ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество
 Скачать 11.17 Mb.
|
|
4 ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Мы говорим, что компания предлагает дифференцированный продукт, лишь в том случае, если продукты компании некоторым особым, уникальным образом отличаются от продуктов конкурентов и эта их особенность или уникальность представляет определенную ценность для покупателей. Дифференциация — один из двух типов конкурентных преимуществ, которыми может овладеть компания. Степень дифференцированности продуктов конкурентов относительно друг друга — важный элемент структуры отрасли. Однако при всей важности дифференциации, как правило, руководители рассматривают ее слишком узко: обычно о дифференциации говорят применительно к материальным продуктам или маркетинговой практике, не видя при этом, где в цепочке стоимости могут возникнуть и другие потенциальные источники дифференциации. Возможна и такая ситуация, когда компании различаются, не являясь при этом дифференцированными: это означает, что особенности продукта компании в этом случае не представляют ценности для покупателей. Можно также отметить, что руководство компаний, избирая стратегию дифференциации, редко представляет себе, с какими затратами это будет связано или как удержать преимущество дифференциации, когда компания его добилась. дифференциация183 В этой главе представлена методика, позволяющая проанализировать дифференциацию и рассмотреть все вопросы, связанные с выбором стратегии дифференциации. Я опишу источники дифференциации, возникающие в любом из звеньев цепочки создания стоимости компании. Успех стратегии дифференциации является результатом скоординированных действий всех отделов и подразделений компании, а не только отдела маркетинга. При дифференциации обычно приходится идти на серьезные затраты, и будет показано, как определить, какие именно виды дифференциации создают потребительную стоимость, — основным инструментом здесь будет цепочка ее создания. Затем будет показано, как преобразовать результаты анализа стоимости в конкретные критерии, которые покупатель использует в процессе приобретения продуктов. Наконец, основываясь на результатах теоретического анализа, будут предложены практические рекомендации по поводу выбора стратегии дифференциации, а также выделены ошибки, которые чаще всего встречаются при реализации этой стратегии. Источники дифференциации О том, что продукты компании являются дифференцированными по сравнению с продуктами конкурентов, можно говорить только в том случае, если они ценятся покупателями за их особенность, уникальность, а не за то, что дешево стоят. Дифференциация позволяет компании устанавливать высокие наценки* на свою продукцию, продавать больше товаров, чем конкуренты, при одинаковых ценах или получать любые другие выгоды — например, покупатели дифференцированных продуктов останутся верны компании даже в периоды сезонного или циклического спада спроса. При дифференциации можно добиться очень высоких показателей эффективности за счет того, что устанавливаемые компанией наценки будут значительно превосходить расходы на придание продукту особых, уникальных свойств. Дифференцированные продукты могут быть ориентированы на большие группы покупателей в какой-либо из отраслей или на небольшие покупательские сегменты с вполне конкретными потребностями. Например, одеж-да, предлагаемая компанией Brooks Brothers, нравится покупателям, предпочитающим классический стиль, тогда как для многих других покупателей такой стиль одежды кажется слишком консервативным. В этой главе я буду говорить о дифференциации вообще, а в главе 7 более подробно покажу, *П  ри последующем изложении я буду использовать термин «наценка» применительно к любым выгодам от дифференциации. — Прим. авт.184 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА как специфические потребности разных категорий покупателей в той или иной отрасли могут стать основой для дифференциации через стратегию фокусирования. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ Источники дифференциации невозможно выделить, если рассматривать компанию в совокупности, как единое целое; корни дифференциации — в определенных видах деятельности и в том, как их осуществление влияет на покупателей.* Иными словами, корни дифференциации — в цепочке создания стоимости. Любой из видов деятельности в этой цепочке в конечном итоге может стать основой для того, чтобы сделать продукт компании уникальным. Закупка сырья и других ресурсов непосредственно влияет на качество конечного продукта, а значит, и на дифференциацию. Например, компания Heineken обращает особое внимание на качество и чистоту ингредиентов, используемых в производстве пива, а также применяет постоянную фильтрацию дрожжей. Аналогичным образом компания Steinway прибегает к услугам высококвалифицированных мастеров, которые отбирают самые лучшие материалы для производства роялей; компания Michelin гораздо тщательнее, чем конкуренты, подходит к отбору сортов шинной резины. Другие успешные компании, избравшие дифференциацию, придали уникальность своим продуктам за счет других видов деятельности — как основных, так и вспомогательных. Например, деятельность по технологическому развитию можно направить на разработку высококачественных продуктов с уникальным набором свойств — так поступает компания Cray Research, производитель суперкомпьютеров. Особая организация производственного процесса позволяет придать продукту уникальный внешний вид или сделать его уникальным за счет особой надежности и точного соответствия техническим спецификациям. К примеру, компания Perdue поддерживает уникальность своих продуктов — свежего куриного мяса — благодаря тщательному контролю за условиями разведения и кормления птицы: например, цыплят подкармливают календулой, чтобы улучшить цвет мяса. *  В рамках одного из направлений исследований спроса продукт представлен как набор атрибутов, необходимых покупателю. Основателем этого исследовательского направления является Ланкастер (см. Lancaster (1979)). В этой главе я покажу, как понять, какие атрибуты продукта будет ценить покупатель, исходя из цепочки создания стоимости; также покажу, как эти атрибуты создают собственно потребительную стоимость и как они связаны с теми видами деятельности по созданию стоимости, в которых участвует компания. — Прим. авт.