логистика. Конспект лекций для студентов обучающихся по специальности 080502с Экономика и управление на предприятии строительства

• Название: Конспект лекций для студентов обучающихся по специальности 080502с Экономика и управление на предприятии строительства
• Анкор: логистика
• Дата: 13.12.2022
• Размер: 2.3 Mb.
• Имя файла: Logistika_Konspekt_lekcii.docx
• Тип: Конспект лекций; #843892
• страница: 9 из 28

основная задача планирования заключается в выборе соответствующего перевозчика, вида транс­порта, грузовых объемов и графиков отправки заказов потребите­лям.

План выполнения заказов обычно направлен на координацию всех элементов доставки заказов потребителям. Этот план похож на проект-менеджмент план, включающий полную схему (график) производства-доставки заказа в виде соответствующей грузоотправки из определенного источника. План-график выполнения заказа мо­жет включать не только логистические активности в сбыте (достав­ку, предпродажный сервис и др.), но и собственно производство (сборку) ГП. В некоторых случаях план может включать также обу­чение потребителя, послепродажный сервис или послепродажное обеспечение запасными частями.

Планирование менеджмента заказов позволяет выделить глав­ные направления как в производстве, так и в системе распределе­ния ГП, в разрезе определения соответствующих объемных, про­странственных и временных параметров запасов. Это обеспечивает, в свою очередь, сокращение времени доставки ГП потребителям, улучшение качества логистического сервиса и в результате — уп­рочнение позиций фирмы на рынке.

Разработка плана выполнения заказа включает коммуникаци­онный план пополнения запасов для тех источников, из которых запасы ГП были взяты. При составлении коммуникационного пла­на пополнения запасов учитываются прогнозы будущего спроса, необходимых объемов, сопровождающего сервиса, потребных за­пасных частей и эксплуатационных материалов.

Во многих случаях планирование менеджмента заказов позволя­ет соответствующим ЗЛС принимать более эффективные решения по реализации плана с позиций снижения затрат и улучшения ло­гистического сервиса. Например, имея план-график выполнения заказа, перевозчик может оптимальным образом организовать экс­педирование, подобрать подвижной состав, обеспечивающий мак­симальное использование грузоподъемности (вместимости) и на­дежность доставки и т.д., обеспечив тем самым снижение как сво­их, так и общих логистических издержек.

Другим преимуществом планирования заказов является то, что подобный план вскрывает существенные черты и особенности ин­тегрированного логистического плана, позволяя находить узкие ме­ста и резервы снижения затрат и времени цикла выполнения заказа, координировать функционирование отдельных источников и ЗЛС в информационном, финансовом и дистрибутивном аспектах.

При составлении плана менеджмента заказов необходимо учи­тывать следующие основные моменты.

1. 
   План может инициировать производство путем размещения за­казов непосредственно на заводе-изготовителе в соответствии с изменениями производственного расписания.
   
2. 
   Если запасы ГП находятся на оптовом складе (базе) менедж­мент может направить заказ непосредственно на консолидацию (подборку), минуя традиционные операции «order entry», которые занимают от нескольких часов до дней, во время выполнения ко­торых партия заказа уже будет подготовлена к отправке.
   
3. 
   В случае высокой оборачиваемости запасов на источнике вы­полнения заказа менеджмент может разместить заказ до получения необходимых документов и иметь готовую к отправке партию това­ра, минуя операции хранения и подборки.
   
4. 
   Для сервисных операций менеджмент заказов может организо­вать непрерывное диспетчирование сервисной техники, потребных объемов услуг и сопровождающих объемов МР.
   
5. 
   Менеджмент заказов может обеспечить оптимальную маршру­тизацию перевозок и минимизацию времени доставки ГП потреби­телям и в дистрибутивную сеть.
   
6. 
   Кроме того менеджмент-план заказов является принципиаль­ным средством удовлетворения потребностей покупателей, исходя из общей стратегической миссии фирмы и исходным инструмен­том мониторинга выполнения заказов.
   

