логистика. Конспект лекций для студентов обучающихся по специальности 080502с Экономика и управление на предприятии строительства

• Название: Конспект лекций для студентов обучающихся по специальности 080502с Экономика и управление на предприятии строительства
• Анкор: логистика
• Дата: 13.12.2022
• Размер: 2.3 Mb.
• Имя файла: Logistika_Konspekt_lekcii.docx
• Тип: Конспект лекций; #843892
• страница: 8 из 28

межфункциональную координацию.

Межфункциональная логистическая координация– согласование деятель­ности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логи­стике или перекрестным функциям, при планировании и управлении деятель­ностью фирмы.

Переход от управления отдельными функциями к интегрированному управлению логистическими процессами связан с нарушением функциональ­ных границ деятельности различных служб компании, вмешательством в ранее «суверенные» области, а потому чреват возникновением серьезных организационных конфликтов. Служба логистики должна эффективно управлять этими конфликтами интересов, а также теми конфликтными ситуациями, которые традиционно возникают из-за противоречий между различными службами.

Межорганизационная логистическая координация. При построении ЛС между фирмой и ее «тремя сторонами» (поставщиками, потребителями и логистическими посредниками) в логистике формируется сложная система взаимоотношений, в которой не­избежно возникают и конфликтные ситуации, вызванные следующими ос­новными причинами:

• 
  различными целями и приоритетами функционирования отдельных ЗЛС;
  
• 
  разной формой собственности юридически самостоятельных ЗЛС;
  
• 
  разной мощностью, уровнями концентрации капитала, финансовым положением ЗЛС;
  
• 
  различными требованиями к составу и величине параметров качества логистического сервиса в ЛС;
  
• 
  несовпадением мнений по разделению прибыли (доходов), рисков и ответственности между звеньями логистической цепи (канала);
  
• 
  неоднородностью потребляемых ресурсов;
  
• 
  наличием перекрестных логистических функций;
  
• 
  разной маркетинговой, ценовой (тарифной) политикой ЗЛС;
  
• 
  наличием разнородных информационных систем и систем документо­оборота;
  
• 
  нестыковкой технических характеристик и параметров транспортно-складских подразделений, технологического оборудования для склади­рования и грузопереработки, транспортных средств и т.п.;
  
• 
  разными стилями и структурами управления, традициями, уровнем квалификации персонала, базами знаний фирм – ЗЛС и т.д.
  

Большое значение для организации эффективной логистики имеет поня­тие «хозяина» логистического процесса в системе, на который возлагается и функция межорганизационной координации, т.е. согласование действий всех ЗЛС, ус­транение возникших и предотвращение возможных конфликтных ситуаций между фирмой и ее «тремя сторонами» в сформированной ЛС.

Однако в современном стремительно развивающемся бизнесе «хозяином» логисти­ческого процесса в ЛС может быть любое ЗЛС или их совокупность. Тогда функ­ция межорганизационной логистической координации в ЛС возлагается на такого «хозяина». Однако в любом случае заказчиком ЛС является централь­ная компания, за которой всегда закрепляется функция контроля выполне­ния ключевых показателей стратегического логистического плана.

Межорганизационная логистическая координации – это согласование действий фирмы (хозяина логистического процесса), поставщиков, потребителей и логистических посредников для достижения целей ЛС.

4.4. Оперативные цели логистического управления

Применительно к организации логистической системы и управлению ею каждая фирма руковод­ствуется одновременно по меньшей мере шестью оперативными целями, достижение которых в первую очередь и предопределяет эффективность логистики. К ним относятся: быстрая реакция, минимальная неопределенность, минимальный объем запасов, укрупнение (консолидация) грузо­перевозок, качество, поддержка жизненного цикла.

Быстрота реакциихарактеризует способность фирмы своевременно удовлетворять запросы потре­бителей. Способность быстро отвечать на требования потребителей переносит упор в деятельности фирм от ожидания заказов, основанного на прогнозировании и накоплении запасов, к немедленному удовлетворению запросов потребителей по принципу «поставка за поставкой». Однако в такой логистической системе, действующей в режиме реального времени, все более нетерпимыми становятся малейшие сбои в работе.