Дифференциация185 Особая организация внешней логистики может помочь компании создать уникальную систему быстрых и регулярных доставок. В качестве примера можно привести компанию Federal Express: компания организовала особую интегрированную систему логистики, центром которой является распределитель в Мемфисе; система доставок компании Federal Express позволяет добиться такого уровня надежности доставки бандеролей, который до выхода компании на рынок невозможно было даже себе представить. Маркетинг и розничная торговля часто также влияют на дифференциацию. Торговый персонал компании Timken помогает покупателям успешно применять продукты компании — роликовые подшипники — в производственном процессе. На рис. 4.1 можно видеть, что любой из видов деятельности в цепочке стоимости может внести потенциальный вклад в дифференциацию. Даже если материальный продукт является в высшей степени товаром широкого потребления, можно добиться серьезного уровня дифференциации, основываясь на различных видах деятельности по созданию стоимости. Даже вторичные виды деятельности, не создающие непосредственной стоимости, такие как текущий ремонт или график поставок, могут стать источниками дифференциации наравне с теми видами деятельности, которые создают стоимость, например сборка или обработка заказов. К примеру, в производстве полупроводников можно существенно снизить процент брака, если содержать здание в чистоте и запретить в нем курение. Даже те виды деятельности, на осуществление которых идет совсем небольшой процент от общих издержек компании, могут оказать огромное влияние на дифференциацию. Например, инспекция готовой продукции составляет обычно 1% от всех расходов, но если хотя бы одна упаковка некачественного лекарства дойдет до покупателя, это очень негативно отразится на потенциале дифференциации всех продуктов этой фармацевтической компании. Когда цепочка стоимости создается для стратегического анализа издержек, часто в ходе такого анализа невозможно выделить все те виды Деятельности, которые оказывают влияние на дифференциацию. Для анализа дифференциации цепочка создания стоимости всегда будет строиться несколько иначе, чем та же цепочка для целей анализа издержек: некоторые виды деятельности, которые почти не имеют значения для дифференциации, придется объединить в крупные категории, а другие, наоборот, подвергнуть более дробному делению. Дифференциация проявляется еще и в том, что у компании может быть очень широкий диапазон деятельности, или масштаб конкуренции. Компания Crown Cork & Seal производит металлические крышки для бутылок, Разливочные машины и металлические банки для напитков. Таким обра- 186 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА  Дифференциация187 зом,компания предлагает своим покупателям полный спектр услуг по производству тары для напитков и розливу. Кроме того, на рынке разливочных машин компания имеет репутацию производителя высокой квалификации, что вызывает доверие покупателей, а это, в свою очередь, способствует повышению объема продаж. Компания Citicorp предлагает широкий спектр финансовых услуг, что укрепляет ее репутацию среди клиентов, а также позволяет каналам реализации, сотрудничающим с компанией, расширить ассортимент своих продуктов. Масштаб конкуренции может способствовать возникновению целого ряда факторов, положительно влияющих на дифференциацию. Вот некоторые из этих факторов:
Однако чтобы добиться этих выгод, необходима последовательность в осуществлении определенных видов деятельности и их координация. Источники дифференциации могут находиться и в завершающих звеньях цепочки стоимости: работа дистрибьюторского канала самым непосредственным образом способствует приданию уникальности продуктам компании, укреплению репутации самой компании, улучшению обслуживания клиентов, обучению покупателей, а также создает ряд других положительных факторов. Например, в производстве безалкогольных напитков компании Coca Cola и Pepsi Cola очень большое внимание уделяют работе компаний по розливу и тратят немало денег на постоянное усовершенствование технического оборудования таких заводов. Если по каким-то причинам завод по розливу начинает работать менее эффективно, компания Соке перепродает этот завод новым хозяевам — тем, которые обладают необходимыми возможностями для того, чтобы максимально улучшить его работу. Сходным образом аналитики отмечают, что дилеры компании Caterpillar Tractor вносят важный вклад в дифференциацию марки Caterpillar. У компании около 250 дилеров, и все они принадлежат к разряду самых крупных в своей отрасли; благодаря этому они предоставляют широкий ассортимент Услуг и потребительских кредитов. У таких компаний, как Es'tee Lauder и Hathaway, дифференциация возникает благодаря тщательному отбору торговых точек и выборочной реализации продуктов в соответствии с ассортиментом и специализацией этих розничных фирм. 188 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА Компания может усилить роль канала реализации в дифференциации своих продуктов, совершая следующие действия:
Дифференциацию часто путают с понятием качества. Конечно, в основе дифференциации лежит определенное качество, но в целом дифференциация — это гораздо более широкое понятие. Качество — это свойство самого материального продукта, в то время как стратегия дифференциации позволяет создавать потребительную стоимость в любом звене стоимостной цепочки. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УНИКАЛЬНОСТИ ПРОДУКТОВ То, насколько компании удается добиться уникальности в том или ином виде деятельности по созданию стоимости, определяется действием факторов, аналогичных ключевым факторам издержек, о которых шла речь в главе 3. Именно благодаря ключевым факторам уникальности тот или иной вид деятельности приобретает некоторые особые свойства, которые ценятся покупателями и выделяют компанию на общем фоне рынка. Компания не сможет разработать никаких новых форм дифференциации или диагностировать степень устойчивости дифференциации своих продуктов, не выделив эти факторы и не поняв механизмов их действия. Ниже приводится список наиболее явных ключевых факторов уникальности продуктов, упорядоченных по степени их значимости. Политические установки. Выбор деятельности и способ ее осуществления определяются политическими установками компании. Такие политические установки являются, пожалуй, наиболее распространенным ключевым фактором уникальности продукта. Например, политика компании Johns Manville включает такой пункт, как активное обучение клиентов установке своей продукции — кровельных покрытий; компания Grey Poupon рекламирует свой товар — горчицу — при существенно более высоких расходах дифференциация189 на рекламу, чем до сих пор это было принято в данной отрасли. Иными словами, уникальность продукта в значительной степени зависит от дискреционной политики. Типичными примерами политических установок, ведущих к уникальности продуктов, являются следующие:
