ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество
 Скачать 11.17 Mb.
|
|
д  обиться снижения издержек. Однако если лидер в области технологий первым внедряет некоторый низкозатратный производственный процесс, тем самым достигается снижение издержек, а компания выходит на позиции производителя с минимальными издержками. Наоборот, если «последователь» учится на ошибках лидера и изменяет свои производственные технологии с тем, чтобы в большей степени удовлетворять потребности покупателей, такой «последователь» может получить конкурентное преимущество дифференциации. В отрасли бывает и более одного технологического лидера: ведь в каждой отрасли технологий много, а конкурирующие фирмы стремятся к получению различных конкурентных преимуществ.Выбор между технологическим лидерством и статусом «последователя» в этой области зависит от трех основных факторов*: *  Эти же идеи можно в обобщенном виде применить к анализу любых лидерских подхо" дов — например, в отношении тех, кто действует «первооткрывателем» в маркетинг6 или материально-техническом обеспечении. — Прим. авт.Технологии и конкурентные преимущества 267
Наилучший вариант для каждой компании выбирается в результате анализа взаимодействия всех трех факторов. Например, в случае первого хода компания может столкнуться с такими негативными последствиями, которые делают лидерство нежелательным даже при устойчивости технологической базы. Наоборот, преимущества первого хода могут оказаться такими, что начальная технологическая база позволит получить конкурентные преимущества в других видах деятельности, даже при том, что сама эта база может оказаться не очень устойчивой и в конечном итоге разрушится. О преимуществах и недостатках первого хода говорится в основном в контексте выбора технологической стратегии, но их важность для конкурентной стратегии вообще выходит далеко за рамки сферы собственно технологической стратегии. Тема преимуществ и недостатков первого хода в конечном итоге приводит к разговору о том, как расчет времени способствует получению или потере конкурентных преимуществ и возникновению барьеров для выхода на рынок и барьеров мобильности. Устойчивость технологической базы Если технологическая база является устойчивой, это благоприятствует технологическому лидерству. Можно говорить об устойчивости технологической базы в случае, если 1) конкуренты не могут воспроизвести технологию компании; 2) компания вводит инновации быстрее, чем конкуренты, и последние не могут с ней в этом сравняться. Второе условие является крайне важным, так как новая технология иногда начинает распространяться очень быстро, и компании приходится прикладывать усилия, чтобы постоянно оставаться «движущейся мишенью» для конкурентов. Например, компа-ния Kodak сохраняет технологическое лидерство в любительской фотографии — по большей части благодаря постоянному созданию новых серий фотоаппаратов и новых технологий проявки и печати (например, недавно компания начала производить дисковые фотокамеры); преимущество компании создается не благодаря наличию какой-то одной технологии, которую 268 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА конкуренты не могут воспроизвести. Если же технологическая база является неустойчивой, лидерство в технологии может быть обеспечено только тогда, когда первоначальная технологическая инициатива позволяет компании получить преимущества первого хода, ведь лидеру его статус обходится гораздо дороже, чем последователю — статус последователя. Устойчивость технологической базы определяет действие четырех факторов. Источник технологических изменений. Устойчивость технологической базы зависит от того, разрабатывается технология в рамках данной отрасли или приходит в нее извне. Обычно существенная доля технологических новшеств поступает в отрасль из внешних источников — от поставщиков, покупателей или из отраслей, внешне никак не связанных с данной отраслью. Во многих производственных отраслях, например, основным источником технологий являются инженерно-строительные предприятия, которые разрабатывают производственные процессы и строят заводские помещения. В тех отраслях, где основные источники технологий находятся вне самой отрасли, удержать технологическую инициативу довольно трудно. Если источник технологий является внешним по отношению к отрасли, это означает, что доступ к технологиям для той или иной компании не зависит от ее технологического уровня и объема инвестиций в исследования и развитие, так как большинство компаний не могут получить доступа к внешним разработкам. Таким образом, в тех отраслях, где технологические изменения приходят извне, позиции конкурирующих компаний в отношении технологий в общем равны. Чтобы получить статус технологического лидера в такой отрасли, компания должна укрепить свою технологическую базу, получив в распоряжение лучшие технологии из таких внешних источников путем создания коалиций или заключения соглашений, предоставляющих компании эксклюзивные права. Лидером может стать и такая компания, которая сможет наилучшим образом приспособить пришедшую извне технологию к работе в своей отрасли. Наличие I отсутствие устойчивого преимущества в издержках или дифференциации в таком виде деятельности, как технологическое развитие. Технологическая база, скорее всего, является устойчивой, если у компании имеются преимущества в издержках или дифференциации в деятельности по технологическому развитию. Чтобы проанализировать уровень затрат и дифференциации в деятельности компании по технологическому развитию, можно использовать методику, предложенную в главах 3 и 4. Например, эф-фект масштаба или кривой обучения в технологическом развитии дает ком-паниям, владеющим крупной долей рынка или давно на нем работающим, Технологии и конкурентные преимущества269 преимущество в минимизации затрат на исследования и развитие. Там, где затраты на разработку новых моделей относятся к категории фиксированных, компания с большей долей рынка имеет более низкие затраты на исследования и развитие. Такая компания может больше тратить на исследования и разработки, направленные на поддержание своих технологических инициатив, не боясь при этом повышения общего объема затрат. Именно это произошло, скорее всего, в производстве крупных турбогенераторов, где ассигнования компании General Electric намного превысили инвестиции другой компании, Westinghouse, по абсолютному значению, но при этом компания General Electric сохранила статус технологического лидера, несмотря на то, что