логистика. Конспект лекций для студентов обучающихся по специальности 080502с Экономика и управление на предприятии строительства
 Скачать 2.3 Mb.
|
|
Clean– поставщики и поставляемый ими товар должны соответствовать требованиям законодательства и экологической безопасности. Communication– возможность общаться с поставщиком с помощью электронных средств. Закупочные процедуры. Процедуры – это система последовательных шагов и приемов, описывающих выполнение задачи или работы. Процедура – это и формальные соглашения, в рамках которых реализуются приемы, связывающие формулирование стратегий на всех уровнях и их реализацию. Группа (кластер) надежных процедур, каждая из которых состоит из ряда операций, в совокупности предоставляют информацию, позволяющую персоналу выполнять, а менеджерам контролировать деятельность, называется системой. Традиционные закупочные процедуры. Помимо видов деятельности, выполняемых до закупки, таких как участие в подготовке спецификаций и принятие решений по бюджетам, закупочная деятельность традиционно имеет три основных этапа, каждый из которых требует подготовки конкретных документов и достаточно большой канцелярской работы: 1-й этап – этап идентификации. Этап идентификации – это получение информации о необходимости закупок, которая может поступить в виде: заявки, отправляемой складом или по результатам контроля запасов; ведомости материалов, отправленной отделом расчетов или производственным отделом. 2-й этап – этап заказа. Получив заявку или ведомость материалов, отдел закупок проверяет ее на точность заполнения, соответствие спецификациям и выявляет по отчетным документам предшествующих закупок, относится ли эта заявка к повторной закупке или речь идет о новой закупке. Если запрашиваемый предмет – заявка о стандартной повторной закупке, то повторяется сделка с уже известным поставщиком, чья цена удовлетворяет компанию. При осуществлении новой закупки, необходимо: Составить запросыили коммерческие предложенияпотенциальным поставщикам с приложением дополнительных документов, например чертежей, спецификаций и т.д., которые помогут поставщику подготовить оферту. Проанализировать поступившие в ответ на запросыоферты по цене, качеству, условиям доставки, издержкам и условиям поставок. Провести дополнительные переговорыс поставщиками на предмет оценки его способности выполнения данного заказа при больших объемах и высоких требованиях к качеству и/или стратегических закупках. Отправить заказ на покупкупоставщику, чья оферта, при необходимости скорректированная в ходе последующих переговоров, является наиболее приемлемой. Копия заказа остается в отделе закупок. Потребовать от поставщика подтверждения о принятии заказана согласованных условиях. 3-й этап – этап после отправки заказа. На этапе отслеживается прохождение заказа и его исполнение в соответствии с определенными сроками или для ускорения исполнения просроченных заказов. Поставщик отправляет уведомление,подтверждающее отправку товары или готовность их к отгрузке. Копии уведомления могут быть также отправлены в заинтересованные подразделения, например, отслеживания заказов и хранения. Приемка товаров на склад осуществляется по количеству и при необходимости по качеству. В процессе приемки могут участвовать представители подразделений или инспекции. При соответствии полученных товаров заказу составляется приемный акт,его копии отправляются в отдел закупок. При несоответствии извещается отдел закупок, а поставщику может быть отправлена претензия. От поставщика получают инвойсс суммой, подлежащей оплате. Она сравнивается с заказом на закупку и приемным актом. Обычно цены проверяет отдел закупок, при этом особое внимание уделяется правомерности любых отклонений от цен, указанных в прейскуранте. При соответствии указанной в инвойсе суммы запланированной сумме он акцептуется и передается в финансовый (бухгалтерский) отдел для оплаты. После выполнения заказ отправляется для подшивки в соответствующую папку. Неэффективные участки традиционных процедур: ряд канцелярских действий, не добавляющих стоимости, но требующие дополнительных неоправданных расходов; излишне большое число документов (заявка, предложение о подаче оферт, подтверждение заказа, извещение об отгрузке, приемный акт и инвойс), плюс составление копий отчетов для отдела закупок и информирования других подразделений, что также требует расходов; слишком большое время на обработку заказов, как в самой организации, так и за ее пределами. 