Конспект лекций по дисциплине для студентов направления подготовки
 Скачать 1.43 Mb.
|
|
Тема 10. Конфликты в команде и управление ими 1. Понятие конфликта, его сущность 2. Динамика протекания конфликта 3. Переговоры как основной инструмент разрешения конфликтов Понятие конфликта, его сущность Конфликты – одно из неизбежных следствий человеческой активности. Но, как показывают исследования, далеко не всегда конфликты - это безусловное зло. Без них вряд ли было бы возможно развитие человека, совершенствование его отношений с другими людьми, качественное преобразование создаваемых им организаций. Конфликт неприятен сам по себе и опасен своими разрушительными последствиями. Но нередко разрушительные последствия – результат неумелого поведения в конфликте. Существует немало примеров того, как умело используя энергетику конфликта, люди успешно разрешали серьезные проблемы, добивались радикальных позитивных перемен. Существует большое множество определений конфликтов, которые в общем виде объединяет, констатация противоречия между чьими-то потребностями, интересами и 103 какими-то факторами, которые мешают такую потребность удовлетворить, препятствуют этим интересам.В зависимости от того, чьи интересы оказываются под угрозой и от чего или кого эта угроза исходит, обычно выделяют следующие разновидности конфликтов: конфликты внутриличностные, при которых человек испытывает угрозу по отношению к одним своим потребностям, интересам, стремлениям в результате актуализации других потребностей; конфликты межличностные, в которых интересы одного человека оказываются под угрозой в результате действий другого человека; конфликты между личностью и группой, когда возникает противоречие между групповыми интересами, соответствующими им действиями и интересами отдельной личности, ее действиями; конфликты межгрупповые, когда указанные противоречия возникают между группами. В любом конфликте есть его объективная сторона – объективно существующая угроза чьим-либо интересам, и субъективная сторона – восприятие одной из сторон поведения другой стороны как препятствия, угрозы для ее интересов. Если есть и объективная, и субъективная составляющие, то конфликт считается полным. Если есть только субъективная составляющая, а объективная отсутствует, то конфликт считается мнимым. Если есть объективная составляющая, но нет субъективной, то такой конфликт называют потенциальным. Основной путь разрешения мнимого конфликта – это деликатное разъяснение лежащего в его основе недоразумения. В случае потенциального конфликта в первую очередь его предотвращением должен заняться тот руководитель, в чьем подразделении складывается потенциально конфликтная ситуация. При этом целесообразно разрядить такую ситуацию без вовлечения, активизации оказавшихся в ней сторон. И лишь при возникновении полного конфликта приходится проводить развернутую работу по его разрешению, используя необходимые процедуры подробной диагностики затронутых интересов, организацию и ведение переговоров и т.д. Что важно учитывать при анализе системы межличностных отношений, возникающих в социальной группе в связи с совместной деятельностью? Саму совместную деятельность как системообразующее основание; отношения каждого члена группы к совместной деятельности – прежде всего к еѐ мотивам и целям; межличностные отношения, возникающие между членами группы в результате согласования совместной деятельности; межличностные отношения, непосредственно с совместной деятельностью не связанные. Приведенные уровни анализа отражают первоочерѐдность соответствующего слоя отношений – их значимость, как для отдельной группы, так и для организации в целом. Именно результат совместной деятельности группы – то основание, по которому оценивает еѐ значимость социум. Конечно, 104 для членов группы небезразлично и то, с кем они работают, как их товарищи к ним относятся. Однако это то, что способствует или мешает совместной деятельности группы, но не то, ради чего группа была создана. Наиболее значимыми являются конфликты, возникающие в связи с основной деятельностью организации. Именно эти конфликты напрямую связаны с самим существованием организации. По мере удаления от ядерных слоев отношений (здесь ядром является основная деятельность организации) значимость конфликта для выживания организации в целом снижается. Динамика протекания конфликта С точки зрения динамики протекания конфликты бывают игровыми, взрывными, лавинообразными. В игровых конфликтах участники следуют фиксированным правилам поведения, причем существует определенная система санкций за их нарушение. Типичным примером протекания конфликта по игровому сценарию является суд. В суде у всех его участников есть своя роль, в которой закреплена определенная система допустимых поведенческих актов. Существует система санкций, применяемых