Ключевым фактором менеджмента заказов является способность к мониторингу и контролю за планом выполнения заказов, обеспе­чивающему обратную связь для принятия логистическим персона­лом фирмы эффективных решений при возникновении нестандар­тных ситуаций. Мониторинг должен охватывать весь процесс уп­равления заказом, однако наиболее важна его роль при организа­ции выполнения и доставки товара потребителю.

Контроль и мониторинг должны обеспечивать непрерывное срав­нение параметров плановых и фактических логистических опера­ций по формированию и доставке заказов потребителям. В этом смысле система менеджмента заказов работает как «следящая» си­стема

Мониторинг должен обеспечивать менеджмент заказов полной и объективной информацией о движении каждого заказа в логис­тических каналах. Это способствует повышению гибкости и адап­тивности системы менеджмента к возможным нарушениям и сбо­ям при доставке заказанной продукции и сервиса потребителям. В частности, может быть обеспечено переключение выполнения за­каза с одного источника на другой, замена перевозчика или экспе­дитора и т.п.

Конечная стадия процесса управления заказами заключается в составлении отчета о выполнении заказа и оценки степени удов­летворенности потребителя доставленной ГП и сопутствующим сер­висом.

Тема 5. Внутрипроизводственная логистика. Базовые логистические концепции и системы

5.1.Сущность и функции производственного/операционного менеджмента.

Ядром любой бизнес-организации, обеспечивающим достиже­ние стоящих перед ней целей, является оперирующая (операционная/производственная) система (рис. 5.1).

Рис. 5. 1. Общая схема оперирующей системы бизнес-организации

С понятиями «бизнес-организация» и «оперирующая система» тесно связана важнейшая категория – «операционный ме­неджмент» – деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на ос­нове которых производятся основная продукция или услуги компании. Производственная система (Production System) – это система, использующая операционные ресурсы компании для преобразования («входа») избранную ею продукцию или услугу («выход»).

Операционные ресурсы включают в себя пять основных элементов, которые получили назва­ние 5Ps операционного менеджмента (Р.Чейз, стр.20):

• 
  персонал (People)– это рабочая сила, непосредственно либо косвенно занятая в производстве продукции или услуг.
  
• 
  заводы (Plants)–это фабрики, производственные и сервисные подразделе­ния компании, на которых изготавливается продукция или предоставляются услуги.
  
• 
  материалы и комплектующие изделия (Parts) –проходят преобразование в производственной систе­ме.
  
• 
  процессы (Processes) –охватывают оборудование и этапы производ­ства продукции и услуг.
  
• 
  системы планиро­вания и управления (Planning and Control Systems)– это процедуры и информация, используемые менеджерами в процессе эксплуатации производственной системы.
  

Поэтому оперирующую систему можно также определить как форму соединения ресурсов организации для выпуска продукции и оказания услуг, удовлетво­ряющих потребительский спрос на рынке. Реализация на рынке продукции и услуг должна способствовать достижению целей создания бизнес-организации, выполнению ее миссии, а оперирую­щая система должна рассматриваться при этом как средство дости­жения этих целей.

В организации могут одновременно функционировать несколь­ко оперирующих систем, при этом их состав тесно связан с перечнем выпол­няемых ею функций, а значит, и целей, которые она перед собой поставила, или со стратегической миссиейорганизации.

По результатам функ­ционирования «оперирующая система» подразделяются на производственные,ре­зультатом функционирования которых являются готовые изделия или продукция, и сервисные,результатом для которых является ока­зание услуг, т. е. удовлетворение каких-то потребностей без предо­ставления покупателю материального товара.

Разделение оперирующих систем на две группы приводит к со­ответствующей классификации менеджмента. Производственный менеджмент обеспечивает рациональное сочетание производственных факторов во времени и в пространстве, т.е.имеет дело с производственными системами, а операционный менеджмент с сервисными системами (менеджмент в сфе­ре банковской деятельности, туризма, шоу-бизнеса, транспорта, оказания платных медицинских или образовательных услуг и т. п).