удельный вес инвестиций в объеме продаж General Electric на исследования и разработки ниже, чем у компании Westinghouse. Повышение затрат на разработки в рамках той или иной отрасли также на руку компаниям, владеющим большой долей рынка. Например, когда затраты на ввод в производство нового гербицида превысили 30 млн. долл., лидеры агрохимической индустрии получили дополнительные преимущества. Относительные издержки компании и эффективность ее работы в области разработки новых технологий в значительной степени зависят от взаимосвязей между бизнес-единицами с близкой сферой деятельности в рамках одной компании. Эти взаимосвязи способствуют передаче знаний или сокращению затрат на исследования и разработки благодаря тому, что деятельность по технологическому развитию осуществляется одновременно в нескольких бизнес-единицах. Типы взаимосвязей между бизнес-единицами, влияющие на исследования и разработки, описаны в главе 9. Технологические лидеры часто активно используют такие взаимосвязи в области технологий, осваивая новый бизнес, где применяются смежные технологии. Они также создают механизмы передачи разработок и результатов исследований от одной бизнес-единицы к другой и инвестируют на корпоративном Уровне в те технологии, которые могут оказать влияние на деятельность большого числа бизнес-единиц. На различных этапах внедрения инноваций — в фундаментальных и прикладных исследованиях и разработках — существуют различные возможности получения устойчивых преимуществ в минимизации затрат на исследования и разработки. Внедрение первичных инновационных продуктов обычно менее чувствительно к масштабу, чем последующее внедрение новых видов продукта и добавление новых характеристик. Это одна из причин того, что японские компании часто обгоняют американских конкурентов: американцы не могут удержать технологическую инициативу в процес-се последующего совершенствования инновационного продукта. Многие из лидеров в области технологий не получают всех возможных выгод от дейс- 270 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА твия эффекта масштаба, кривой обучения или взаимосвязей между бизнес-единицами в сфере исследований и разработок. В частности, это касается прибыли компании от исследований и разработок: эти прибыли вновь идут на исследования и разработки с целью сохранить технологическую инициативу. Они также стремятся использовать все преимущества кривой обучения и масштаба в исследованиях и разработках, быстро выходя на рынок с новыми моделями. Например, компания Honda укрепляет свои конкурентные преимущества, постоянно представляя на рынке новые мотоциклы. Технологические навыки компании в сравнении с навыками конкурентов. Компания, обладающая уникальными по сравнению с конкурентами технологическими умениями и навыками, скорее получит устойчивые преимущества в сфере технологий, чем те компании, где вся эта деятельность ничем не отличается от конкурентов по таким параметрам, как уровень квалификации исследовательского персонала, оснащение лабораторий, методы управления. Накопленные технологические навыки будут влиять на результат, начиная с определенного уровня инвестиций в технологии — и это не зависит от эффекта масштаба, кривой обучения или использования взаимосвязей. Уровень технологических навыков компании зависит от действия ряда факторов: управления, корпоративной культуры, организационной структуры и организационных систем, репутации компании в научных кругах и многих других. К примеру, компания NEC имеет самый высокий рейтинг среди выпускников инженерных вузов в Японии. Благодаря этому компания может привлекать к сотрудничеству лучших выпускников, еще больше укрепляя таким образом свои и без того мощные позиции в исследованиях и разработках. Лидеры в области технологий тщательно следят за накоплением технологических знаний. Например, такие компании никогда не сократят персонал отдела по исследованиям и разработкам даже в самые тяжелые кризисные периоды в своей отрасли. Они также стремятся установить контакты с ведущими научными центрами в своей области и стараются представить свою компанию как идеальное место работы для исследовательского персонала, способного внести свой вклад в технологическую стратегию компании. Распространение технологий. Наконец, последним важным фактором в определении степени устойчивости технологической базы компании является скорость распространения в отрасли технологии лидера. Какими бы технологическими навыками или преимуществами в затратах на исследования и разработки ни обладала компания, все это обращается в ноль, если конкуренты легко могут воспроизвести созданную компанией технологию. Распространение новых технологий в отрасли — это процесс перманентный, хотя скорость Технологии и конкурентные преимущества271 его различна в разных отраслях. Некоторые механизмы, благодаря которым происходит распространение технологий в отрасли, перечислены ниже:
• Передача технологий через рыночных аналитиков — консультантов и торговые периодические издания. • Передача технологий через покупателей, ищущих новых квалифици- рованных поставщиков. • Переход персонала к конкурентам или выход дочерних компаний из состава корпорации. • Публикации научно-технического персонала компании-лидера. «Перехват» новых технологий конкурентами чаще происходит при первом появлении инновационного продукта или производственного процесса, чем при последующих совершенствованиях того же продукта или процесса. Такие улучшения, как правило, остаются собственностью компании, которая их ввела, особенно если речь идет о развитии производственных процессов. Поскольку японские компании придают особое значение постоянному развитию производственного процесса, они часто добиваются более устойчивых преимуществ, чем американские или европейские компании, которые впервые внедрили сам процесс. Скорость распространения новых технологий отчасти является константой, характеризующей ту или иную отрасль, и отчасти поддается контролю со стороны работающих в отрасли компаний. Например, большая часть технологий, используемых в производстве домов на колесах, легко выявляется при инженерном анализе готовых продуктов. Наоборот, технологии производства детских памперсов распространяются гораздо медленнее, ведь каждая технология в значительной степени опирается на структуру производственного процесса и особым образом настроенные станки. Скорость Распространения новых технологий могут замедлить следующие факторы: • Патентование технологий компании и смежных технологий.