Неопределенность– общее обозначение разного рода непредвиденных событий, нарушающих нормальную работу системы. Неопределенность может возникнуть в результате действий в любой обла­сти самой логистики. Если ранее сред­ствами сглаживания неопределенности служили накопление страховых (буферных) запасов и исполь­зование дорогостоящих способов транспортировки, методы с присущими им затратами и риском, то в современных условиях преобладающими становятся информационные технологии в целях установления жесткого конт­роля за логистическими операциями. По мере устранения (минимизации) неопределенности повыша­ется продуктивность логистики вследствие достигнутой экономии. Таким образом, минимизация неопреде­ленностипредставляет собой ключевую цель всей логистической деятельности.

Задача минимизации объема запасовзатрагивает как абсолютную величину соответствующих акти­вов, так и относительную скорость их оборачиваемости. Для минимизации объема запасов логисти­ческая система должна быть организована таким образом, чтобы держать под контролем величину связанных активов и их оборачиваемость в масштабах всей фирмы, а не только на каждом отдельном предприятии.

Один из самых крупных элементов издержек логистики составляют транспортные расходы. Для снижения издержек транспортировки желательно добиться консолидации перевозокза счет объединения отдельных грузов. Как правило, чем крупнее перевозимый груз и чем больше дальность перевозки (расстояние), тем ниже транспортные расходы в расчете на единицу груза. Это требует разработки специальных программ по комплектованию мелких грузов в партии для укрупнения грузоперевозок.

Пятая цель логистики – непрерывное совершенствование качества. Исправ­ление любой ошибки, допущенной при исполнении заказа клиента, – будь то доставка груза не по назначению или его повреждение в пути – обходится намного дороже, чем правильная и своевре­менная работа. Фактически логистика играет основную роль в развитии принципов общего управле­ния качеством.

И последняя цель – поддержка жизненного циклапродукта. В современном понимании поддержка жизненного цикла продукта – это логи­стическое сопровождение от первого до последнего шага.

Сервисная инфраструктура логистики, предназначенная для поддержки жизненного цикла продук­тов, нуждается в тщательном проектировании и организации. Для обеспечения обратных потоков, потребность в которых порождается повсеместной заботой об охране окружающей среды, логистическая система должна включать в себя мощности по переработке упаковочных мате­риалов и компонентов.

4.5. Логистический цикл и менеджмент заказа

С точки зрения интегрированного логис­тического подхода в структуре логистического цикла выделяют следую­щие основные составляющие-циклы:

1. 
   цикл заказа;
   
2. 
   цикл создания (поддержания) запасов;
   
3. 
   цикл обработки заказов потребителей;
   
4. 
   цикл организации закупок и размещения заказов;
   
5. 
   цикл доставки (МР, ГП, сервиса);
   
6. 
   операционный (производственный) цикл;
   
7. 
   цикл сбора заказов потребителей и подготовки документа­ции;
   
8. 
   цикл анализа и подготовки отчетов.
   

Как видно эти циклы охватывают весь процесс движения материальных потоков от их зарождения до конечного потребителя включая его обслуживание, но отправной точкой всего процесса является заказ потребителя. Следовательно, логистические активности, связанные с управлением заказами (прием, подготовка, передача, обработка, мониторинг заказов), становятся критическими с точки зрения потребительского сервиса, и эффективный менеджмент заказов способствует реализации маркетинговой стратегии фирмы на рынке и получению конкурентных преимуществ за счет более быстрого переориентирования про­изводства на изменение объема, ассортимента ГП или продукто­вых атрибутов.

Основными целями менеджмента заказов с позиций интегриро­ванной логистики являются:

1. 
   Определение времени выполнения цикла заказа в соответ­ствии с требованиями потребителей.
   
2. 
   Высокое качество менеджмента заказов, определяемое ми­нимальными потерями при доставке заказов и максимиза­цией ожиданий к качеству ГП и логистического сервиса.
   
3. 
   Уменьшение всех запасов в интегрированной логистичес­кой сети.
   
