно высока.

Когда продукты компании значительно превосходят по всем параметрам продукты большинства компаний на рынке, наличие равных по уровню конкурентов весьма желательно: благодаря им компания может рассчиты­вать на укрепление оснований для дифференциации своих продуктов. По­рой сложно добиться повышения наценок по отношению к производите­лям товаров стандартного качества, если у компании не появится в этом отношении реальный конкурент, даже когда качество продуктов компании вполне оправдывает высокие наценки. Например, известно, что компания IBM долгое время не могла удерживать высокие цены на свои разработки в области таких программных продуктов, как информационные системы уп­равления, пока в отрасль не вошла «большая восьмерка» — восемь крупней­ших аудиторских фирм — со своими дорогостоящими продуктами. Поку­патели доверяли компаниям «большой восьмерки» и благодаря их высоким Ценам смогли принять и те высокие наценки, которые IBM запрашивала за услуги своих независимых компаний по разработке и поставкам програм­много обеспечения.

Наличие такого стандарта для сравнения особенно выгодно в тех отрас-лях, где принятые стандарты качества продукта и обслуживания далеко не очевидны, где возможны многочисленные компромиссы между ценой и качеством и где покупатели склонны быть слишком заинтересованными в цене в отсутствие очевидных критериев дифференциации. В таких отрас­лях в отсутствие стандарта покупатели требуют постоянного повышения

296 ЧАСТЫ. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

качества продукции и обслуживания, и это может отрицательно сказаться на прибылях компании.

Обслуживание невыгодных сегментов. Возможно, конкуренты компании с радостью возьмутся обслуживать те сегменты отрасли, которые сама компа­ния считает неперспективными. Невыгодные сегменты — это те, обслужи­вание которых обходится компании слишком дорого: покупатели сегмента обладают значительными рыночными полномочиями и слишком заинте­ресованы в цене, позиции компании недостаточно устойчивы, а обслужи­вание этого сегмента отрицательно сказывается на позициях компании в более выгодных для нее сегментах. Компании иногда все равно вынуждены обслуживать такие сегменты — чтобы получить доступ к более выгодным сегментам или из соображений обороны. В главе 7 будет подробно гово­риться о том, как обнаружить важные с точки зрения стратегии сегменты и оценить их потенциальную прибыльность.

То, что присутствие конкурентов в отрасли выгодно, иллюстрирует при­мер, когда компания не может дифференцировать тот или иной элемент ассортимента продуктов и соответственно не получает от его продаж при­былей на приемлемом для себя уровне. Если этот продукт все-таки необхо­дим покупателям, они будут искать компании, производящие всю серию. Таким образом, «хороший» конкурент, обеспечивающий покупателям не­обходимый продукт, представляет для компании меньшую угрозу, чем если бы в поисках нужного продукта покупатель обнаружил совершенно ново­го поставщика. Существенным фактором, благодаря которому «хороший» конкурент приобретает значимость в этой ситуации, является то, что спрос в данном случае имеется на все или, по крайней мере, на несколько продук­тов серии.

Рассмотрим похожую ситуацию: группа покупателей очень чувствитель­на к ценам и обладает значительными рыночными полномочиями. В от­сутствие хорошего конкурента компании, возможно, придется обслуживать этих невыгодных покупателей — из соображений защиты или чтобы пере- крыть логически возможный путь для вхождения на рынок новых, «пло­хих» конкурентов (см. главу 14). Например, крупные торговые компаний широкого профиля, такие как Sears, обладают большей рыночной властью и более чувствительны к ценам, чем небольшие торговые сети: благодаря мас-штабу своей деятельности они конкурируют в основном с использовани-ем стратегии сокращения издержек, а не дифференциации. Если компаний осуществляет поставки крупным магазинам широкого профиля, ее дохода будут ниже, чем если бы она обслуживала мелкие розничные сети; соответс-твенно снизится и общий уровень прибыли такой компании — если толь-

Отбор конкурентов297

ко общий объем поставок «невыгодным» не настолько высок, чтобы поло­жительно сказаться на позиции компании в отношении издержек. Однако крупные компании при этом представляют собой очень привлекательную цель для новых конкурентов, поэтому будет лучше, если их станут обслу­живать «хорошие» конкуренты.

Разбор типичной ситуации в тех отраслях, где существует практика правительственных поставок, покажет, как обслуживание некоторого сег­мента может крайне негативно сказаться на работе компании и в других сегментах. Аукционы, заявки на которые подаются в запечатанных кон­вертах (а именно через такие аукционы заключаются торговые сделки с го­сударственными агентствами), часто открыты для общественного контро­ля. Таким образом, предложенные цены становятся известны промышлен­ным покупателям (они обычно менее чувствительны к ценам), что не дает возможности компании поставить высокую наценку на эти товары при работе с промышленными покупателями. Компании больше повезет, если на рынке окажется «хороший» конкурент, который будет готов работать в этом сегменте. Отдать тот или иной сегмент в распоряжение хорошего конкурента полезно еще и в тех ситуациях, когда продукты, предлагаемые компанией этому сегменту, далеко не соответствуют необходимому уров­ню, что может отрицательно сказаться на репутации компании и ее работе в других сегментах.