ее пониманию. • Политика, направленная на удержание ведущих сотрудников. 272 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА Лидеры в области технологий активно стараются замедлить распространение новых технологий в отрасли. Они патентуют все инновации, которые возможно, и укрепляют свои позиции, всегда привлекая к ответственности тех, кто нарушает условия патента. Они рассматривают любые контакты с внешними лицами, включая покупателей, как потенциальную угрозу для своих технологических секретов. Такие компании редко приглашают посторонних лиц осматривать свои производственные помещения, и даже покупателям ничего не сообщают о главных инновациях. Лидеры в области технологий также, как правило, осуществляют вертикальную интеграцию, оборудование производится и совершенствуется в рамках самой компании, чтобы защитить технологии; они также стараются не публиковать информацию о технологиях. Поразительно, что большинство фирм, известных крайней секретностью в отношении всего, что касается их производства, одновременно являются лидерами в сфере технологий. В качестве примера можно назвать такие компании, как DuPont, Kodak, Procter & Gamble, Michelin. Преимущества первого хода Лидерство в отношении технологий желательно для стратегии в том случае, если оно дает преимущество первого хода. Лидер, вырвавшийся вперед в области технологий, может использовать этот отрыв, чтобы получить и другие конкурентные преимущества, которые можно будет сохранить даже тогда, когда конкуренты «нагонят» лидера и воспроизведут его технологию. Преимущества первого хода играют роль постольку, поскольку определенный расчет времени вообще способствует тому, что компания получает в свое распоряжение недоступные конкурентам источники преимуществ в издержках или в дифференциации. Вообще, тот, кто делает первый ход, получает возможность задавать правила конкурентной игры в самых разных областях. Есть несколько разных преимуществ первого хода, самые важные из них перечисляются ниже. В совокупности эти преимущества позволяют компании первой выйти в определенные географические регионы или в такие сферы, которые не связаны непосредственно с технологией как таковой.* Репутация. Компания, делающая первый ход, зарабатывает репутацию первопроходца или лидера — ее последователям такое преимущество в принципе не может достаться. Лидерство делает компанию уникальной хотя бы *  Некоторые из этих преимуществ могут получить и те, кто быстро устремляется вслед за лидером, не будучи при этом первыми. — Прим. авт.Технологии и конкурентные преимущества273 временно, что положительно отражается на ее имидже и будет довольно устойчивым исключительным преимуществом в долгосрочной перспективе. Если компания первой начинает обслуживать некоторую категорию покупателей, впоследствии ее покупатели останутся ей верны. Значимость преимуществ, получаемых компанией благодаря репутации лидера, зависит от доверия клиентов к компании и от уровня инвестиций в маркетинг. Небольшая компания, даже сделав первый ход, не сможет удержать полученных преимуществ просто в силу того, что у нее недостаточно средств, чтобы закрепить имидж лидера через рекламные кампании. Первенство в позиционировании. Первый ход может состоять в том, что компания займет очень выгодную рыночную нишу, тогда как конкурентам останутся менее выгодные возможности позиционирования. Например, компания Stouffer's в производстве замороженных полуфабрикатов прочно обосновалась на позициях производителя деликатесов. Тот, кто делает первый ход, может влиять на рекламу и маркетинг продукции данной отрасли, причем таким образом, чтобы способы рекламы и маркетинга неизменно были в пользу продукции компании-пионера. Компания-пионер может также первой разместить свои производственные мощности в определенном месте, воспрепятствовав таким образом усилиям конкурентов, направленным на выгодное расширение сферы деятельности. Издержки переключения. Компания-первопроходец, делая первый ход, может получить таким образом эксклюзивное право на все последующие контракты и поставки. Например, если компания, занимающаяся администрированием больниц, первой подпишет контракт с некоторыми из них, она может рассчитывать на продление контрактов в дальнейшем ввиду существенных издержек переключения, с которыми для больницы будет связан переход под руководство другой компании-администратора. Смена партнера в данном случае означает нового администратора, новые компьютерные системы и другие изменения, которые могут подорвать сложившуюся деятельность больницы. Выбор канала реализации. Первый ход позволяет получить уникальную возможность доступа к самым выгодным каналам реализации для нового продукта или поколения продуктов. Компания-пионер может выбирать лучших посредников, дистрибьюторские компании, розничные фирмы, тогда как последователи смогут распоряжаться только лучшим из оставшегося; правда, у них также есть возможность обнаружить новые каналы реализации или договориться с теми из них, с которыми уже сотрудничает 274 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА компания-пионер, о смене партнера или о сотрудничестве с обеими компаниями-конкурентами одновременно. Собственная кривая обучения. Первый ход дает преимущества в издержках или в дифференциации, если в той деятельности, на которой основан первый ход, заложены основы кривой обучения. Компания-пионер первой начинает движение по кривой обучения в данных видах деятельности, и, если ей удается сохранить в тайне результаты обучения, такая компания может рассчитывать на долгосрочные преимущества в издержках или дифференциации. Больший доступ к производственным мощностям, вводимым факторам производства или другим дефицитным ресурсам. Получив право первоочередного доступа к определенным ресурсам, компания-первопроходец непременно окажется обладательницей, по крайней мере, временного преимущества — до тех пор, пока силы рынка не сделают явными результаты изменений в деятельности компании, возникших благодаря заключенным контрактам. Например, компания может первой занять определенные географические зоны под свои производственные мощности или заключить выгодные сделки с поставщиками сырья, которые стремятся расширить сферу деятельности и открыть новые отрасли бизнеса. Хорошим примером являются авиаперевозки: только появившиеся компании с минимальными издержками первыми стали приобретать подержанные самолеты и места в недорогих аэропортах, нанимая при этом безработных летчиков. Но по мере того, как стратегия авиакомпаний недорогого обслуживания все чаще и чаще воспроизводится, эти ресурсы будут дорожать. Другой пример — это добывающие отрасли. Новые шахты и заводы по обработке минералов строятся в настоящее время в отдаленных зонах, что повышает издержки на инфраструктуру. Эти предприятия также вынужде-ны нести высокие затраты, связанные с природоохранной деятельностью. Но расходы компаний, которые строили такие предприятия до настоящего времени, были гораздо ниже. Определение стандартов. Компания-пионер имеет возможность устанав-ливать стандарты технологий или других видов деятельности, а последова-телям остается только принимать эти стандарты, в то время как позиция компании-пионера