Процессы, связанные с производственным преобразованием могут иметь сле­дующий характер (Р.Чейз, стр.20):

• 
  физическое преобразование как результат производст­венного процесса.
  
• 
  изменение места расположения как результат транс­портировки.
  
• 
  обмен как результат розничной торговой операции.
  
• 
  складское хранение как результат складского обслу­живания.
  
• 
  физиологическое преобразование как результат меди­цинского обслуживания.
  
• 
  информационное преобразование как услуга телеком­муникации и т.д.
  

В соответствии с представленным разделением задач производ­ственного (операционного) менеджмента его функции также мож­но разбить на две группы: функции создания оперирующих систем и функции обеспечения их функционирования. Различие состоит в том, что решения, направленные на создание систем, всегда дают отдаленные во времени результаты, в то время как результаты ре­шений по обеспечению функционирования систем проявляются достаточно быстро.

На уровне операционной функции все решения, свя­занные с управлением, можно подразделить на три боль­шие группы.

• 
  стратегические решения (долговременные).
  
• 
  тактические решения (промежуточные).
  
• 
  решения, связанные с планированием операций и их управлением (кратковременные).
  

Стратегические функции производственного менедж­мента включают:

1. 
   стратегию товара,определяющую выбор новых товаров и модернизацию уже производящихся;
   
2. 
   стратегию процесса, определяющую выбор способов производ­ства отобранных товаров, обоснование производственной мощности и ее резервирования. Под способом производства здесь понимается совокупность средств производства, технологий изготовления и ме­тодов организации и управления производством.
   
3. 
   стратегию размещения новых производств с учетом выполнения требований гибкости и надежности снабженческой и распределительной сети, также оказывающее ог­ромное влияние на эффективность бизнеса;
   
4. 
   стратегию организации производства,определяющую органи­зационную структуру нового или реконструируемого предприятия, выбор форм и методов организации работ внутри предприятия, построение рабочих центров и обеспечение их ресурсами;
   

5. 
   стратегию обслуживания производства,определяющую формы организации и методы технического, транспортного и складс­кого обслуживания предприятия;
   
6. 
   стратегию качества,приобретающую в последнее время все большее значение ввиду тех кардинальных изменений, которые происходят в бизнесе.
   

Тактические функции производственного менеджмента включают:

1. 
   тактику управления запасами,рассматривающую запасы как необходимый атрибут любой производственной системы, а управ­ление ими – как элемент управления материальными потоками в производстве;
   
2. 
   тактику «точно в срок»,показывающую пути минимизации запасов и возможности работать вообще без них;
   
3. 
   тактику расчета потребности в компонентах изделий,опре­деляющую систему планирования на предприятии в условиях зави­симого спроса;
   
4. 
   тактику агрегатного планирования,дающую решения по эф­фективному планированию темпов производства в среднесрочном периоде с учетом меняющегося рыночного спроса;
   
5. 
   тактику составления производственных расписанийна уров­не исполнителей с учетом возникающих очередей и степени загру­женности рабочих центров.
   

Рациональная организация производственного процесса. Для улучшения экономических показателей операционной деятельности рабочие процессы должны быть рационально организованы во времени и пространстве в соответствии со следующими принципами:

1. 
   Специализация.Предполагает ограничение разнообразия элементов рабочих процессов и рабочих центров на основе стандартизации, нормализации, унификации конструкций изделий, нормализации и типизации технологических процессов и средств технологического оснащения. При этом ограничивается разнообразие выполняемых рабочими центрами технологических функций (технологическая специализация) или обрабатываемых рабочими центрами предметов труда (предметная специализация). Применительно к рабочему месту уровень специализации измеряется коэффициентом закрепления операций,т. е. количеством детале-операций, выполняемых на рабочем месте за определенный период.
   
