логистика. Конспект лекций для студентов обучающихся по специальности 080502с Экономика и управление на предприятии строительства
 Скачать 2.3 Mb.
|
|
закупочной деятельности: «получение материалов требуемого качества в требуемом количестве из требуемого источника, доставляемых в требуемое место и по требуемой цене». При этом они трактуют снабжение как более точный термин, так как получение товаров возможно не только в обмен на денежный и иной эквивалентный платеж, но и посредством заимствования, в лизинг, а иногда даже силой или путем изъятия. Еще в одной работе известных авторов М.Линдерса, Ф. Джонсона, А. Флинна и Г. Фирона «Управление закупками и поставками» термины закупки, управление поставками и снабжение рекомендуется считать синонимами, т.е. взаимозаменяемыми. Интересным является и подход П.Кузинса, Р. Ламминга, Б. Лоусона и Б. Сквира (Стратегическое управление цепочками поставок»), которые считают, что более полным и современным является термин «управление поставками» или «менеджмент поставок», так как «имеет наименьшее число ненужных призвуков или необязательных оттенков смысла». С позиции управления цепями поставок: «снабжение – это процесс, выполняемый организационной единицей фокусной компании или частью интегрированной цепи поставок, отвечающее за получение предметов снабжения требуемого качества, в требуемом количестве, в нужное время и по приемлемой цене, а также за управление поставщиками, тем самым внося свой вклад в конкурентное преимущество и реализацию корпоративной цепи поставок». (Джиллингем, стр. 8) Таким образом, снабжение –это деятельность, объединяющая два функционала: управление закупками и управление поставщиками. При этомуправление закупками включает в себя в основном коммерческую и логистическую составляющую снабженческой деятельности, а управление поставщиками связано с формированием и координацией сети поставок. На основании выделения двух обозначенных функционалов примем следующее определение: «снабжение – это обеспечение организации требуемыми продуктами или услугами, включающее в себя все взаимосвязанные виды деятельности по управлению закупками и поставщиками, необходимые организации для выполнения корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов». Подводя итог краткому анализу определений снабжения, закупки и с учетом главной цели логистики приведем определение логистики снабжения, под которой понимается «координация и интеграция видов логистической деятельности с маркетинговой и коммерческой для достижения корпоративных целей организации с оптимальными затратами ресурсов». С учетом сферы деятельности и назначения снабжения определяются следующие основные цели: обеспечение производственных/сбытовых подразделений предприятия предметами снабжения и услугами в соответствии с их требованиями; обеспечение нормального функционирования предприятия за счет ее бесперебойного снабжения ресурсами жизнеобеспечения; оптимизация затрат на закупки в составе себестоимости/цены продукции; обеспечение закупки предметов снабжения и услуг, соответствующих установленным стандартам качества; осуществления эффективного управления поставщиками. Основная задача логистики снабжения – обеспечение непрерывности и ритмичности производственных процессов посредством рациональной организации своевременных поставок материальных и иных ресурсов требуемого качества в назначенное время. Достижение этих целей и решения задач в современных условиях возможно, если только будут интегрированы в логистике снабжения маркетинговая, коммерческая и логистическая составляющие. Сфера деятельности, связанная со снабжением, значительно шире, чем просто покупка (приобретение) товаров. Она также подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы как ежедневно, так и в долгосрочном периоде. Чтобы добиться этого, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как, например, определение потребности в закупаемой продукции, поиск потенциального поставщика, оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках, выбор метода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки, мониторинг товара до момента его доставки, а также оценка качества продукции поставщика и услуг, предоставленных им фирме. В последние годы в теории и практике снабжения появились новые термины, такие, как «управление поставщиками», «сорсинг», «управление взаимоотношениями с поставщиками», вызванные к жизни развитием идеологии интегрированной логистики и SCM. В последние годы осуществление закупок (снабжения) принято относить к важнейшим функциям управленческой деятельности фирмы, и следовательно рассматривают в двух аспектах – тактическом и стратегическом. Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане – ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита или отсутствия необходимого продукта (МР или ГП). 