только упрочивается. Например, компания RCA уста-навливает стандарты в производстве цветных телевизоров, а это означает, что конкуренты вынуждены повторять шаги компании RCA согласно ее кривой обучения, вместо того, чтобы следовать новой кривой. Технологии и конкурентные преимущества275 Институциональные барьеры. Благодаря первому ходу могут возникнуть институциональные барьеры, которые последователям не удастся преодо-деть. Например, первый ход может заключаться в патентовании определен-дых технологий; или компания, выходящая первой на рынок в какой-либо стране, добивается особого статуса и правительственных льгот. Благодаря институциональным факторам компания-пионер также часто получает дополнительные возможности, чтобы устанавливать стандарты в отрасли. Высокая прибыль на начальном этапе. В некоторых отраслях доходы компании-пионера, по крайне мере некоторое время, будут выше, чем средние доходы в индустрии. Например, пока новый продукт еще находится в разряде дефицитных, покупатели будут платить за него более высокую цену; с другой стороны, на первом этапе внедрения технологии продукт будут покупать только те, кто действительно заинтересован в инновации, а значит, будет готов платить за него назначенную компанией цену. Лидеры в области технологий активно пытаются добиться преимуществ первого хода, не полагаясь исключительно на свои технологические достижения. Они используют любую возможность, чтобы благодаря своей позиции технологического лидера изменить правила конкурентной игры, заставив их работать на себя. Они инвестируют в маркетинг, чтобы закрепить выгоды от репутации лидера, и строят свою политику ценообразования с тем, чтобы новые продукты начали приобретать покупатели, наиболее чувствительные к эффекту затрат при смене партнера. Поразительно, сколько компаний, получивших в свое время преимущества первого хода, на десятилетия сохранили позицию лидера. В индустрии потребительских товаров это такие ведущие марки, как Crisco, Ivory, Life Savers, Coca Cola, Campbell's, Wrigley, Kodak, Lipton, Goodyear; все эти компании уже к началу 1920-х годов считались лидерами в своей отрасли. Преимущества первого хода, однако, могут быть нейтрализованы в результате значительных капиталовложений последователей; так что компании-первопроходцу также потребуются значительные инвестиции, чтобы извлекать выгоду из своих преимуществ. Если компания-пионер не обладает значительными ресурсами, ее, скорее всего, обойдут более богатые последо-ватели. Так случилось, например, с компанией Bowmar — производителем электрокалькуляторов. Технологическую инициативу можно перехватить не потому, что у пионера не было преимуществ, а потому, что отсутствовали ресурсы, необходимые для использования этих преимуществ. Более недавний пример — деятельность компании IBM в производстве персональных компьютеров: будучи последователем компаний-пионеров, IBM тем не 276 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА менее обладала более серьезными ресурсами, в частности, благодаря связям между бизнес-единицами внутри корпорации. В ситуации, когда у компании-пионера отсутствуют необходимые ресурсы, выгоды первого хода, скорее всего, достанутся кому-то из первых последователей, причем при условии, что эта компания обладает всеми необходимыми для этого ресурсами. Например, в производстве микрокомпьютеров компания Digital Equipment получила ряд преимуществ первого хода, не будучи при этом полноценным пионером: компания Digital была первой, кто активно занимался развитием и совершенствованием продукта. Руководство компании также щедро вкладывало деньги в расширение ассортимента, активное использование кривой обучения и в увеличение численности торгового персонала. Таким образом, компания использовала все доступные ей преимущества первого хода. Похожая ситуация имела место в производстве видеомагнитофонов: собственно пионером, представившим продукт на рынке, была компания Аmрех. Но японские компании не пожалели средств на совершенствование технологии, в результате чего снизили цену на продукцию. Таким образом именно японские компании смогли претворить технологическую инициативу в конкретные преимущества первого хода.- Негативные стороны первого хода Компания-пионер, делая первый ход, не только получает выгоды, но и сталкивается с его определенными негативными последствиями. Эти негативные последствия имеют два основных источника: издержки, с ним связанные, а также риск изменения рыночной ситуации. Затраты компании-пионера. Компании, делающей первый ход, часто приходится нести связанные с этим серьезные затраты, в том числе на следующее*:
*  Затраты компании-пионера обсуждаются в связи с возникновением новых отраслей в книге «Конкурентная стратегия» в главе 10. — Прим. авт.Технологии и конкурентные преимущества277 Затраты, связанные с первым ходом, будут различаться в зависимости от типа отрасли, но их можно сократить, если разделить с кем-либо из «хороших» конкурентов (см. главу 6). Однако компания-пионер чаще всего не может избежать повышенных затрат, связанных с первым ходом. Неопределенность спроса. Компания-пионер подвергается рискам, поскольку отсутствует определенность спроса на продукцию в будущем. Делая первый ход, компания должна прежде всего наладить производственные мощности, тогда как последователи будут принимать решения о выпуске продуктов на основании текущей информации о спросе. И хотя раннее принятие обязательств дает преимущества перед конкурентами, это одновременно и некоторый риск. Например, компания RCA первой стала производить цветные телевизоры, делая ставку на особый эффект новой технологии. Но последователи компании по ее опыту поняли, что спрос на новую продукцию наступит только через несколько лет, что позволило им избежать периода крупных потерь. Изменение потребностей покупателя. Позиция компании-пионера уязвима: покупатели стремятся к переменам, и новая технология со временем теряет для них свою ценность. Компания-первопроходец может даже лишиться репутации лидера в случае, если потребности покупателей изменятся настолько, что бывшие первопроходцы будут в их глазах ассоциироваться с технологиями вчерашнего дня. Но компания-пионер может и сохранить ведущие позиции на долгое время, модифицируя должным образом свою технологию, если только потребности покупателей не изменятся настолько, что для их удовлетворения потребуются радикально новые технологии. Специфические инвестиции на ранних этапах или издержки на факторы производства. Если инвестиции на ранних этапах развития технологии относятся к конкретному типу, связанному именно с новой технологией, и не могут видоизменяться при переходе на новые поколения продуктов, компа-ния-первопроходец подвергается определенной опасности. Например, в производстве полупроводников компания Philco стала лидером, первой введя в действие крупный автоматизированный завод. Последовал некоторый период успеха, однако в ходе последующих разработок новых процессов производства полупроводниковых чипов оказалось, что прежние инвестиции Устарели. Аналогичным образом компания-пионер подвергается опасности, если ее продукты или производственные процессы связаны с определенными издержками на факторы производства или качественными особенностями производственных факторов, которые на некотором этапе изменяются. 