«Сцепления». Продукт может приобрести некоторые уникальные свойства в результате использования «сцеплений» в цепочке стоимости или связей с поставщиками и каналами реализации, с которыми сотрудничает компания. Такие «сцепления» будут способствовать уникальности продуктов в том случае, если осуществление одного из видов деятельности влияет на то, как осуществляются другие. «СЦЕПЛЕНИЯ» ВНУТРИ ЦЕПОЧКИ СТОИМОСТИ. Для более полного удовлетворения потребностей покупателей часто требуется координация связанных видов деятельности. Например, время доставки зачастую определяется не только внешней логистикой, но и скоростью обработки заказов, а также частотой контактов торгового персонала с клиентами для приня- 190 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА тия заказов. Аналогичным образом координация между работой торгового персонала и организацией технического обслуживания позволяет компании максимально гибко реагировать на потребности покупателей. Если вы хотите, чтобы ваши продукты более полно удовлетворяли потребности клиентов благодаря своим уникальным свойствам, для этого требуется оптимизация тех видов деятельности, между которыми существуют «сцепления». В ряде отраслей — таких как, к примеру, производство копировальных аппаратов или полупроводников — японским компаниям удалось резко снизить процент брака: усовершенствования затрагивали те виды деятельности, от которых могли зависеть дефекты. В связи с этим результат оказался гораздо лучше, чем если бы усовершенствования затрагивали только один из видов деятельности, а именно проверку качества. Таким же образом более существенные инвестиционные вложения в те вторичные виды деятельности, которые имеют опосредованное отношение к созданию стоимости (например, текущий ремонт), могут положительно влиять на эффективность непосредственных действий по созданию стоимости, таких как конечная обработка или тиражирование. СВЯЗИ С ПОСТАВЩИКАМИ. Свои уникальные свойства, представляющие ценность для покупателей, продукт может приобрести в результате координированной работы с поставщиками. Тесное сотрудничество с поставщиками способствует сокращению сроков разработки новых продуктов — например, если поставщик начинает производство новых деталей в то же время, когда компания завершает разработку оборудования для выпуска новой модели. Если компания-поставщик будет организовывать распродажи специально для покупателей компании, сотрудничающей с этим поставщиком, это также будет способствовать дифференциации продуктов компании. СВЯЗИ С КАНАЛОМ РЕАЛИЗАЦИИ. Внешние «сцепления» в цепочке стоимости, или связи с каналом реализации, также благоприятствуют дифференциации продуктов компании; есть множество способов использования таких связей. Уникальность продуктов очень часто бывает результатом координации работы компании и ее каналов реализации или совместных усилий по оптимизации разделения труда между компанией и ее каналами реализации. Вот несколько примеров того, как, используя внешние «сцепления», можно сделать свои продукты уникальными: • Обучение сотрудников дистрибьюторской компании торговым операциям или другим бизнес-процессам. Дифференциация191
Расчет времени. Уникальность продукта может зависеть от того, когда компания начинает осуществление того или иного вида деятельности по созданию стоимости. К примеру, если одна из компаний первой начинает использование в своей рекламе определенного имиджа продукта, другие компании уже не могут этого сделать; продукт компании, таким образом, приобретает особые, выделяющие его среди других продуктов свойства. Именно такого рода уникальностью обладает детское питание компании Gerber. Дифференциации контактных линз компании Bausch & Lomb способствовало то обстоятельство, что компания смогла быстро получить требуемое официальное согласие на выпуск этого продукта. В других отраслях, наоборот, преимущества дает последний ход: например, компания получает доступ к новейшим технологиям, использование которых самым непосредственным образом позволяет сделать продукты уникальными. В главе 5 будет подробно представлен анализ преимуществ первого и последнего хода. Местоположение. Продукт может стать уникальным также благодаря местоположению компании. Например, банк, обслуживающий физические лица, может обнаружить самые удобные точки для своих филиалов и столь же удачно подобрать места расположения своих банкоматов. Взаимосвязи. Уникальный способ осуществления определенных видов деятельности может стать результатом того, что данная деятельность осуществляется совместно для нескольких бизнес-единиц. Некоторые ведущие страховые и финансовые компании начинают поручать торговым работникам помимо страховых полисов реализацию различных финансовых программ, что ведет к улучшению качества обслуживания. Анализу взаимосвязей посвящена глава 9. Обучение и передача знаний и технологий. Уникальность некоторого ви-да Деятельности по созданию стоимости может складываться как результат обучения и накопления знаний о том, как повысить эффективность рабо-ты в рамках этого вида деятельности. В качестве примера можно привести стремление к повышению качества в производственном процессе: достижению этой цели способствует обучение. Как и в случае с затратами, «перете- 192 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА кание» результатов обучения к конкурентам значительно снижает их ценность для дифференциации. Устойчивое преимущество дифференциации могут дать только те результаты обучения, которые будут оставаться собственностью компании. Интеграция. Компания может стать уникальной благодаря достигнутому ею уровню интеграции. Интеграция новых видов деятельности в работу компании позволяет осуществлять более эффективный контроль над выполнением этих видов деятельности или координировать их осуществление с другими видами деятельности, что дает возможность продукту компании приобрести особые, уникальные свойства. Новые виды деятельности, осваиваемые в результате интеграции, также могут стать источниками дифференциации. Если компания берется предоставлять некоторые услуги, которые в других компаниях «заказываются» у внешних поставщиков, это несомненно также сделает ее уникальной на рынке. Уникальной компания может стать, также предоставляя эти услуги некоторым отличным от конкурентов способом. Иногда интеграция затрагивает не только те функции, которые обычно выполняются поставщиками и каналами реализации, но еще и ту сферу деятельности, которая, как правило, принадлежит покупателям. Компания American Hospital Supply связь с больницами осуществляет посредством их компьютерной системы, что позволяет потребителям делать заказы в режиме