к нарушителю того или иного ролевого сценария. В результате возможные последствия поддаются прогнозированию, а сам конфликт становится вполне управляемым процессом. Взрывные конфликты отличаются скачкообразными, радикальными изменениями ситуации. Эти изменения происходят настолько стремительно, что участники межличностного взаимодействия не способны предпринимать адекватных шагов по управлению происходящим. Часто в межличностном общении такие конфликты приобретают характер аффектов – бурно протекающих эмоциональных реакций. В ходе аффекта, как своеобразного эмоционального взрыва, резко снижается прогностическая функция мышления: человек перестает отдавать себе отчет в том, к чему могут привести те или иные его действия. Поэтому оптимальным вариантом поведения в таких конфликтах является стремление не давать повода для новых аффективных взрывов. Продуктивное взаимодействие здесь возможно только после выхода из состояния аффекта и после завершения следующего за ним состояния пониженной активности, некоторой подавленности. Лавинообразные конфликты характеризуются тем, что по мере их развития в зону конфликтного взаимодействия втягиваются все новые и новые участники, а под угрозой оказываются все новые и новые интересы и стоящие за ними потребности. Первый шаг на пути разрешения таких конфликтов – локализация зоны конфликтного взаимодействия. В ходе такой работы необходимо ограничить предмет обсуждения, добиться оптимального числа его участников непосредственного взаимодействия и преобразовать конфликт в игровой. Разрешение всего конфликта в целом должно идти поэтапно. Следует позаботиться о том, чтобы на каждом этапе были четко определены правила взаимодействия, позволяющие сделать процесс управляемым. 105 К. Томасом были выделены следующие варианты поведения в конфликте: 1) соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; 2) приспособление, означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого; 3) компромисс, для которого характерно сочетание взаимных уступок конфликтующих сторон и частичного удовлетворения ими интересов друг друга; 4) избегание, при котором вместо кооперации или достижения собственных целей человек стремится просто выйти из взаимодействия; 5) сотрудничество, когда участники относятся к интересам другой стороны как к своим собственным, причем такое отношение носит взаимный характер. Разумеется, самый конструктивный вариант межличностного взаимодействия – сотрудничество. Но он и самый сложный: требуется взаимное отношение партнѐров к нуждам друг друга как к своим собственным, глубокое понимание сути общения. Поэтому чаще реализуется другой вариант конструктивного взаимодействия - компромисс. Компромисс предполагает такое взаимодействие, при котором участники готовы мириться с некоторыми неудобствами, готовы идти на частичные уступки в надежде на то, что действия другой стороны позволят реализовать хотя бы часть актуальных потребностей. Наиболее деструктивные последствия чаще всего бывают результатом соперничества. Это такой вариант взаимодействия, при котором партнѐры стремятся добиться своего, невзирая на интересы друг друга, или даже вопреки им. Этот вариант оправдан лишь в тех случаях, когда вам навязывается исключительно конфронтационное взаимодействие и при этом под угрозой оказываются жизненно важные потребности, основополагающие ценности. Если ситуация чревата жестким столкновением, а ресурсов для борьбы нет, то вполне разумны попытки человека избежать неминуемого провала или такой победы, которая хуже поражения. Но не каждый может видеть за таким шагом проявление силы интеллекта, а не демонстрацию слабости. Возможен и такой вариант, при котором один из участников взаимодействия подчиняется, приспосабливается к требованиям другого, отказываясь от своих первоначальных намерений. И это вполне оправданно, если такие требования открывают для обеих сторон более выгодные перспективы. Но случается, что приспособление – это результат жесткого диктата одного партнѐра, заставившего другого подстраиваться, подчиняться силе. Чаще всего это не решение проблемы, а оттягивание решения на более поздний срок. Ущемленные интересы рано или поздно дают знать о себе. И нередко взаимодействие в этом случае приобретает характер жѐсткой конфронтации. 106 Основным ориентиром при выборе стратегии взаимодействия должен быть итог соотнесения получаемых результатов и понесенных затрат. При этом следует помнить, что строго разграничить описанные варианты стратегий на «плохие» и «хорошие» в общем виде невозможно. Основным критерием для выбора в пользу того или иного варианта должны служить его целесообразность, подтверждаемая эффективностью. Переговоры как основной инструмент разрешения конфликтов Основной инструмент разрешения межличностных конфликтов – это переговоры. Поэтому знание основ их организации и ведения – обязательная составляющая компетенций лидера организации. Анализируя и обобщая различные подходы к организации и ведению переговоров, можно выделить следующие ориентиры для их участников. 