278 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА Неравномерность технологического развития. Из-за прерывности или скачкообразности процессов технологического развития компания-пионер подвергается опасности, связанной с тем, что все инвестиции в признанную технологию в какой-то момент устаревают. Точки разрыва в этом процессе соответствуют крупным технологическим нововведениям, и недавний пионер может оказаться плохо подготовленным к переходу на новый уровень технологий именно в силу объемов своих инвестиций в старые технологии. Неравномерность развития работает на руку последователям компании-пионера — ведь они не понесли серьезных затрат на внедрение инноваций. В тех областях, где технологии развиваются более или менее поступательно, рывок первопроходца всегда дает ему преимущества. В этом случае компания-пионер может перенести результаты обучения, накопленные за время использования старой технологии, в развитие новой и таким образом сохранить позиции лидера в отношении кривой обучения. Низкие затраты при заимствовании. Технологии компании-первопроходца оказываются на виду у последователей, которые могут воспроизвести инновацию, потратив на это гораздо меньше средств, чем израсходовала на ее разработку компания-новатор. Однако последователям также приходится нести определенные затраты на воспроизведение и адаптацию инноваций, что, в свою очередь, на руку самим новаторам. ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ Третьей общей проблемой, возникающей при разработке технологической стратегии компании, является лицензирование технологий, которое представляет собой, по сути, форму коалиции различных компаний*. Компании, обладающие некоторой уникальной технологией, часто вынуждены продавать лицензии на эту технологию в соответствии с требованиями правительства; кроме того, могут поступать запросы о продаже лицензий со стороны других компаний. Лицензирование — это еще и способ получить определенную технологию в свое распоряжение. Но когда технология оказывается весомым источником конкурентных преимуществ, вопросы лицензирования становятся жизненно важными. Однако при этом многие компании безрассудно разбрасываются технологиями, теряя при этом кон- *  Иной возможной формой коалиции является разработка технологий совместно другой компанией. Решение о совместных разработках требует рассмотрения тех же вопросов, что и решение о лицензировании. — Прим. авт.Технологии и конкурентные преимущества279 курентные преимущества — такова цена неверного решения в отношении лицензирования. Когда необходима лицензия? Если новая технология является источником конкурентных преимуществ, компания должна настороженно относиться к попыткам ее лицензирования со стороны других компаний: продажа лицензии — это рискованный шаг, на который надо идти только в особых обстоятельствах. Плата за лицензию вряд ли будет настолько высока, чтобы компенсировать потерю конкурентных преимуществ. Однако продажа лицензий в некоторых случаях оказывается необходимым вариантом с точки зрения стратегии. Эти случаи перечисляются ниже. Компания не может в полной мере использовать новую технологию. Продажа лицензий уместна в том случае, если компания не может сама с достаточной для себя выгодой использовать эту технологию. Невозможность использования технологии может быть результатом нехватки ресурсов или умений, требуемых для того, чтобы прочно занять выгодную позицию с ее помощью; использование технологии невозможно и в том случае, когда бизнес-единица, где разрабатывается данная технология, служит компании скорее для экспериментов, чем для реального получения прибыли; если конкуренты слишком прочно «окопались» на рынке, чтобы сдать свои позиции, эффективное использование новой технологии также вряд ли возможно. Например, в биотехнологии и электронике в настоящее время имеет место первый случай, что стимулирует продажи лицензий: молодые компании с большим творческим потенциалом не имеют ресурсов для коммерциализации новых технологий. Даже в случае, если компания обладает мощными ресурсами, она все равно не может завоевать серьезной доли рынка на базе этой технологии, например, в силу того, что позиции конкурентов слишком прочны или правительство запрещает иностранцам владеть бизнесом в своей стране. Например, первый случай — противостояние мощных конкурентов — имел место, когда компания Standard Brands начала широко лицензировать свою технологию производства заменителя сахара, а именно кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы. Когда компания не может получить в свое распоряжение определенную Долю рынка, нежелание продавать лицензии на технологию дает конкурентам стимулы проникать в устройство технологии с тем, чтобы использовать ее в дальнейшем. В конце концов кому-нибудь из них это удастся, и компания так и останется со своим небольшим сектором рынка, в то время как 280 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА покупка технологии будет для конкурентов менее дорогостоящим и рискованным способом вложения денег в развитие собственной технологической базы. С другой стороны, компания, продающая лицензии на свои технологии, может устанавливать технологические стандарты и получать доходы от лицензирования в дополнение к прибылям от своего рынка. Получение доходов от не доступных компании рынков. Лицензирование позволяет компании получать доход с таких рынков, которые в отсутствие лицензии были бы компании недоступны. Такие рынки включают и те отрасли, где технология представляет определенную ценность, но компания не имеет возможности или намерений выйти на эти рынки; например, это могут быть и рынки в некоторых географических регионах. Быстрая стандартизация технологии. Лицензирование ускоряет процесс стандартизации технологии компании — этот процесс всегда имеет место в каждой отрасли. Если несколько компаний сразу пытаются продвигать на рынке одну и ту же технологию, лицензирование не только придаст процессу законный характер, но и ускорит дальнейшее развитие технологии. Компании VHS и Beta свободно продавали лицензии на свои форматы в производстве видеомагнитофонов, что способствовало стандартизации, которая, в свою очередь, была жизненно необходима, чтобы сделать доступным программное обеспечение в этой области. Неблагоприятная структура отрасли. Лицензирование желательно в тех случаях, когда неблагоприятной оказывается сама структура отрасли. Здесь компания окажется в более выгодном положении, имея доход от лицензий, чем если бы она вкладывала деньги в борьбу за позиции на рынке, которые все равно не принесли бы желаемых прибылей. И чем больше у компании рыночной власти, позволяющей ей повысить цены на лицензии для своих технологий, тем более привлекательной будет возможность лицензирования, даже если сохранится ее весьма скромная позиция на рынке. Формирование оптимальных конкурентов. Лицензирование может способствовать тому, что конкуренты компании перейдут в разряд «хороших». А это, в свою очередь, имеет ряд благоприятных последствий: стимулирование спроса, блокирование вхождения на рынок, сокращение