онлайн; таким образом, компания дифференцирует свою работу, взяв на себя ту деятельность, которая обычно осуществляется покупателями. Интеграция облегчает создание внешних «сцеплений» — связей с поставщиками и каналами реализации. Но в некоторых отраслях дифференциации способствует, наоборот, то, что компания интегрирует в свою работу меньше видов деятельности, чем конкуренты. Дезинтеграция помогает максимально использовать возможности независимых дистрибьюторских фирм. Масштаб. Некоторые способы осуществления определенных видов деятельности, делающие компанию или ее продукт уникальными, возможны только при широком масштабе деятельности компании; того же результата нельзя добиться при небольших объемах производства. Например, за дифференциацией компании Hertz, предоставляющей услуги по аренде автомашин, стоит определенный масштаб деятельности. Филиалы компании расположены по всей территории Соединенных Штатов, что удобно для клиентов: они могут брать машины в аренду и сдавать их практически где угодно. Величина масштаба, которая определяет дифференциацию компании, неодинакова для компаний и отраслей: для компании Hertz — это количество центров аренды и ремонта, тогда как в другой отрасли это будет масштаб за- дифференциация193 вода, позволяющий допускать погрешности при работе высокоскоростного оборудования. В некоторых случаях, наоборот, масштаб не благоприятствует уникальности осуществления того или иного вида деятельности. Например, крупный масштаб лишает предприятия индустрии моды гибкости по отношению к запросам клиентов. Институциональные факторы. Иногда определенную роль в том, что компания становится уникальной, играют институциональные факторы. Кроме того, хорошие отношения с профсоюзами могу стать основой для создания некоторых уникальных условий работы персонала. Ключевые факторы уникальности различны для разных видов деятельности; они также могут меняться от отрасли к отрасли, даже если речь идет об одном и том же виде деятельности. Все эти факторы взаимодействуют между собой, результатом чего может явиться определенная степень уникальности продукта. Руководство компании должно тщательно проанализировать те области, где ее работа имеет некоторые уникальные свойства, и понять их источники. От этого решающим образом зависит устойчивость дифференциации, ведь некоторые из ключевых факторов обеспечивают большую степень устойчивости, а некоторые — меньшую. Например, конкуренты способны легко повторить политические установки компании, в то время как почти невозможно «добраться» до тех источников уникальности, которые определяются взаимосвязями бизнес-единиц или «сцеплениями» в цепочке стоимости. Понимая, что лежит в основе уникальности продуктов компании или ее деятельности, руководство не будет предпринимать необдуманных действий, подрывающих основы этой уникальности. И последнее: анализ ключевых факторов дифференциации позволяет увидеть ее новые источники. Затраты на дифференциацию Дифференциация, как правило, стоит денег. Чтобы быть уникальной, компания часто вынуждена идти на дополнительные расходы: ведь уникальным компанию делает то, что некоторые виды ее деятельности осуществляются на более высоком, чем у конкурентов, уровне. Если компания предостав-ляет высококвалифицированную техническую поддержку продукта, это требует дополнительных инженерных усилий; более опытные торговые работники должны получать более высокую заработную плату, чем менее опытные. Если вы хотите, чтобы продукт компании был надежнее и работал 194 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА дольше, чем продукты конкурентов, вам придется платить дополнительные деньги в связи с дополнительными расходами сырья или за более высококачественные ресурсы. Например, счетчики воды, производимые компанией Rockwell, надежнее, чем продукты конкурентов: в счетчиках этой компании используется больше бронзы. Очевидно, что одни формы дифференциации требуют больших затрат, другие — меньших. Дифференциация, являющаяся результатом координации связанных видов деятельности, не требует дополнительных затрат, равно как и улучшение эксплуатации, основанное на более точных допусках деталей, полученных благодаря автоматизации производственного центра. В производстве дизельных локомотивов большая точность допусков, достигаемая благодаря автоматизации производства, помогает сократить расход топлива — и все это при меньших затратах, чем если бы сокращение расхода топлива достигалось другим способом. Таким же образом дифференциация, направленная на простое придание продукту большого количества дополнительных характеристик, скорее всего, будет стоить гораздо дороже, чем дифференциация, при которой продукт целенаправленно получает характеристики, отличающие его от продуктов конкурентов и одновременно делающие его более привлекательным для покупателей. Стоимость дифференциации отражает действие ключевых факторов издержек в тех видах деятельности, на которых основана дифференциация. Отношения между уникальностью продукта и ключевыми факторами издержек могут принимать одну из форм, перечисленных ниже (обе формы взаимосвязаны):
Компания, реализующая стратегию дифференциации, часто попадает под неблагоприятное действие ключевых факторов издержек, что повышает затраты на дифференциацию. Например, если вы переносите некоторые подразделения компании в те места, где они будут ближе к покупателям, итогом этого может стать повышение затрат — оно объясняется действием такого ключевого фактора издержек, как местоположение. Компания Smith International добилась дифференциации своего продукта — буровых коронок, — переместив крупные запасы в места бурения, где покупатели имели к ним непосредственный доступ; но это способствовало увеличению затрат компании. Дифференциация195 Итак, стремясь придать продуктам уникальные свойства, компания невольно воздействует на ключевые факторы издержек, из-за чего зачастую возрастают расходы; в то же время сами ключевые факторы издержек определяют, как дорого компании обойдется дифференциация. От позиции компании по отношению к ключевым факторам издержек зависит, насколько дорого обошлась ей конкретная стратегия дифференциации по сравнению с конкурентами. Например, затраты на работу торгового персонала в определенном регионе будут зависеть от того, действует ли здесь эффект масштаба. При наличии этого эффекта затраты сократятся при увеличении географического охвата; таким образом, у компании с большой долей местного рынка затраты на расширение сферы деятельности торгового персонала в географическом масштабе будут только сокращаться. Масштаб, взаимосвязи, обучение и расчет времени являются самыми важными