Отдать сегмент конкуренту выгодно еще и тогда, когда обслуживание покупателей данного сегмента слишком дорого обходится компании. Если по закону компания не может пойти по пути ценовой дискриминации*, ко­торая в достаточной степени отражала бы разницу в затратах на обслужи­вание разных категорий покупателей (например, потому что это запрещено Законом Робинсона-Пэтмэна), или если в сегменте дифференцированная Ценовая политика невозможна, так как существуют возможности перепро­даж товаров от покупателя к покупателю, тогда доходы компании только возрастут, при том что конкурент будет обслуживать дорогостоящих клиен­тов в силу более низких затрат на обслуживание сегмента или более низких требований к прибыльности.

Но чтобы конкуренты приносили пользу, сегмент должен быть дейс-вительно невыгодным. Иногда сегменты только кажутся невыгодными, в действительности таковыми не являясь: например, компания просто прово­дит в этих сегментах неверную политику обслуживания или некорректную ценовую политику. В такой ситуации компании не стоит отдавать выгоды

еновая дискриминация — это продажа одних и тех же товаров разным категориям покупателей по разным ценам. — Прим. авт.

298 ЧАСТЫ. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

от обслуживания этого сегмента конкурентам, даже «хорошим». Риск не­правильной ценовой политики обсуждается в главе 3.

Обеспечение «зонтика затрат». Конкурент с высоким уровнем затрат за счет своей более высокой цены выстраивает своего рода «прикрытие», бла­годаря которому доходы низкозатратных производителей резко возрастают. Часто считается, что лидеры отрасли являются таким «зонтиком» для своих последователей, — и в некоторых отраслях так оно и есть.* Однако гораз­до реже обращают внимание на тот факт, что рыночная цена обычно уста­навливается в зависимости от позиций высокозатратных производителей: особенно часто это происходит в стабильных отраслях, но еще чаще — в растущих. Если высокозатратный производитель назначает на продукт це­ну, примерно соответствующую затратам на товарную единицу, низкозат­ратный производитель, устанавливая ту же цену на свои продукты, получит значительные прибыли. Однако в отсутствие высокозатратных производи­телей покупатели становятся особенно чувствительными к ценам, так как слишком высокая наценка неминуемо привлечет внимание покупателей к цене. «Прикрытие» со стороны высокозатратных конкурентов особенно ценно в тех секторах, где покупатели (включая розничные компании) хо­тят иметь дело с несколькими поставщиками и таким образом всегда будут часть поставок получать от высокозатратного конкурента.

Однако существует определенный риск, связанный с тем, что высоко­затратный производитель получает приоритетное право устанавливать цены в отрасли: эта цена может привлечь на рынок новых конкурентов. Чтобы стратегия «прикрытия» удалась, на рынке должны существовать барьеры вхождения. Важно также, чтобы высокозатратные производители обладали значительной долей рынка: только благодаря этому их бизнес может выжить, в противном случае его может сменить на рынке «плохой» конкурент.

Улучшение позиций в переговорах с трудовым коллективом или правитель­ством. Благодаря конкурентам можно получить дополнительные преиму-щества в переговорах с работниками компании или правительственными органами, если эти переговоры так или иначе затрагивают всю отрасль. Ли-дер уязвим: профсоюзы могут склонить его к уступкам, а правительство потребовать строгого соблюдения норм по качеству продуктов, загрязне-
* Далее я еще остановлюсь на этом. В главе 14 показано, что в силу этого обстоятельств позиция лидеров индустрии часто уязвима; речь в этой главе также идет и о других способах атаки на лидеров отрасли. — Прим. авт.

Отбор конкурентов299

дню окружающей среды и пр.* Наличие конкурентов может способствовать смягчению таких требований, если конкурент получает меньше доходов, менее капитализирован или занимает более шаткую позицию.

Снижение риска антимонопольных мер. Наличие жизнеспособных кон­курентов необходимо еще и для того, чтобы снизить риск антимонополь­ных расследований и судебных исков — со стороны как правительственных, так и частных истцов. Известны примеры компаний Eastman-Kodak и IBM: им пришлось выдержать несколько антимонопольных процессов, на кото­рые у руководства компаний ушла масса времени и сил, а ведь и то и другое могло быть с большей пользой отдано основному бизнесу.** Но даже если вероятность правительственного расследования с целью принятия антимо­нопольных мер и невысока, компания, обладающая большей долей рынка, всегда может стать жертвой судебного процесса, инициированного частны­ми лицами, всякий раз, когда она идет на такие серьезные шаги, как выпуск новых продуктов, выдача лицензий на технологии или изменение ценовой политики. Из-за риска судебного расследования компании, обладающие значительной долей рынка, сознательно или неосознанно делают каждый новый шаг с большой осторожностью, что наносит ущерб их конкурент­ным преимуществам. Благодаря наличию жизнеспособных конкурентов си­туация могла бы значительно улучшиться.

Дополнительная мотивация. Трудно переоценить роль конкурентов в стимулировании работы компании. Уверенный конкурент — это мощный стимул к снижению затрат, повышению качества продукции и к исполь­зованию последних достижений технического прогресса. Часто именно конкурент становится общим противником для двух компаний, которые объединяются, добиваясь общей цели. Наличие жизнеспособных конку­рентов может обеспечить сотрудников организации дополнительными пре­имуществами в психологическом плане. Например, компания Xerox явно выигрывает от появления серьезных конкурентов в производстве копиро­вальных аппаратов. Позиция компании в отношении производственных издержек существенно укрепляется — и это все после того, как многие годы издержки вообще не имели значения для успешной работы компании; вы-
*
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   43


написать администратору сайта