4. 
   Увеличение возврата на вложенный капитал, в частности, инвестиции в складское хозяйство, грузоперерабатывающее оборудование, транспортные средства и инфраструктуру и т.п.
   
5. 
   Увеличение способности удовлетворять заказы непосредствен­но с производственных подразделений фирмы за счет умень­шения запасов ГП во всех других звеньях логистической сети.
   
6. 
   Уменьшение общих логистических издержек.
   

Для достижения этих целей общий процесс логистического ме­неджмента заказов должен быть разделен на два подпроцесса:

• 
  менеджмент заказов потребителей;
  
• 
  менеджмент заказов в логистической сети.
  

Учитывая вышеизложенное, можно представить следующую схему реализации целей менедж­мента заказов (рис. 4.1).

Схема отражает три фундаментальных принципа интегрирован­ного подхода к менеджменту заказов:

1. 
   Направленность на удовлетворение требований (заказов) конечных потребителей. Менеджмент заказов должен быть сфокусиро­ван на объединении усилий производства и дистрибьюции с целью наиболее качественного удовлетворения потребительского спроса.
   
2. 
   Входной поток требований на производство ГП должен сти­мулироваться спросом – быть реакцией на спрос (DDT-концепция). Если этот принцип выполняется, запасы в производстве и дистрибьюции, как правило, минимальны.
   

Хорошо скоординированные и быстрые поставки ГП потре­бителям в соответствии с их заказами обеспечивают фирме конку­рентные преимущества. Способность быстро и надежно удовлетво­рять заказы потребителей также важна, как и высокое качество поставляемых товаров.

Р
ис. 4.1. Схема реализации целей менеджмента заказов

Менеджмент заказов позволяет фирмам отслеживать уровень удов­летворения потребительского спроса и вносить соответствующие коррективы в управление логистической интегрированной сетью. Информационно-компьютерная поддержка процесса управления заказами позволяет в любое время точно определить размер запа­сов или выпуска ГП, необходимых для удовлетворения спроса.

Общая процедура управления заказами включает в себя несколько этапов, образующих так называемый логистический цикл заказа: прием и предварительная обработка информации о заказе; переда­ча; конфигурирование; определение источников выполнения зака­за; планирование; мониторинг выполнения и доставки заказа по­требителю. Отдельные процедуры, как показано на схеме (рис. 4.2), обычно объединяют в две комплексные активности: обработка за­каза и выполнение заказа.

Рис. 4.2. Составляющие общего логистического цикла заказов

Если процедуры обработки заказов связаны в основном со сбо­ром, хранением, передачей и обработкой информационных и фи­нансовых потоков, то процедуры выполнения заказов включают в себя логистические активности, связанные с производством и дос­тавкой ГП потребителям на основе их заказов.

Интегрированный подход к менеджменту заказов выдвигает оп­ределенные требования к составляющим цикла заказа, основными из которых являются:

1. 
   Прием и предварительная обработка заказов. Менеджмент заказов получает все заказы потребителей из различных потоков, включая пункты розничной торговли, электронные телекоммуни­кационные сети и системы, заказы на основе телемаркетинга и других источников, используемых фирмой.
   
2. 
   Конфигурирование. Каждый заказ состоит из ряда продукто­вых и сервисных атрибутов, которые необходимо учитывать при его выполнении. Менеджмент заказов идентифицирует эти требования, даже когда они не совсем четко специфицированы доку­ментально.
   
3. 
   Передача заказов. Для передачи заказов от одного ЗЛС к другому должны быть использованы все возможные средства связи и передачи информации с агрегированием данных в современных надежных и быстродействующих телекоммуникационных каналах.
   
4. 
   Определение источников выполнения заказов. Основываясь на агрегированных данных о заказах, менеджмент должен опреде­лить конкретные источники их удовлетворения с учетом всех тре­буемых продуктовых и сервисных атрибутов. Эти источники могут размещаться как в дистрибутивной сети, так и в самом производ­стве ГП.
   
5. 
   Планирование. Для определенных на предыдущем этапе ис­точников разрабатываются планы выполнения заказов по укрупнен­ным и специфицированным группам товаров с расчетом времени циклов выполнения и доставки заказов в каждую торговую точку.
   