факторами, влияющими на стоимость дифференциации. И хотя масштаб сам может стать источником дифференциации, чаще всего он лишь определяет объем затрат на дифференциацию. Масштаб определяет затраты и в том случае, если компания избирает в качестве целенаправленных шагов активную рекламу или ставит своей целью быструю разработку новых моделей. Осуществление некоторых видов деятельности по созданию стоимости совместно для нескольких бизнес-единиц также сокращает затраты на дифференциацию. Высококвалифицированный, опытный персонал компании IBM обслуживает целый ряд различных продуктов IBM для офиса, что позволяет снизить затраты на оплату труда этих работников. Если эффект кривой обучения компании снижается в том виде деятельности, который лежит в основе дифференциации, компания получит преимущество в минимизации затрат на дифференциацию; первый ход позволяет снизить затраты на дифференциацию в таких сферах, как реклама, где благодаря преимуществу первого хода можно накопить такие нематериальные активы, как благосклонность и доверие покупателей. Ключевые факторы издержек играют важную роль в том, будет ли стратегия дифференциации успешно реализована; кроме того, действие этих факторов имеет несомненное значение для конкуренции. Если конкуренты занимают разные позиции в отношении важнейших факторов издержек, их затраты на дифференциацию в определенном виде деятельности будут различаться. Аналогичным образом различные формы дифференциации обой-дутся дороже или дешевле в зависимости от того, какую позицию занимает компания в отношении ключевых факторов издержек в том виде деятельнос-ти, на котором основана дифференциация. Повышение точности станков в процессе изготовления деталей за счет автоматизации потребует меньших за-трат, если компьютерный центр, управляющий станками, будет обслуживать 196 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА несколько подразделений; компании, у которой нет такой возможности, тот же вид дифференциации обойдется дороже. Компания Black & Decker выводит на рынок новые продукты — электрические приборы — гораздо быстрее, чем конкуренты, однако затраты компании на выпуск новых товаров значительно ниже благодаря ее ведущей позиции на мировом рынке, где они составляют наиболее существенную долю. В крайнем случае у компании могут быть настолько серьезные преимущества в издержках при дифференциации на основе некоторого вида деятельности, что ее затраты на осуществление этой деятельности буду значительно ниже, чем даже у тех компаний, которые не пытаются быть уникальными за счет этого. По той же причине компания может получить в свое распоряжение сразу оба конкурентных преимущества: лидерство в издержках и дифференциацию. Об этом говорилось в главе 1. Иногда уникальные способы деятельности одновременно способствует снижению издержек. Например, если компании удалось добиться уникальности благодаря интеграции и если интеграция при этом является еще и ключевым фактором издержек, то затраты на осуществление этого вида деятельности снижаются. Если вдруг в какой-то момент оказалось возможным одновременно добиться дифференциации и снижения затрат в каком-либо виде деятельности, из этого следует одно из трех: 1) до того момента компания не использовала всех возможностей снижения затрат; 2) уникальность этого вида деятельности до того момента представлялась нежелательной; 3) была внедрена существенная инновация (например, автоматизация), которая отсутствует у конкурентов, и именно благодаря ей удалось снизить затраты и повысить уровень качества. Компании часто не используют всех возможностей снижения затрат, возникающих благодаря координации связанных видов деятельности, а ведь последняя также способствует дифференциации. Более совершенная координация установления расценок, материально-технического обеспечения и производственных графиков помогает снизить затраты на товарно-материальные запасы и в то же время сократить, к примеру, сроки доставки заказов. Усиленная инспекция со стороны поставщиков способствует снижению затрат на инспекцию компании, в то же время это благоприятно сказывается на надежности конечного продукта. Расхожее утверждение «Качество ничего не стоит» возникло именно в силу того, что руководство многих компаний не понимает структуры затрат на дифференциацию и не использует всех возможностей их снижения с помощью «сцеплений» в цепочке стоимости, а ведь последние самым непосредственным образом влияют и на качество. Но возможность снизить затраты через использование «сцеплений», повысив одновременно степень дифференциации в некоторых видах деятельности, существует — но не потому, что дифференциация возникает сама собой и дифференциация197 ничего не стоит, а потому, что компания до определенного времени не использовала всех возможностей сокращения издержек. Если компания активно старается сократить издержки, надо помнить, что любые попытки сделать компанию или ее продукты уникальными обычно увеличивают расходы. Таким же образом, когда конкуренты повторяют за компанией использованную ею инновацию, компания может сохранить свою уникальность и дифференцированный статус лишь за счет дополнительных расходов. Итак, чтобы приблизительно оценить затраты на дифференциацию, нужно сравнить те расходы, которые потребуются на осуществление деятельности некоторым уникальным образом, и те затраты, которые необходимы, чтобы поступать, как конкуренты. Потребительская стоимость и дифференциация Уникальность компании или ее продуктов станет основой для дифференциации только в том случае, если уникальные продукты или услуги представляют ценность для покупателей. Успешная реализация стратегии дифференциации означает, что компания нашла способ создать такую потребительскую стоимость, которая реализовалась в высоких наценках на продукцию, а последние способствовали покрытию дополнительных издержек на дифференциацию. Отправной точкой в понимании того, какие продукты или их свойства представляют ценность для покупателей, является цепочка потребительской стоимости. Цепочка наращивания потребительской стоимости состоит из осуществляемых покупателем видов деятельности — аналогично тому, как это делает компания в процессе создания стоимости, что уже обсуждалось в главе 2.