6.4. Технологии в закупочной деятельности В настоящее время бизнес действует в обстановке постоянных перемен и ведущие мировые компании используют для повышения эффективности закупочной деятельности различные концепции, базирующиеся прежде всего на управлении цепями поставок, маркетинге взаимоотношений, информационных и коммуникационных технологиях. К таковым следует отнести получившие признание технологии: раннее вовлечение поставщика –ESI (Earlysupplyinvolvement) и его варианты; управления взаимоотношениями с поставщиками – SRM (SupplierRelationshipManagement); управление запасами поставщиком у потребителя – VMI (Vendor-managedInventory и др. Раннее вовлечение поставщика. Одним из ключевых источников получения компаниями конкурентного преимущества являются инновации, в том числе и создание нового продукта (NPD - newproductdevelopment). Однако под влиянием таких факторов как рост затрат на научно-исследовательскую деятельность, усложнение продукции, сокращение сроков жизненного цикла продукта, трудности в управлении технологическими изменениями, повышенные требования к объему требуемых ресурсов и знаний, фирмы вынуждены искать иные возможности инноваций, в частности, вовлечение поставщиков в разработку новой продукции на ее ранних этапах. Общераспространенной практикой становятся раннее вовлечение поставщика (ESI - Earlysupplyinvolvement), включение поставщика в разработку новой продукции (SIND - Supplierintegrationinnewproductdevelopment) и совместная разработка продукции (CPD - Collaborativeproductdevelopment). Последние по времени отчеты многих фирм из различных областей, включая автомобилестроение, здравоохранение, информационные технологии и строительство, показывают, что разработка новой продукции (NPD) заметно расширяется во многих проектах за счет раннего вовлечения в данный процесс поставщиков (ESI), особенно в начальных фазах жизненного цикла продукта. Многие фирмы даже прибегают к аутсорсингу в своей научно-исследовательской деятельности (R&D - researchanddevelopment) и разработке новой продукции. Например, в Северной Америке и Европе нет ничего необычного в том, что фирмы до 30 % бюджета в этой сфере отдают аутсорсингу. И в самом деле: управление аутсорсингом можно считать одной из ключевых компетенций организации, особенно, если принять во внимание, что, по некоторым данным, разработка новой продукции с опорой исключительно на свои силы в 12 секторах индустрии обходится дороже соответствующего аутсорсинга. Решения, принимаемые на ранних этапах разработки продукта, оказывают серьезное влияние на качество, время и стоимость новой продукции. Если принять во внимание, что до 80 % всех затрат на создание нового продукта связано со временем его разработки, то ранее вовлечение специалистов по снабжению в этот процесс открывает широкие возможности для получения добавленной ценности. Причем, как указывают некоторые исследователи, если вы не обеспечите включение снабжения в процесс разработки нового продукта на самых ранних этапах, вы почти не сможете влиять на конечный результат, даже пытаясь использовать возможности управления цепочкой поставок. Вовлечение поставщиков в этот процесс не означает сужения рамок поставок, поскольку такое сжатие пространства снабжения превращается в игру с нулевой суммой, не прибавляя дохода ни фирме-покупателю, ни фирме-поставщику. Напротив, снабжение обеспечивает рост прибавочной стоимости, добавляя со своей стороны ценность знания рынка, правильный выбор партнеров и управление отношениями. Скажем больше: по мере того как процесс разработки набирает силу, изменения в инжиниринге становятся все более проблематичными и дорогостоящими. По мере того как развивается процесс и принимается все больше решений по материалам, технологии и спецификации нового продукта, любые изменения становятся все более затратными и увеличивающими время вывода продукта на рынок. Вот почему все более заметное распространение получают кросс-функциональные команды, в состав которых входят специалисты, представляющие маркетинг, научные исследования и разработку, снабжение, производство, продажи, а также - и эта тенденция все более заметна - представители поставщиков. Применение подобных команд помогает структурировать проектную деятельность по разработке новых продуктов. Преимущества ESI. Выгоды, получаемые от совместной работы с поставщиками можно характеризовать как связанные с продуктом, и касающиеся организации. Применительно к продукту раннее и интенсивное вовлечение поставщиков в процесс разработки может вести к улучшению продукта в его конечном виде и содействовать успешной реализации проекта в целом и, в частности, обеспечить: улучшенное качество продукции; более высокую производительность труда разработчиков; сокращенный жизненный цикл (меньшее время вывода на рынок); меньшие расходы на разработку; сниженные затраты на выпуск продукта. Стратегические выгоды ESI на уровне организации: Эффект обучения. Поскольку любой поставщик является своего рода экспертом в своей области, фирма-покупатель, плотно контактируя с поставщиком, может экономить, расширяя объем и границы собственных ключевых компетенций без инвестирования в процесс обучения денежных средств и траты времени. Доступ к новым возможностям.