расходов, связанных с продвижением инновационной технологии, — все эти расходы бу-дут поделены между несколькими оптимальными конкурентами. Компаний Magnavox, например, широко продавала патенты на свои видеоигры; руко-водство компании основывалось при этом на вполне резонных соображе- Технологии и конкурентные преимущества281 ниях: такое лицензирование способствовало быстрому расширению рынка, так как конкуренты получали стимулы для вывода на рынок широкого ассортимента продукции. Барьеры для выхода на рынок видеоигр были достаточно низкими, поэтому компания Magnavox вряд ли могла рассчитывать на устойчивость своих позиций. В главе 6 подробно описываются потенциальные выгоды от наличия оптимальных конкурентов, а также даются рекомендации по поводу того, как обнаружить таких конкурентов. Квипрокво. Компания может отдать лицензию на свою технологию в обмен на лицензию другой компании. Например, к такому встречному удовлетворению склонны компании IBМ и АТТ. Однако важно, чтобы такой обмен был равноценным. Кому продавать лицензии? Компании должны продавать свои лицензии только тем компаниям, которые либо не являются ее конкурентами либо являются конкурентами, но оптимальными. Поскольку те, кто еще вчера не был конкурентом компании, могут сегодня перейти в этот разряд, компания должна так составить условия лицензионного соглашения, чтобы избежать этого риска. Также стоит удостовериться, что компания, покупающая лицензию, не является потенциальным конкурентом: для этого нужно проанализировать не только те рынки или их сегменты, которые в данный момент обслуживает компания, но и те рынки, на которые компания планирует продвинуться в будущем. Продажа лицензий покупателям компании с тем, чтобы они с их помощью могли самостоятельно удовлетворять некоторые свои потребности, также иногда представляется желательным вариантом, так как это способствует сокращению тех рынков, которые могут перейти в ведение действующих или потенциальных конкурентов. Но если компания продает лицензию конкуренту, это должен быть не любой конкурент, а только оптимальный. Это же верно и в ситуации, когда компания вынуждена продавать лицензии в соответствии с требованиями правительства. Продавая лицензии тем, кто не является конкурентом, руководство должно быть уверенным, что в случае, если компания, Покупающая лицензию, решит выйти на рынки той отрасли, где работает компания, продающая лицензию, они окажутся в ситуации неопасной конкуренции. Также лицензионное соглашение должно по возможности включать параграфы, касающиеся возобновления лицензионного соглашения: это помогает избежать долгосрочных обязательств по передаче Технологии в распоряжение другой компании, что крайне полезно в ситуа- 282 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ции, если компания, покупающая лицензию, неожиданно окажется в стане конкурентов. Ошибки лицензирования Продавая лицензии, компании чаще подрывают свои позиции в конкурентной борьбе, чем получают какую-либо выгоду. Две самые распространенные «ловушки» при лицензировании — это побочный эффект в виде порождения конкурентов и потеря компанией конкурентного преимущества в обмен на невысокие лицензионные отчисления. Лицензирование часто кажется легким способом получения высоких краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе оно может постепенно лишать компанию ее прибылей по мере того, как компания будет утрачивать свои конкурентные преимущества. Компании часто не понимают, кто является их потенциальным конкурентом, и продают лицензии, которые потом ударяют по их же прибылям. Например, лицензия может быть продана иностранной компании, которая впоследствии выйдет на рынки той страны, где работает продавец лицензии. Также многие компании продавали лицензии фирмам, работающим в других отраслях, но в конце концов эти фирмы также выходили на рынки отрасли компании — продавца лицензии. Процесс нанесения вреда через заключение лицензионного соглашения порой напоминает яд замедленного действия. В ходе переговоров о долгосрочном партнерстве одна компания продает другой лицензию на использование технологии, ведь предполагается, что намечаемое сотрудничество будет взаимовыгодным. Со временем компания, купившая лицензию, узнает все о деятельности компании, продавшей лицензию, включая структуру цепочки создания стоимости последней. Тогда покупатель лицензии успешно атакует компанию, продавшую лицензию, и становится серьезным конкурентом в отрасли. Например, азиатские компании, которые покупали очень много лицензий, использовали их именно так. Технологическая эволюция Поскольку технологические изменения играют столь существенную роль в конкуренции, для компании чрезвычайно важно умений предсказывать на-правление технологической эволюции, чтобы использовать это знание для продвижения на более выгодные конкурентные позиции. Большинство ис-следований эволюции технологий в отрасли исходят из понятия жизненного цикла продукта. В рамках этой модели изменения в технологиях на раннем Технологии и конкурентные преимущества283 этапе цикла концентрируются на инновациях, связанных с самим продуктом, тогда как производственный процесс остается достаточно гибким. По мере движения отрасли к стадии зрелости конструкция продукта меняется медленнее и появляются техники массового производства. Инновации, связанные с продуктом, уступают место инновациям в организации производственного процесса, и именно последние становятся основной формой технологической активности в отрасли, так как целью на этом этапе является сокращение издержек на производство продукта, в то время как продукт становится все более и более стандартизированным. Наконец, на поздних стадиях зрелости отрасли скорость введения инноваций замедляется и инновации постепенно сходят на нет: инвестиции в технологии в отрасли достигают той точки, за которой следует спад прибыльности от дальнейших совершенствований. Модель жизненного цикла продукта была уточнена в работе Эйбернэ-ти и Аттербека*. Согласно их теории, первые этапы разработки продукта обычно неустойчивы и неопределенны. Инновации, касающиеся самого продукта, — это преобладающая форма инноваций, и их цель — улучшение эксплуатационных характеристик продукта, а не снижение затрат. Если тот или иной инновационный продукт оказывается успешным и достигнута его оптимальная конфигурация, она начинает выступать в качестве «доминирующей конструкции». Когда схема разработки продуктов стабилизируется, производственные процессы становятся все более и более автоматизированными, и уже инновации в области производственного процесса, а не самих продуктов становятся доминирующей формой инновации; они направлены на снижение затрат. В конце концов, инновационные процессы обоих типов начинают замедляться. Недавно в эту теорию было введено понятие «омоложение»**: оно описывает ситуацию, когда благодаря крупным технологическим изменениям отрасль может быть отброшена опять в состояние неустойчивости. Несмотря на то что гипотеза о внутренней структуре процессов эволюции технологий в отрасли довольно точно отражает реальную картину многих отраслей, далеко не для каждой отрасли это справедливо.