6. 
   Мониторинг и контроль. Процедуры выполнения и доставки заказанных объемов ГП потребителям сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок с помощью эффективной системы мониторинга, обеспечивая тем самым реа­лизацию плана выполнения заказов.
   

Однако в логисти­ческом менеджменте активности выполнения заказов рассматрива­ются обычно только в информационном (финансовом) аспектах, не затрагивая проблем операционного менеджмента и физического распределения ГП. В то же время с позиций интегрированной логи­стики процесс управления заказами должен рассматриваться в ком­плексе со всеми остальными логистическими активностями обще­го цикла заказов для качественного удовлетворения потребительс­кого спроса.

Обработка заказов. Современная комплексная потребительская окружающая среда требует от фирмы поиска всех возможных путей и источников по­лучения информации о заказах с помощью коммуникационных тех­нологий. Большинство фирм заинтересовано в наиболее простых и надежных схемах приема и обработки заказов. Поэтому менедж­мент заказов должен быть способным к приему и обработке заказов всех типов и требований от всех источников и средств коммуника­ции.

Традиционно заказы поступают в фирму, производящую ГП или в определенный дистрибутивный центр от пунктов розничной торговли, торговых агентов или других источников по почте, телефону, телеграфу, факсимильной связью. Эти заказы после предваритель­ной обработки передаются по телекоммуникационным сетям непос­редственно в информационно-вычислительный центр фирмы.

Менеджмент заказов на этапах приема, передачи и предвари­тельной обработки информации должен быть направлен на воз­можно большую унификацию информационных ресурсов для це­лей последующего планирования и выполнения заказов. Работа с различными источниками приема данных о заказах требует боль­ших затрат времени и средств, что снижает общую эффективность менеджмента. Компании должны стремиться консолидировать от­дельные информационные источники путем применения современ­ных средств обработки и систем удаленного доступа к информа­ции, таких, например, как стандарт EDIFACT в телекоммуника­ционной сети для обработки данных о заказах, поступающих из розничных магазинов, продаж по каталогам, телемаркетингу, пун­ктов продаж из различных частей национального и международно­го рынков, предприятий послепродажного сервиса и т.д.

В контексте менеджмента заказов каждый заказ состоит из опре­деленных реквизитов, представляющих собой ряд продуктовых и сервисных атрибутов. Для дальнейшего определения источников выполнения заказов и составления плана необходимо иметь конфигурированный список параметров заказа, который во многих фирмах представляет собой стандартный бланк заказа.

Процедура обработки заказов часто включает определение ис­точников их выполнения, хотя в некоторых случаях ее относят к менеджменту выполнения заказов. Менеджмент заказов после их получения и предварительной обработки должен определить те ис­точники в логистическом канале, которые способны выполнить аг­регированные требования на заказ. Этой процедуре обычно предше­ствуют определенные действия, основными из которых являются:

• 
  контроль точности и достоверности информации, например, данных о номенклатурном номере, количестве, цене и т.п.;
  
• 
  контроль наличия требуемой позиции ГП;
  
• 
  подготовка документации о сроках выполнения заказа или возможном дефиците товара;
  
• 
  регистрация и контроль кредитоспособности покупателя;
  
• 
  перезапись информации о заказе, если это необходимо;
  
• 
  выписка счета-фактуры и других необходимых товарно-транс­портных документов.
  

Как правило, эти действия составляют единую процедуру, ко­торая за рубежом называется «orderentry» (вход заказа). Указанная процедура обязательно предшествует этапу планирования и выпол­нения заказа и обеспечивает необходимую информационную (до­кументированную и электронную) и финансовую базу логистичес­ких активностей по выполнению заказов.

Повышенное внимание в процессе определения источ­ников выполнения заказов должно быть уделено затратам, связан­ным с последующей их реализацией, а именно: транспортными издержкам, затратам на консолидацию, управление запасами, затратам на информационные логистические активности (обработку, планирование, мониторинг).

Выполнение заказов. После определения источников выполнения заказов необходи­мо разработать план реализации каждого заказа из соответствую­щего источника и доставки его потребителям. Если источников выполнения заказов немного, то