В быстро меняющейся и сложной в технологическом отношении среде взаимодействие с поставщиком позволяет фирме-покупателю получить доступ к тем возможностям, открыть которые для себя иным способом бывает затруднительно. Совместное использование технологической «дорожной карты».Технологическая «дорожная карта» в данном понимании показывает, каким должен быть в будущем спектр продукции, предлагаемой поставщиком. Знание подобного рода позволяет фирме-покупателю вести более совершенное планирование и включать технологии поставщика в собственные разработки. Более того, тесное взаимодействие с поставщиком дает возможность фирме-покупателю влиять на технологическое развитие поставщика, обращая все выгоды подобного развития к собственной пользе. Сокращение рисков.ESI помогает распределять риски, связанные с развитием новых продуктов. Недостатки ESI. Минусы партнерства, при котором поставщики включаются в процесс разработки новой продукции: Раннее вовлечение поставщика в процесс разработки новой продукции не всегда бывает выгодным или соответствующим ситуации. Потеря «торговой силы».Тесное партнерство - одно из действенных средств борьбы с оппортунистическим поведением поставщика, однако фирмы, заинтересованные в поставках, должны быть внимательны и предусмотрительны, чтобы избегать зависимости, которая порой возникает в подобных взаимоотношениях. Утечки ключевой информации.Тесный рабочий контакт с поставщиком и обмен технологическими секретами или торговыми тайнами влечет за собой риск того, что к конкурирующим компаниям может попасть часть конфиденциальной информации фирмы, в том числе и по новым разработкам. Финансовое бремя производства.Партнерство может требовать немало времени и оказываться весьма ресурсоемким. Полагаться на вовлечение поставщика в процесс новых разработок без соответствующей функциональной поддержки может оказаться губительным делом. Ошибочное технологическое направление.В турбулентной, переменчивой бизнес-среде выбор верных технологических ориентиров - критический фактор. ESI означает, что технология, которую использует поставщик, включена в разработку вашего продукта на ранней стадии этого процесса. И еще неизвестно, обеспечит ли новая технологическая волна достижению поставленных целей? Управление взаимоотношениями с поставщиками – SRM (Supplier Relationship Management). Глобальные изменения в рыночной среде высветили ряд проблем развития бизнеса в целом и снабжения, с которыми столкнулись компании: 1. Невозможность эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами вследствие: отсутствия процессного подхода к снабжению; спонтанного роста числа поставщиков и закупаемых продуктов; низкого процента закупок по контрактам; неэффективного планирования и взаимодействия контрагентов в цепях поставок; недостаточного учета логистических ограничений потребителей поставщиками. 2. Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с желаемыми характеристиками: необходимая информация хранится в различных системах; не существует общей классификации данных; неполные и противоречивые данные; разрозненные каталоги поставщиков. 3. Неэффективность ручных процедур в закупках, в частности: выбор нужных продуктов и согласование характеристик; анализ затрат на закупки; создание запросов и оценка предложений. Решение этих проблем обеспечивает использование концепции/технологии управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM), основанной напостроение долгосрочных отношений со своими поставщиками. SRM в этом плане представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя высокоразвитые инструменты и информационные технологии. Технология SRM на практике позволяет повысить качество выполнения снабженческих функций посредством: действующих сведений о существующих и ожидаемых характеристиках каждого поставщика; объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования; поддержки управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования; идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки. Наиболее распространенным определением SRM с позиций управления цепями поставок в американской практике является следующее: SRM – скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок. В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаимоотношений с поставщиками на основе более глубокого понимания операционных аспектов, влияющих на эти взаимоотношения при повседневном взаимодействии. Информационные компании (системные интеграторы) часто используют итерационную трактовку |