2. 
   Параллельность.Предполагает совмещение во времени, т. е. одновременность выполнения различных частичных или полных рабочих процессов. Этому способствует, в частности, многоместное (одновременно в одной точке) и многоканальное (параллельно в разных точках) обслуживание. При этом экономится рабочее время, сокращается длительность цикла. Параллельность в пространстве, т. е. дублирование рабочих средств, маршрутов и каналов товародвижения, может оказаться мерой избыточной, но повышающей надежность при внезапных перегрузках в рабочей сети (при внутренних сбоях – отказ какого-то элемента или при внешних возмущениях – всплеск спроса, резкое увеличение интенсивности потока заказов).
   

3. 
   Непрерывность.Предполагает сокращение времени перерывов в ходе рабочего процесса вплоть до их полного устранения, а также отсутствие разрывов в пространственной цепи взаимодействующих рабочих центров. При этом обеспечивается непрерывное (без пролеживания) продвижение заказов по рабочим позициям в технологической цепи, непрерывная (без простоев) работа оборудования и персонала на рабочих местах. Достигается за счет синхронизации операций технологического процесса и балансирования элементов по всей технологической цепи. Способствует сокращению длительности цикла рабочего процесса (исполнения заказа клиента); улучшению использования оборудования, площадей, персонала; снижению уровня запасов и связывания в них оборотных средств.
   
4. 
   Пропорциональность.Предполагает сбалансированность пропускной способности всех последовательных звеньев технологической цепи и элементов ресурсного обеспечения. Каждая часть рабочего процесса должна иметь пропускную способность (производительность), соответствующую потребностям полного процесса. Назначаемые для выполнения отдельных частей процесса число рабочих мест, количество оборудования, численность персонала должны быть пропорциональны трудоемкости этих частей процесса.
   
5. 
   Прямоточность. Предполагает организацию движения каждого предмета по рабочим позициям технологического процесса таким образом, чтобы обеспечить кратчайший (в пространстве и времени) путь, без возвратных и встречных перемещений, без излишних пересечений с маршрутами других предметов. Это имеет отношение как к технологическим «виртуальным» маршрутам, так и к транспортным «физическим» маршрутам движения предметов. Прямоточность достигается за счет расположения рабочих позиций по ходу следования перевозок, время транспортировки и пролеживания предметов, потребность в транспортных средствах и технологическом оборудовании.
   
6. 
   Ритмичность.Предполагает повторяемость выпуска определенного количества продукции и выполнения определенного объема работ по всей технологической цепочке через определенные интервалы времени. Интервал времени между запуском-выпуском двух следующих одна за другой единиц продукции (партий, работ) называется ритмом.Ритм устанавливается на календарный период исходя из спроса (потребности) на продукцию в данном периоде. Работа с установленным ритмом предполагает выполнение на каждом рабочем месте строго определенного по составу и объему комплекса работ и его полное повторение в каждом последующем цикле на интервалах времени, равных ритму. Ритмичность позволяет упростить планирование и диспетчирование, наиболее рационально организовать выполнение каждой из работ, разработать наиболее экономичные алгоритмы функционирования автоматического оборудования, обучить рабочий персонал наиболее эффективным приемам.
   

7. 
   Интегративность.Предполагает системную интеграцию составляющих для достижения целей системы с максимальной эффективностью. Достигается за счет системной организации и интегрированного управления всеми частичными процессами в системах производства (сервиса). Особое значение имеет сквозное управление цепью поставок и материальным потоком в сферах снабжения, производства и сбыта фирмы, управление основными, вспомогательными и обслуживающими процессами на основе современных информационных технологий.
   
8. 
   Гибкость.Предполагает проведение внутренних изменений в системах производства/ сервиса с максимальной эффективностью. Обеспечивает возможность реакции системы на разнообразные изменения в ее внутреннем состоянии (например, сбои в ходе работ) или во внешней среде (например, колебания спроса). Чем больше гибкость системы, тем шире диапазон разнообразных изменений, на которые в состоянии отреагировать система. Гибкость - это запас возможностей реакции системы на разнообразные изменения, большинство из которых не используются в текущий момент. Поэтому гибкие системы характеризуются относительной (по отношению к текущему моменту) избыточностью технологических и иных возможностей.
   
9.