*** Не в каждой отрасли применима эта схема. В отраслях, где продукты в при-нципе не могут быть дифференцированными (добыча минералов, многие отрасли химической промышленности), последовательное появление на *  См. Abernathy & Utterback (1978). — Прим. авт. ** Abernathy, Clark & Kantrow (1983). — Прим. авт.*** Более подробное обсуждение эволюции отрасли и причин эволюционных процессов можно найти в книге «Конкурентная стратегия» в главе 8. — Прим. авт. 284 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА рынке серии инновационных продуктов, приводящее к возникновению их преобладающей конструкции, вообще не имеет места или происходит очень быстро. В других отраслях (военное и гражданское самолетостроение, производство крупных турбогенераторов) развитие никогда не доходит до стадии автоматизированного массового производства, а большинство инноваций направлено на сами продукты. В каждой отрасли свой путь эволюции технологий, равно как и свой набор индивидуальных свойств. Схема технологической эволюции складывается в зависимости от этих характеристик и должна пониматься и интерпретироваться в контексте общей эволюции структуры отрасли. Инновация — это одновременно ответ на стимулы, создаваемые общей структурой отрасли, и мощное влияние на эту структуру. Процесс эволюционных технологических изменений в отрасли является результатом взаимодействия ряда сил:
Описанная выше схема технологической эволюции и жизненного цикла продукта возникает тогда, когда эти силы взаимодействуют следующим образом. На рынке появляется успешный инновационный продукт, который конкуренты впоследствии столь же успешно копируют. Сокращается неопределенность в отношении требуемых свойств продукта, формируется преобладающая, доминантная конструкция. Рост масштабов делает возможным массовое производство, чему способствует и процесс стандартизации продукта. Затем технологические ресурсы начинают распространяться в отрасли, из-за чего стираются различия между продуктами различных компа- Технологии и конкурентные преимущества285 ний, и компании вынуждены идти на инновации в сфере производственных процессов, чтобы сократить издержки и остаться конкурентоспособными. Наконец, развитие и инновации производственного процесса достигают той точки, за которой следует падение прибылей от дальнейших усовершенствований, и внедрение инноваций в отрасли замедляется. Каковы будут схемы жизненного цикла продукта и эволюционного технологического процесса в отрасли, определяется некоторыми вполне конкретными ее свойствами. Возможность вещественной дифференциации продуктов отрасли. Если с точки зрения своей конструкции продукт может быть дифференцированным (как, например, автомобили или станки), это означает, что он обладает множеством исключительных свойств, а его конструкция была разработана особым образом. Продукты менее дифференцированные быстрее становятся стандартными, теряя свои особые свойства, вследствие чего преобладающими в отрасли станут другие формы технологической деятельности. Сегментация рынка в соответствии с потребностями покупателей. Если потребности покупателей существенно отличаются по разным секторам, конкуренты будут выпускать на рынок продукты все более и более специализированной конструкции, чтобы эти сегменты лучше обслуживать. Чувствительность к масштабу и обучению. На силы, ведущие к стандартизации продукта, в значительной степени влияет чувствительность технологий отрасли к масштабу и обучению. Масштабные отрасли будут оказывать сильнейшее давление на продукт, превращая его в стандартный, даже несмотря на наличие покупательских сегментов с различными потребностями. Более мелкие отрасли, наоборот, будут способствовать конструкционному и модельному разнообразию продукта. Технологические «сцепления» между различными видами деятельности в стоимостной цепочке. Технологии, относящиеся к производству продукта и используемые в создании стоимостной цепочки, связаны между собой. Изменение какой-либо подтехнологии продукта требует изменений и в других технологиях: например, изменения в технологиях производственного процесса изменяют потребности в отношении внешней и внутренней логистики. Из наличия «сцеплений» между технологиями, используемыми в создании стоимости, следует, что изменения в одном из видов деятельности ведут к необходимости менять технологии и в других ее видах, что влияет в целом на схему эволюционных процессов в области технологий. 286 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА Логика замещения. Угроза появления на рынке продуктов-заменителей (глава 8) — важная составляющая схемы эволюции технологий. В зависимости от того, угрожают ли продукты-субституты позиции компании в отношении издержек или дифференциации, разными будут и акценты технологических изменений. Например, на первом этапе появления памперсов главной задачей было уравнять затраты на производство памперсов с затратами на производство традиционных пеленок, включая стоимость услуг, связанных со стиркой пеленок. Таким образом, в этой отрасли первые инновации были инновациями в области производственных процессов. Пределы технологического развития. Некоторые технологии отличаются большим потенциалом сокращения издержек или повышения эффективности продукта, чем прочие технологии. Например, в производстве таких товаров, как гражданские самолеты или полупроводники, этап, на котором доходы от усовершенствований продукта начинают сокращаться, наступает довольно поздно. Таким образом, на общей схеме процесса технологической эволюции отражается также и то, есть ли предел развитию технологий и подтехнологий в каждом звене цепочки создания стоимости. Источники технологий. Наконец, последней характеристикой отрасли, влияющей на схему процесса технологической эволюции, является источник задействованных в отрасли технологий. Если преобладают технологии, характерные именно для данной отрасли, схема их эволюции оказывается в большей степени предсказуемой, чем если бы отрасль испытывала значительное влияние «сторонних» технологий. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЭВОЛЮЦИЯ: РАВНОМЕРНАЯ И СКАЧКООБРАЗНАЯ Характер технологической эволюции различен для разных отраслей в зависимости от того, как проходит процесс технологических изменений: последовательно или скачкообразно. Если технологические изменения происходят последовательно, непрерывно и равномерно, это, скорее всего, означает, что ход процесса определяется действиями предприятий данной отрасли или действиями компаний, которые созданы на базе данной отрасли, на определенном этапе став самостоятельными и перейдя в другие отрасли. При этом поставщики данной отрасли являются, вероятно, внешними источниками технологий в отрасли. Но там, где процесс технологических изменений содержит разрывы и скачки, источники технологий, вероятнее всего, находятся вне индустрии. Технологии и конкурентные преимущества287 Новые, только появившиеся на рынке конкуренты или новые поставщики в этой ситуации, видимо, играют очень важную роль. Наличие разрывов Процесса технологической эволюции с большой вероятностью говорит о том, что схема внедрения технологических инноваций мало связана с состоянием зрелости отрасли, так как внешние источники технологий в меньшей степени откликаются на ситуацию в отрасли, чем отделы исследований и разработок работающих в данной отрасли компаний. Разрывы и скачки процесса технологической эволюции создают максимум возможностей для смены конкурентной диспозиции компаний. Благодаря таким разрывам и скачкам аннулируются и сводятся к нулю преимущества первого хода и барьеры мобильности, основанные на старых технологиях. Неравномерность развития порой также требует изменений всей цепочки создания стоимости, а не просто отдельных ее участков. Таким образом, в периоды резких скачков технологической эволюции позиции конкурентов на рынке становятся менее устойчивыми и более подвижными, и именно в такие периоды можно наблюдать, как меняются границы рыночных секторов, занимаемых теми или иными конкурентами. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ЭВОЛЮЦИИ Предлагаемая методика может применяться для предсказаний направления технологической эволюции в отрасли и ее характера. Например, продукция коммерческого самолетостроения является в высшей степени дифференцированной. Однако при этом на разработку продуктов отрасли в значительной степени влияет эффект масштаба, который ограничивает количество возможных типов продукта. Гибкость производственного процесса означает, что этот процесс не является барьером для постоянных и длительных усилий по разработке инновационных продуктов. Таким образом, мы ожидаем, что в гражданском самолетостроении имеет место постоянная работа отделов исследования и развития, направленная на создание новых типов продуктов. Гибкость производственного процесса также способствует постоянному поиску новых материалов и компонентов: такой поиск значительно Реже встречается в отраслях с более автоматизированным производством. Примерно представляя себе возможную схему технологической эволю-ции, компания способна предвидеть изменения рынка и быстро сделать Нужный ход, приводящий к получению конкурентных преимуществ. Однако во всем, что касается технологий, всегда будет присутствовать некоторая Доля неопределенности. Эта неопределенность относительно будущего технологической эволюции является самой главной причиной того, что компа- 288 ЧАСТЬ1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ния в ходе выбора стратегии начинает прибегать к сценариям отрасли. Эти сценарии подробно рассматриваются в главе 13. Выработка технологической стратегии В данном разделе предлагается поэтапный анализ, позволяющий выработать принципы технологической стратегии; таким образом, технология должна стать вашим оружием в конкурентной борьбе, а не просто удовлетворять научное любопытство.
Технологии и конкурентные преимущества289
упомянутых теста: • Технология сама по себе создает устойчивое конкурентное пре- имущество. • Благодаря технологии меняется действие ключевых факторов из- держек или дифференциации в выгодную для компании сторону. • Технология позволяет получить преимущества первого хода. • Технология благоприятно влияет на структуру отрасли. Компания должна обнаружить все подобные технологии и понять их влияние на издержки, дифференциацию или структуру отрасли. В этом отношении среди самых важных технологий часто оказываются те, которые используются покупателями или поставщиками компании. Технологии приобретают наибольшую значимость, если они существенно влияют на издержки или уровень дифференциации продуктов в условиях устойчивой технологической базы. 5. Оцените возможности компании и ее конкурентов относительно на- иболее важных технологий, а также затраты, предполагаемые в связи с технологическим усовершенствованием. Компания должна понимать свои сильные и слабые стороны в вопросе основных технологий и реалистично оценивать свою способность идти в ногу с последними достижениями технического прогресса. Гордость тут неуместна; в про- тивном случае компания лишь впустую потратит ресурсы на то, что 290 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА вряд ли внесет какой-либо полезный вклад в получение компанией конкурентных преимуществ. 6. Выберите такую стратегию в области технологий, которая бы охватывала все ключевые из них, способствующие получению компанией конкурентных преимуществ. Технологическая стратегия компании должна быть направлена на укрепление и усиление эффекта тех конкурентных преимуществ, на получение которых ориентирована общая стратегия компании. Для получения конкурентных преимуществ наиболее важными являются такие технологии, где компания может рассчитывать на устойчивость технологической базы или благодаря которым ключевые факторы издержек и дифференциации работают на получение компанией максимальных выгод; следует обращать внимание и на технологии, позволяющие получить преимущество первого хода. Как уже говорилось выше, компания очень много может сделать для укрепления преимуществ, полученных благодаря технологии, вкладывая деньги и в другие области. Технологическая стратегия компании в обязательном порядке должна включать следующие моменты: • Проекты исследования и развития должны ранжироваться в соот ветствии с их значимостью для получения конкурентных преимуществ. Проект, не обусловливающий влияния его результатов на издержки или дифференциацию, не должен получать поддержки.
7.Технологические стратегии бизнес-единиц должны получать поддержку на корпоративном уровне. В конечном счете любая технология всегда привязана к отдельным бизнес-единицам; но диверсифицированная компания может укрепить свои технологические позиции двумя спо- собами. Первый способ — это оказание помощи в проверке всех тех- нологий на пригодность к использованию каждой бизнес-единицей Корпоративная группа будет с выгодой для себя вкладывать деньги в выявление и анализ всех технологических направлений, которые могут иметь влияние в разных областях, а затем предоставлять эту ин- Технологии и конкурентные преимущества291 формацию бизнес-единицам. Роль корпорации в отслеживании технологий в области информационных систем, автоматизации работы офиса и завода, материалов, биотехнологий обычно представляется крайне существенной, а участие — в высшей степени желательным. Второй способ — это инвестирование в создание технологических взаимосвязей между бизнес-единицами с последующим их использованием. Бизнес-единица, используя технологические взаимосвязи совместно с другими бизнес-единицами, может получить серьезные конкурентные преимущества. Более подробно об этом говорится в главе 9. Итак, укрепление общих позиций компании в отношении технологий на корпоративном уровне, уровне сектора или группы возможно, если последовательно выполнить следующие действия: • Выделить ключевые для корпорации технологии, влияние которых распространяется на большое количество бизнес-единиц. • Обеспечить активные, скоординированные усилия по развитию исследований, а также миграцию технологий между бизнес-единицами. • Финансировать корпоративные исследования в области ключевых технологий, чтобы накопилась «критическая масса» квалифицированных сотрудников и знаний. • Приобрести новые бизнес-единицы или создать совместные предприятия, чтобы корпорация получала «вливания» новых технологий и умений или чтобы уже имеющиеся у корпорации технологии и умения получали приток свежей энергии. |