1. Стратегия переговоров, которая содержит основные целевые ориентиры и принципиальную основу для поведения. 2. Тактика переговоров, которая включает готовые сценарии действий, правила их отбора и сочетания. 3. Техника переговоров, в которой относятся конкретные приемы, поведенческие акты, позволяющие достигать с высокой степенью вероятности вполне определенных результатов в заданных условиях. Первоосновой при проектировании переговорного процесса для лидера должны быть актуальные потребности участников, затрагиваемые в данной конфликтной ситуации. При этом и сам руководитель, и все остальные участники переговоров должны четко разделять свое отношение к обсуждаемым проблемам и отношение к людям, с которыми они вступают в переговоры. В ходе такого проектирования обязательно должны быть определены объективные критерии, которые позволяют оценивать степень справедливости как предлагаемых решений, так и процедуры взаимодействия. Для упорядочения своих действий по разрешению конфликта можно использовать следующий алгоритм проектирования переговорного процесса. 1. Краткое описание конфликтной ситуации. Описание проводится на поведенческом уровне. Для этого нужно получить краткие ответы на вопросы о том, что, где, когда и с кем произошло все то, из чего складывается данный конфликт. В случае необходимости, значимости для конструктивного разрешения конфликта кратко описывается его предыстория. 2. Социально-психологический анализ конфликтной ситуации. В ходе социально-психологического анализа конфликтной ситуации: проводится ее аттестация с точки зрения субъективных и объективных факторов (соответственно указывается, является ли в этом смысле конфликт полным, потенциальным или мнимым); определяются социально – ролевые позиции, в которых находятся участники конфликта и производится соотнесение возникших межличностных отношений с основной деятельностью организации; 107 оценивается тип динамики протекания конфликта (игровой, взрывной, лавинообразный); определяются выбранные участниками стратегии конфликтного взаимодействия (сотрудничество, соперничество, компромисс, избегание, приспособление) и оценивается степень их эффективности в данной ситуации; формулируются аргументированные гипотезы о причинах конфликта (т.е. об актуальных потребностях, угроза которым составляет ядро конфликта). 3. Социально-психологические характеристики личностей участников конфликта. При составлении социально-психологических характеристик участников конфликта основное внимание уделяется качествам, учет которых наиболее значим для конструктивного разрешения возникших противоречий. 4. Описание возможных вариантов разрешения конфликта. Кратко излагаются, по меньшей мере, три различных варианта разрешения конфликта. Каждый из них анализируется с учетом возможных последствий для каждого участника конфликта (социальных, психологических, экономических, юридических, политических и т.д.). После этого для дальнейшей более глубокой проработки выбирается наилучший из вариантов. 5. Проектирование переговорного процесса. В ходе проектирования самого переговорного процесса, прежде всего, четко формулируются основные принципы его организации. В качестве таких принципов должны выступать основные ориентиры для собственного поведения во время переговоров, для оценки выдвигаемых предложений, действий других сторон, определения значимости получаемых результатов. Важно, чтобы такие принципы непротиворечивым образом согласовались с базовыми личностными ценностями участников переговоров. На основе указанных принципов должны быть четко сформулированы критерии оценки хода и результатов переговоров. Эти критерии требуются для получения однозначных ответов на вопросы о справедливости, правомочности, продуктивности, эффективности совершаемых действий. Следует позаботиться о согласовании таких составляющих организации переговорного процесса как место, время, продолжительность, круг участников. 6. Оценка целесообразности использования посредников. При положительном ответе необходимо наметить возможные кандидатуры на роль посредников. 7. Составление плана действий в случае провала переговоров. Следует выработать не менее трех вариантов своего реагирования на провал переговоров и предложить не менее трех возможных вариантов реагирования других сторон. Из этих вариантов выбирается по одному наилучшему и проводится их детальный анализ для ответа на вопросы: Кому провал более выгоден? Как уменьшить свои возможные потери в этом случае? 