* Продукты или услуги компании приобретаются как ресурсы для цепочки создания стоимости покупателя. Например, прокатная сталь — это сырье; ее нарезают, формуют, обрабатывают на станках; она может подвергаться и другой обработке в производственном процессе той компании, которая приобрела эту сталь. Затем из этой стали будут изготовлены детали, а потом и конечные продукты. Цепочка потребительской стоимости определяет, каким образом продукты компании будут использоваться и вообще — как деятельность компании ока- *  Когда в литературе по маркетингу даются определения, какие продукты можно считать новыми или более совершенными, обычно видно, что автор сосредотачивается на материальном продукте и исходит из предположения, что атрибуты продукта являются необходимыми для покупателя или известными ему (см. обзор таких работ в Shocker & Srinivasan [ 1979]). Я же буду говорить о том, благодаря чему эти атрибуты становятся действительно необходимы покупателю и как вся совокупность видов Деятельности создает стоимость. — Прим. авт.198 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА зывает влияние на деятельность ее покупателей. Те виды деятельности, в которых участвуют сами покупатели, формируют их потребности и лежат в основе как потребительской стоимости, так и дифференциации. Легче всего изобразить цепочку создания стоимости компаний — участниц отрасли, коммерческих фирм или покупателей в лице государственных и общественных институтов; однако у индивидуальных потребителей также имеется цепочка создания стоимости. Потребительская стоимостная цепочка состоит из последовательных видов деятельности, в которых участвует семья и ее члены, а продукт или услуга включается в эту цепочку. Чтобы понять, как продукт или услуга участвует в цепочке создания стоимости отдельно взятой семьи, необходимо выделить все виды деятельности, в которых продукт применяется прямо или опосредованно — как правило, это не все виды деятельности, в которых заняты члены семьи. Например, в некоторые периоды времени для некоторых членов семьи телевизор будет источником развлечений, тогда как в другое время он будет просто создавать ненужный шум. Телевизор включают несколько раз в день, обычно переключая при этом каналы. Дорожные чеки покупают в банке, а затем используют в ходе командировки или отпуска. Чтобы получить деньги за неиспользованные чеки, покупателю придется снова выбраться в банк, поэтому чаще всего эти чеки он сохраняет для следующих поездок. Цепочка создания стоимости отраслевых, коммерческих и других компаний-покупателей является отражением их стратегии и подходов к ее реализации, тогда как цепочка создания потребительской стоимости семьи отражает привычки и потребности ее членов. Однако в обоих случаях самым ценным является то, как продукт и производящая его компания влияют на цепочку создания стоимости покупателя. ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ СТОИМОСТЬ Стоимость, создаваемая компанией для потребителей, может выражаться в достаточно высокой наценке; эта наценка оправдана только в том случае, если при этом действует хотя бы один из следующих механизмов*:
*  Можно прибегнуть к такому же анализу в целях определения относительной стои-мости продукта-заместителя; это обсуждается в главе 8. В этой главе также содержатся и другие примеры того, как компания на практике может снизить потребительские цены или улучшить эксплуатационные качества продукта. — Прим. авт. ** Снижение риска приобретения неудачного продукта для покупателя равносильно снижению цен. — Прим. авт. дифференциация199 Эти же механизмы заставляют покупателя предпочесть ваш продукт продуктам конкурентов при равенстве цен. Если продукт предназначен для отраслевых, коммерческих и институциональных покупателей, дифференциация в этом случае означает, что компания должна уметь некоторым особым, уникальным образом создавать конкурентные преимущества для своего покупателя, необязательно продавая свой продукт по более низкой, чем у конкурентов, цене. Если компания помогает своему покупателю снизить затраты или повысить эффективность работы, покупатель будет готов заплатить установленную компанией на свой продукт цену, даже если эта цена окажется достаточно высокой. Например, если компания с хорошей репутацией поставляет другой компании, занятой сборкой велосипедов, такие детали, которые позволяют компании-сборщику укрепить свою дифференцированную позицию и тем самым повысить цены на свою продукцию, то компания-сборщик будет приобретать продукцию поставщика даже при достаточно высокой цене. Таким же образом копировальные аппараты Ektaprint компании Kodak позволяют снизить затраты на копирование благодаря автоматической подаче бумаги и документа, а также встроенному автоматическому степлеру. Таким образом, компания, покупающая эти аппараты, экономит на оплате труда ответственного за копирование персонала и будет покупать аппараты даже при достаточно высокой цене. В обоих случаях компания, продавая свой товар, помогла покупателю укрепить свои позиции в получении конкурентных преимуществ, и в силу этого снижать цену на продукцию не было никакой необходимости. Тот же принцип действует для семей и индивидуальных потребителей, хотя здесь требуются более точные оценки потребительских затрат и особенно — эффективности продукта в эксплуатации. Для индивидуальных потребителей затраты, связанные с продуктом, включают не только финансовые затраты, но также расход времени и расход сил, определяемый его использованием. Например, временные затраты связаны с таким свойством продукта, как возможность его использования в других сферах; определенная категория затрат покупателя возникает в случае разочарования в продукте, неудовлетворенности его свойствами или при дополнительных усилиях на его использование. Потребительская стоимость отражает, насколько компании удается помочь покупателю снизить все эти затраты. Например, если приобретаемый холодильник потребляет меньше энергии, чем продукт конкурентов, покупатель заплатит за него даже достаточно вы-сокую цену. Пылесос, который позволяет быстрее и с меньшими усилиями делать уборку, точно так же в глазах покупающей его семьи является весьма Ценным продуктом. Прямые продажи помогают покупателю сэкономить 200 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА время на походы по магазинам, но не представляют никакого интереса для тех, кому поход по магазинам — только развлечение. Высокое качество продукта означает максимально полное удовлетворение потребностей покупателей. Если телевизор, производимый компанией, обладает более высоким качеством изображения и меньшим временем прогрева, чем телевизоры конкурентов, покупателю он представляется более комфортным в использовании, и за такой телевизор покупатели будут готовы платить высокие цены. Статус и престиж продукции не менее важны, чем ее технические и эксплуатационные характеристики: ведь они тоже удовлетворяют определенные потребности покупателей. И хотя оценить относительную важность всех эксплуатационных характеристик продукта довольно непросто, решение может прийти при