6.2. Стратегия закупочной деятельности Стратегическая сторона снабжения – собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок очень велик и обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения, – повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании. Стратегия закупочной деятельности на функциональном или операционном уровне определяется корпоративной или бизнес-стратегией. Данная взаимосвязь представлена моделью, известной как стратегическое колесо поставок П. Кузинса (2002) (рис.6.1). Стратегическое колесо поставок (SSW - strategicsupplywheel)как модель было разработано с целью объяснить и использовать в обучении основные принципы и концепции управления поставками. Эта модель – плод многолетних исследований – служит иллюстрацией определяющей роли в системе поставок пяти выделенных элементов. Модель работает, отображая ключевые элементы управления поставками: измерение производительности, компетенции и навыки, организационную структуру, сложившиеся отношения, баланс доходов и расходов. Р  ис. 6.1. Стратегическое колесо поставок П. Кузинса При этом менеджеры системы снабжения должны рассматривать эти элементы только во взаимосвязи. Интегрирующим в модели является развитие политики поставок в общем виде и стратегия (в центре модели). Модель показывает, что уровень интегрирующей организации и стратегического мышления, характерный для компании, сказывается как на каждом элементе в отдельности, так и на всей модели в целом и, в свою очередь, многое определяет в самой компании. Таким образом, элементы колеса Кузинса во взаимосвязи порождают эффект синергии в снабжении, обеспечивая тем самым конкурентное преимущество. По степени влияния на конкурентные преимущества снабжение является для предприятия стратегическим ресурсом, обеспечивающим его стратегическую конкурентоспособность. При формировании стратегии в области логистики снабжения компаниям надлежит исходить из следующих приоритетов: конкурентоспособности поставщиков и ценовых скидок при многократных заказах одному продавцу; оборачиваемости запасов над издержками за счет сокращения времени доставки или размещения заказов непосредственно у изготовителя; снижения затрат на доставку при увеличении размеров заказываемой партии или поиска продавца, находящегося ближе к покупателю; тесного сотрудничества с поставщиками. Анализ практики ведущих компаний мира позволяет выделить ряд аспектов стратегического характера в сфере снабжения: согласованность стратегических решений в цепи поставок, скоординированность процессов, информационная поддержка, измерение результатов взаимодействия с поставщиками. Основными стратегическими целями логистики снабжения являются: обеспечить непрерывный поток внешних ресурсов, требуемых для деятельности компании; оптимизация общих затрат, связанных со снабженческой деятельностью, и уровней запасов закупаемых предметов снабжения; организовать эффективный контроль качества закупаемых ресурсов; сформировать и поддержать рациональную базу поставщиков, развивать отношения с компетентными поставщиками; усиливать конкурентную позицию компании в цепи поставок за счет адекватной стратегии снабжения; координировать снабженческую деятельность с другими функциональными сферами бизнеса компании; добиваться достижения целей по закупкам с минимально возможными административными затратами. При формировании стратегии в области логистики снабжения компаниям надлежит исходить из следующих приоритетов: конкурентоспособности поставщиков и ценовых скидок при многократных заказах одному продавцу; оборачиваемости запасов над издержками за счет сокращения времени доставки или размещения заказов непосредственно у изготовителя; снижения затрат на доставку при увеличении размеров заказываемой партии или поиска продавца, находящегося ближе к покупателю; тесного сотрудничества с поставщиками. 6.3. Управление закупочной деятельностью и закупочные процедуры Управление закупками – область деятельности, в результате которой фирма приобретает необходимые товары и услуги. К компетенции службы закупок относятся: экономический анализ и выявление причин возникновения издержек, поиск резервов сокращения затрат; разработка мероприятий по устранению и снижению потерь, использованию резервов, повышению организационно-технического уровня в системе обеспечения материальными ресурсами аналитическая работа с банком данных (поставщики, цены, сроки, условия поставки, взаимоотношения и т.п.); оперативное решение текущих вопросов, совершенствование организации работы групп службы закупок; работа с техническими службами которые заказывают МР; работа со службой финансов и экономики; согласование документов (получение виз). Исходя из понятия закупок определяютсяследующие цели службы закупок производственной (торговой) фирмы: Приобретать товар по наиболее выгодной цене. Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов. Гарантировать доставку товаров на фирму. Приобретать товар наилучшего качества. Взаимодействовать только с надежными поставщиками. Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с надежными поставщиками. Извлекать максимальную выгоду для фирмы (например, за счет скидок). Сотрудничать с другими подразделениями фирмы. Вносить свой вклад в достижение корпоративных целей и в поддержание логистической стратегии. Снижать долю расходов на закупки в общих логистических издержках. Снижать трансакционные расходы на закупки. Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых товаров и поддерживать другие информационные системы компании. Развивать и стимулировать деятельность и повышать квалификацию менеджеров, занятых в снабжении и закупке. Управление закупочной деятельностью, как и другими процессами, осуществляется по фазам: планирование, организация, учет, контроль, анализ процесса закупок. Служба закупок должна располагать информацией о том, какие материалы необходимы производству, составлять план закупок, обеспечивающий согласованность действия всех отделов и должностных лиц предприятия в решении следующих задач снабжения: Анализ и определение потребности в МР. Расчет размера заказа МР. Определение метода закупок. Согласование цены и заключение договора. Наблюдение за объемом, качеством и сроками поставок. В процессе планирования закупок необходимо определить: номенклатуру МР; объем поставок МР; время поставок; возможности поставщиков; требуемые площади складских помещений для хранения МЗ; издержки на закупку; возможности организации производства некоторых деталей, компонентов, комплектующих на предприятии. Оценка и выбор поставщиков. Важное место в закупочной деятельности занимает оценка поставщиков, т.е. их способности снабжать предприятие материальными ресурсами, отвечающими требованиям контракта (договора). Такая необходимость возникает когда перспективный поставщик обращается в отдел закупок с просьбой занести его в одобренный список поставщиков компании, или в процессе переговоров, когда сам закупщик желает убедиться в том, что данный поставщик отвечает требованиям компании. Процесс оценки сам по себе может требовать значительных денежных и временных затрат. Именно поэтому он должен быть селективным. По мнению Лайсонса, оценка поставщиков необходима, если: поставщик не имеет аттестации по системе качества BSENISO 9000:2000; производится закупка стратегических высокоприбыльных продуктов, имеющих высокий риск; производится закупка нестандартных материалов; размещаются контракты на строительство и им подобные; осуществляются затраты на капитальные товары, в том числе на строительство зданий, оборудование и компьютерные системы; требуется развитие поставщика, т.е. выявляется необходимость сделать так, чтобы возможности и компетенции настоящего или потенциального поставщика соответствовали стандартным требованиям покупателя; осуществляется переход на систему «точно в срок»; возникает намерение организовать ассоциацию поставщиков; появляется необходимость привлечения источников на глобальном уровне; возникает потребность в организации системы электронных закупок со стратегическим долгосрочным поставщиком; ведутся переговоры относительно системы комплексного управления качеством (TQM)и качества поставляемых материалов, имеющих высокую прибыльность или высокий риск; ведутся переговоры об аутсорсинге; планируется заключение субподрядного договора с основным поставщиком, когда речь идет о важных компаниях; ведутся переговоры о заключении сервисных соглашений, когда требуются услуги высокого качества. Оценка поставщика зависит от обстоятельств и требований конкретного закупщика. При этом определяют семь обязательных параметров, по которым оценивается потенциальный поставщик: финансы; производственные мощности и оборудование; человеческие ресурсы; качество; результаты деятельности; защита окружающей среды и этические правила; информационные технологии. Подобную информацию можно получить из анкет, рассылаемых потенциальным поставщикам, которые стремятся быть в списке одобренных поставщиков компании, или предварительно до визита к поставщику. Оценка возможностей поставщиков по качеству поставок должна включать: оценку системы управления качеством поставщика; анализ результатов проверки и испытаний продукции, производимой поставщиком; проверку материальных ресурсов на входном контроле предприятия; информацию о прошлой работе поставщика по поставкам аналогичной продукции другим потребителям; информацию о финансовом положении субподрядчика. «Десять С» эффективной оценки поставщика. Многие аспекты оценки поставщика четко определены Картером (Carter) как «семь С оценки поставщика» (все понятия начинаются с англ. буквы С): Competence– компетентность поставщика решать поставленные задачи. Capacity– мощности поставщика, способные удовлетворить потребности покупателя. Commitment– обязательство поставщика перед потребителем относительно качества, цены и обслуживания. Controlsystems–системы контроля материальных запасов, издержек, бюджетов, персонала и информации. Cashresourcesandfinancialstability– ресурсы наличности и финансовая стабильность, свидетельствующие о финансовом здоровье поставщика и его способности продолжать бизнес в обозримом будущем. Cost–цена в соответствии с качеством и уровнем обслуживания. Consistency–стабильные поставки (где это возможно), совершенствование качества и услуг. Другие три С, о которых не упоминает Картер: Culture–и поставщик, и потребитель имеют общие ценности. |