108 Что, почему, с какой целью, и в какой последовательности делать, если переговоры будут сорваны? В целом, как в процессе подготовки, так и в ходе самих переговоров, внутренними ориентирами для создания установки на конструктивный характер взаимодействия могут быть следующие девять правил «искусного собеседника». 1. Придерживайтесь одобрительной установки по отношению к собеседнику. Это создает благоприятную атмосферу для общения, позволяет собеседнику без опаски и, следовательно, более точно, формулировать свои мысли, что уменьшает вероятность возникновения у него неуверенности, настороженности, агрессивных реакций. 2. Не уходите от ответственности за общение. Каждый из участников общения обязан стремиться быть понятым собеседником и помогать собеседнику высказать то, что он хочет. 3. Когда собеседник говорит, будьте внимательны к его словам, используйте сознательную концентрацию внимания и стремитесь свести к минимуму помехи для его речи и Вашего слушания (телевизор, телефон, радио и т.п.). 4. Старайтесь понять не только значение слов, но и воспринять эмоциональное состояние собеседника, его чувства. 5. Наблюдайте за невербальными сигналами говорящего. Следите за выражением его лица, за его глазами, тоном голоса, темпом и ритмом речи, движениями тела, позами, расстоянием между вами. Часто через эти каналы происходит основной обмен информации. 6. Старайтесь уточнять то, что Вы поняли, и то, как поняли Вас. Используйте для этого приемы рефлексивного слушания, парафраз (передачу сказанного своими словами). 7. Слушайте самого себя. Если Вам мешают говорить какие-то чувства, то лучше выразить их собеседнику – это прояснит ситуацию и для Вас, и для него, позволит Вам избежать путаной речи, а собеседнику – излишних домыслов. 8. Не давайте совета, пока Вас об этом не попросят. Прежде чем на такую просьбу ответить, убедитесь, верно ли Вы поняли ее суть. 9. На просьбы отвечайте соответствующими действиями, не пускаясь в излишние объяснения. Конфликты, по-видимому, неизбежны. Но, как было показано выше, во- первых, существует целый арсенал средств по их предотвращению. Во-вторых, существует множество подходов к их сравнительно мирному разрешению. В- третьих, в ряде случаев получаемые результаты конструктивного разрешения конфликтов могут резко повышать эффективность работы и отдельных людей, и целых организаций. Поэтому следует заключить, что бороться надо не с конфликтами вообще (что скорее всего бессмысленно), а с такими вариантами их развития, при которых ни одна из сторон не получает для себя ничего, кроме неприятностей. 109 Рекомендуемая литература Основная литература 1. Авдеев, В.В. Работа с командой: психологические возможности. Практикум / В.В. Авдеев. - Москва: ООО "КУРС"; Москва: ООО "Научно- издательский центр ИНФРА-М", 2013. - 152 с. 2. Зубанова, Л.Б. Социология лидерства: методические основы исследования личностного влияния: учебное пособие / Л.Б. Зубанова. - Челябинск: ЧГАКИ, 2011. - 65 с. 3. Лидерство и управление командой: учебное пособие / сост. Фадеева В.Н. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. – 188 с. 4. Чанько, А.Д.Команды в современных организациях: учебник / А.Д. Чанько. - Санкт-Петербург: Высшая школа менеджмента, 2011. - 408 с. Дополнительная литература 1. Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде: учебное пособие / Т. П. Галкина. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 224 с. 2. Дрогобыцкий, И.Н. Комплементарная команда менеджеров: стилевые особенности, пути преодоления конфликтов / И.Н. Дрогобыцкий. - Москва: НОУ ВПО Университет менеджмента и бизнес-администрирования, 2011. - 21 с. 3. Жуков, Б.М. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие / Б.М. Жуков, А.А. Романов, В.П. Басенко. – М.: Издательство Дашков и К, 2012. 4. Кулинцева, Ю. С. Формирование лидерских устремлений у студентов вуза : автореферат дис. ... кандидата психологических наук : 19.00.07 / Ю.С. Кулинцева. - Сочи: Ин-т образоват. технологий, 2011. - 25 с. 5. Миронова Т.Л. К вопросу о руководстве и лидерстве / Т.Л. Миронова // Вестник Бурятского государственного университета. - 2013. - № 5. - С. 32-43. 6. Нежельченко, Е. В. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / Е. В. Нежельченко, С. Н. Ясенок. - Майский: Изд-во БелГСХА им. В.Я. Горина, 2012. - 151 с. 7. Почебут Л.Г. Социальные представления о лидерстве / Л.Г. Почебут, Е.Н. Газогареева // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. - 2014. - Т. 5. - № 1. С. 125-135. 8. Худобина Г.И. Менеджмент: Учеб. Пособие / Г.И. Худобина. — Белгород.: БелГСХА, 2010. — 208 с. 9. Чеглов, В. П. Инновационный ритейл. Организационное лидерство и эффективные технологии: Монография / В.П. Чеглов. - Москва: ООО "Научно- издательский центр ИНФРА-М", 2014. - 272 с. 10. Шагиахметова, А. Х.Лидерство как управленческий капитал: опыт социологической диагностики: Автореферат / А. Х. Шагиахметова. - Казань : КГТУ, 2010. - 24 с. |