анализе цепочки создания стоимости покупателя: само устройство цепочки подсказывает, какие именно потребности имеются у покупателей и какие свойства продукта важны для удовлетворения этих потребностей. Отраслевые, коммерческие, государственные и общественные компании-покупатели порой похожи на индивидуальных потребителей, когда они, приобретая продукт, ищут не только роста прибыли. Такой покупатель может ценить какого-либо поставщика за то, что тот удовлетворяет определенные потребности исполнительного руководства или других сотрудников, или повышает их престиж, не влияя при этом непосредственно на рост прибыли компании. Этот факт отражает разницу, которая часто существует между целями компании и ее сотрудников. Таким же образом больницы предпочитают закупать то оборудование для диагностики, которое позволяет точнее ставить диагнозы и назначать соответствующее лечение. И хотя в результате закупок такого оборудования доходы больницы могут и не увеличиться, наличие таких предпочтений говорит о том, что для больницы повышение качества лечения является важным независимо от уровня доходов; к тому же большинство больниц являются некоммерческими организациями. Вообще, многие организации, и коммерческие в том числе, имеют и другие цели, помимо повышения уровня прибыльности, и это тоже отражается на потребительской стоимости. ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ СТОИМОСТЬ Когда покупатель приобретает продукцию определенной компании, это мо-жет способствовать снижению его издержек или повышению эффективности работы; таким образом, цепочка создания стоимости компании влияет дифференциация201 на цепочку создания стоимости потребителя. Это влияние может происходить, например, в такой форме, как поставка одной компанией ресурсов для цепочки создания стоимости другой компании или для определенного вида деятельности в этой цепочке. Однако чаще всего продукт компании будет иметь как прямое, так и опосредованное влияние на цепочку создания стоимости покупателя, и это влияние выйдет за рамки того вида деятельности, в котором этот продукт используется. Например, для такого продукта, как печатная машинка, параметр веса важен в том случае, если ее будут переносить с места на место, но он не имеет значения, если единственный вид деятельности, в котором она будет использоваться покупателем, — это печатание. Более того, компания оказывает свое влияние на покупателя не только непосредственно через продукты, но и благодаря таким видам деятельности, как логистика, обработка заказов, работа торгового персонала и группы прикладных инженеров. Даже те виды деятельности компании, на которые уходит лишь небольшой процент общих затрат, могут оказывать существенное влияние на дифференциацию. Иногда покупатели в индивидуальном порядке оказываются вовлеченными в тот или иной вид деятельности компании (например, это касается работы торгового персонала), в других случаях покупатель становится внешним наблюдателем по отношению к некоторым видам деятельности и ее результатам (например, доставка конечному потребителю — своевременная или с опозданием). Таким образом, стоимость, создаваемая компанией для своих покупателей, определяется целым набором «сцеплений» между цепочкой создания стоимости компании и цепочкой стоимости потребителей. Эти «сцепления» схематически изображены на рис. 4.2.  Рис. 4.2. Типичные «сцепления» между цепочками создания стоимости компании и ее покупателей В качестве полезного примера множественности таких «сцеплений» можно привести грузовые перевозки. Тип используемых транспортных средств 202 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА непосредственно влияет на затраты покупателя, который это средство приобрел: это влияние выражается как функция от грузоподъемности транспортного средства, сложности погрузочно-разгрузочных работ, затрат на топливо и текущий ремонт. Приобретенный транспорт будет влиять и на другие затраты покупателя. От его грузоподъемности будет зависеть частота рейсов по доставке продукции компании, купившей этот грузовик; автомобиль влияет и на качество продукции — например, если продукция в пути подвергается сильной тряске, перепадам температуры или находится в условиях высокой или, наоборот, низкой влажности, это может отрицательно сказываться на ее качестве. От типа используемого автомобиля будут зависеть и затраты его покупателя на упаковку — ведь определенный вид упаковки может предотвратить ущерб, наносимый продукции при транспортировке, а тип потенциального ущерба зависит от того, какое транспортное средство используется. Наконец, грузовик вносит свой вклад и в укрепление марки ее покупателя — ведь внешний вид транспортного средства влияет на престиж использующей ее компании, а на боку грузовика можно поместить логотип компании. Но влияние на цепочку создания стоимости покупателя компания оказывает не только через сам продукт — приобретаемое транспортное средство; различные виды деятельности, осуществляемые компанией-продавцом, также будут влиять на цепочку стоимости покупателя. От наличия запасных частей зависит время простоя в случае, если купленный грузовик сломается; кредитная политика компании-продавца влияет на финансирование затрат, связанных с эксплуатацией автомобиля; уровень квалификации продавцов выражается в том, насколько они знакомы с последними технологиями текущего ремонта и какие советы они могут дать по поводу максимально эффективных схем эксплуатации транспортного средства. Все эти связи между деятельностью компании-производителя и покупателем являются потенциальными источниками снижения или, наоборот, повышения затрат покупателя, а также положительного или отрицательного влияния на эффективность его работы. Этот же принцип действует и в случае, когда продукт приобретается для домашнего использования. Те связи между цепочками стоимости компании и ее покупателей, которые самым непосредственным образом влияют на потребительскую стоимость, зависят от того, как продукт в действительности используется покупателем, а не от того, как он должен использоваться. Даже если продукт был разработан самым тщательным образом, он может использоваться неэффективно, если покупатель не знает, как его установить, как он работает или как его ремонтировать. Кроме того, покупатель может использовать продукт не по назначению. Например, если хозяйка приготовит заморожен- дифференциация203 ный полуфабрикат при неверной температуре, результат, скорее всего, будет ниже всякой критики. Также любая машина быстро сломается, если ее не смазывать как положено. Любой вид влияния, оказываемого компанией на цепочку создания стоимости своих покупателей, включая все связи между соответствующими видами деятельности, представляет потенциальную возможность для дифференциации. Чем более непосредственным будет это влияние, тем шире будут возможности для дифференциации и тем выше уровень дифференциации, которого можно будет добиться через это влияние. Если руководство компании, производящей средства транспорта для грузовых перевозок, хорошо понимает, как каждый приобретенный автомобиль влияет на цепочку создания стоимости покупателя, то это способствует тому, что компания будет осуществлять все виды деятельности — разработку продуктов, обслуживание, поставки запчастей, финансирование — так, чтобы покупатель мог получить от них максимальные выгоды; тем самым продукция компании приобретет высокую ценность в глазах покупателя. Таким образом, дифференциация вырастает из использования «сцеплений» между цепочками стоимости продавца и покупателя — причем такого, которое делает компанию уникальной в глазах покупателя. Эта уникальность представляет собой ценность для покупателя постольку, поскольку она выражается в прямом или опосредованном влиянии деятельности компании на уровень затрат покупателя или эффективность его работы. Общий уровень дифференциации компании — это кумулятивная стоимость этой уникальности для покупателя, пронизывающая всю цепочку создания стоимости. Эта совокупная стоимость может быть рассчитана и определяет верхнюю границу той наценки, которую компания может установить на свои продукты по отношению к продуктам конкурентов. Поскольку компания обязательно должна делиться создаваемой стоимостью с покупателями (покупатель таким образом получает стимулы к приобретению продукции компании), реальная наценка на практике всегда будет ниже этой границы. СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ ПОКУПАТЕЛЯ Все те действия компании, которые направлены на снижение затрат покупателя при использовании продукции компании — как общих, связанных Использованием продукта, так и других, — является потенциальной основой для дифференциации. Особые возможности кроются в тех видах Деятельности компании, которые способствуют снижению затрат на ту деятельность покупателя, которая составляют самую существенную долю его 204 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА затрат. Обычно, если руководство компании хорошо понимает, как покупатели используют продукты компании и как маркетинг, доставка и другие виды деятельности компании влияют на затраты покупателя, то можно обнаружить множество способов снизить затраты покупателя. Вот некоторые из этих способов*:
В табл. 4.1 перечислены некоторые способы снижения затрат покупателя — затрат, непосредственно связанных с использованием продукта компании. В таблице иллюстрируются способы снижения затрат, определяемые характеристиками самого продукта, но компания может способствовать снижению затрат своих покупателей и через другие виды своей деятельности. Например, надежность и регулярность поставок способствует сокращению товарно-материальных запасов; если запасные части доставляются в короткий срок, это сокращает периоды простоя. Принятие определенных процедур обработки и оплаты заказов сокращает затраты покупателя на бухгалтерский учет и материально-техническое обеспечение. Например, система принятия заказов в режиме онлайн, реализованная в компании American Hospital Supply, позволяет оформлять заказы не только специальным агентам по закупкам, но и менее квалифицированным и менее высокооплачиваемым сотрудникам. Компания может также осуществлять консультации для покупателей или предоставлять техническую поддержку: это также снижает расходы покупателей. Например, у компании Intel имеется специальная раз- *  Способы снижения затрат покупателя обсуждаются в главе 8 параллельно с обсуждением процесса замещения и перехода на другие продукты. В работе Forbis & Mehta (1979) также обсуждаются вопросы, связанные со снижением затрат покупателя. — Прим. авт.дифференциация205 витая система, которая позволяет покупателям быстро внедрять процессоры Intel в свои продукты при минимуме затрат. Компания может взять на себя и те функции, которые обычно выполняются самими покупателями, — на самом деле, это равносильно горизонтальной интеграции в цепочку создания стоимости покупателя. Например, в сфере оптовой торговли компания Napco предоставляет своим покупателям такие услуги, как подбор ассортимента, установление цен на товары и замена плохо продающихся наименований.* Можно привести и другие примеры того, как разные компании помогали покупателям их товаров снизить затраты, тем самым добиваясь их дифференциации. Копировальные аппараты компании Kodak, о которых уже говорилось выше, сами собирают страницы в нужном порядке и скрепляют экземпляры копий благодаря наличию автоматического степлера; таким образом, покупатель может снизить затраты на оплату труда персонала. В то же время лидер индустрии копировальных аппаратов, компания Xerox, в производстве делала больший упор на скорость копирования; руководство компании не вполне представляло себе, из чего складываются затраты покупателя на копирование. В сфере курьерской доставки компания Bekins предложила следующий спектр услуг: фиксированное время сбора и доставки отправлений, фиксированная цена на заказанные заранее отправления, компенсация для покупателей в размере 100 долл. в случае, если отправление не приходит вовремя, возмещение ущерба при повреждении отправления, исходя из стоимости замены деталей, а не цены товара при покупке. Все эти услуги помогают покупателю снизить расходы, как непосредственно, так и опосредованно связанные с доставкой тех или иных отправлений, а кроме того, они избавляют его от излишнего беспокойства. В производстве крепежных средств компания Velcro использует систему, состоящую из множества небольших пластиковых крючков, которые крепятся к волокнистой прокладке. Крепежи Velcro установить проще, чем изделия других производителей, что снижает необходимость для покупателя этих средств в квалифицированном труде на этапе конвейерной сборки. Компания, которая ищет возможности для снижения издержек своих покупателей, должна составить подробную схему движения своих продуктов по цепочке стоимости покупателя и выявить их влияние на различные ви-ды деятельности в ней, включая товарно-материальные запасы, погрузоч-но-разгрузочные работы, технологическое развитие и административную Деятельность. Руководство должно также быть в курсе всех продуктов и ре- *Т  акая стратегия предполагает, что компания может выполнять данные функции с Меньшими затратами, чем если бы это делал сам покупатель. — Прим. авт.206 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||