ОПОРНЫЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ. Конспект лекций по дисциплине Контроллинг
 Скачать 323 Kb.
|
|
Метод пошагового распределения затрат применяется в тех случаях, когда непроизводственные подразделения оказывают друг другу услуги в одностороннем порядке (например услуги транспортной службы в одностороннем порядке потребляются ремонтной службой, а услуги администрации – транспортной службой). Общий принцип распределения затрат состоит в следующем: производственному подразделению, потребляющему большую часть услуг непроизводственного подразделения, должна приписываться пропорционально большая часть затрат этого сегмента. Конечно, можно подразделить издержки непроизводственных подразделений между производственными центрами ответственности поровну. Однако в этом случае по одним подразделениям будут отнесены заведомо завышенные затраты, по другим – они будут ниже, чем на самом деле. Процесс распределения затрат непроизводственных подразделений между производственными осуществляется поэтапно. Шаг 1. Определение затрат по подразделениям. Учитываются все затраты подразделения. Шаг 2. Определение базовой единицы, т.е. единицы объема предоставляемых вспомогательным подразделением товаров (услуг), используя которую, можно легко определить потребление этих товаров (услуг) другими подразделениями. Так для ремонтной службы – это количество времени, затраченного на ремонт (ремонто-часы), для транспортной службы – пробег автотранспорта (км) и т.д. Шаг 3. Распределение затрат. Выполняется на основе выбранных базовых единиц распределения. Общий порядок распределения – от непроизводственных подразделений к производственным. В результате распределения все затраты непроизводственных подразделений должны быть присвоены производственным центрам затрат. После распределения затрат одного вспомогательного подразделения оно больше не учитывается и в дальнейшем исключается из процесса пошагового распределения. Таким образом, после распределения затрат вспомогательного центра затрат мы уже не можем распределять на его счет затраты других вспомогательных подразделений. Приписав затраты предприятия доходным центрам ответственности, можно посчитать стоимость производимых продуктов (услуг), например в цехе 1 и цехе 2. Допустим в администрации работают 10 человек, в транспортной службе и ремонтной – по 5 человек, в цехе №1 – 20 человек, в цехе №2 – 30 человек. Распределим затраты пошаговым методом: Шаг 1. распределяются издержки административного отдела. База распределения – количество работающих. Исходя из численности работающих в центрах ответственности получаем соотношение 10:5:5:20:30, или 2:1:1:4:6.
Издержки администрации (900 грн) распределяются между остальными центрами ответственности в соотношении 1:1:4:6 (всего частей 12). Делим затраты администрации (900 т.грн) на 12 частей: 900:12=75 д.е.. Затем 75 д.е.. Умножаем на полученные части для каждого подразделения и прибавляем к затратам. Получаем промежуточный расчет (графа 4). Шаг 2. Распределяются издержки ремонтной службы. Базовой единицей в данном случае являются ремонто-часы. Потребности транспортной службы – 20 ремонто-часов, цеха № 1 – 60 р-ч, цеха №2 – 40 р-ч. Получаем соотношение 20:60:40, или 1:3:2 (всего частей 6). Затраты ремонтной службы составляют 300 д.е.. Делим на 6 частей: 300:6=50 д.е.., которые затем умножаем на полученные части отдельно для каждого подразделения и прибавляем к затратам. Получаем промежуточный расчет (графа 6). Шаг 3. Распределяем издержки транспортного отдела. Базовой единицей в данном случае являются километры пробега автотранспорта. Потребность цеха 1 – 100 км, цеха 2 – 200 км. Получаем соотношение 100:200, или 1:2 (всего 3 части). Затраты транспортной службы – 600 д.е делим на 3 части: 600:3=200 д.е., умножаем их на полученные части для каждого центра ответственности (графа 7) и прибавляем к затратам. Получаем итоговые данные распределения (графа 8). Третий метод распределения затрат, используемый в контроллинге и управленческом учете, назван двухсторонним (или методом взаимного распределения), что отражает суть производственных отношений между центрами ответственности. Он применяется в тех случаях, когда между непроизводственными подразделениями происходит обмен внутрифирменными услугами. Однако вручную без использования программного продукта его можно применить лишь при наличии двух непроизводственных центров ответственности. Поэтому в нашем примере транспортную службу и ремонтную объединим в одно подразделение – вспомогательное, издержки которого составят 700 д.е. Пусть администрация потребляет услуги вспомогательного подразделения, и наоборот. Расчеты выполняются в следующей последовательности: определяется показатель, выступающий в роли базы распределения и, основываясь на нем, рассчитывают соотношение между сегментами, участвующими в распределении затрат (в качестве базы распределения выберем прямые издержки):
рассчитываются затраты непроизводственных подразделений, скорректированные с учетом двухстороннего потребления услуг. Для этого составляется система уравнений: К=900+0,29 А; А=700+0,242 К, Где А – скорректированные затраты вспомогательного подразделения, д.е. К – скорректированные затраты администрации, д.е. Решаем эту систему уравнений методом подстановки: К=900+0,29 (700+0,242 К) К=900+203+0,07 К 0,93 К=1103; К=1186 д.е. Тогда А=700+0,242*1186=987 д.е. скорректированные затраты распределяются между центрами ответственности:
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ МОДУЛЬ 2.2 СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИНДИКАТОРОВ Лекция 5 2.1 Мониторинг финансово-экономических индикаторов. Табло финансово-экономических индикаторов или управленческий монитор является эффективным инструментом анализа и контроля основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия: рентабельности, оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности, стабильности финансирования, ликвидности, финансовой устойчивости и др. Создание монитора финансово-экономических индикаторов состоит из следующих этапов: Расчет необходимых показателей для проведения анализа и контроля производится исходя из стандартной методики анализа хозяйственной деятельности предприятия. Для приведения данных показателей в сопоставимый вид необходимо построить оценочные диаграммы, которые составляются для каждого показателя индивидуально. По оси абсцисс на такой оценочной диаграмме откладываются возможные значения показателя в абсолютных либо в относительных величинах, а по оси ординат – оценка значения показателя в баллах (например, от 0 до 10 или от 0 до 100). Оценки могут быть заданы в виде непрерывных функций, в виде дискретных функций и в виде пиковых диаграмм. Функции могут быть симметричными и асимптотическими. Симметричные функции оценок характерны для показателей, имеющих диапазон оптимальных значений – показатели ликвидности, платежеспособности и др. Например, значение коэффициента уточненной ликвидности ниже 0,6 свидетельствует о недостаточной кредитоспособности заемщика, а выше 1,0 – о недостаточно высокой эффективности использования денежных и иных средств. Асимптотические функции характерны для показателей, значения которых должны быть не менее, либо не более какой-либо величины, - прибыль, коэффициенты абсолютной экономии и финансовой устойчивости, показатели рентабельности и т.д. Например, прибыль должна быть не менее запланированной и неограниченна по верхнему пределу, асимптотически приближаясь к максимальной оценке. Расчет интегральной оценки осуществляется в соответствии с зависимостью:  m – количество групп показателей деятельности предприятия (например 1 группа – показатели ликвидности, 2 группа – показатели финансового состояния и т.д.) qij – оценка i показателя j группы vi – значимость i показателя j группы в баллах, диапазон бальной шкалы этого параметра может быть любым nj – количество показателей j группы Интегральная факторная модель оценки эффективности функционирования предприятия включает в себя систему показателей результатов его деятельности и позволяет оценить состояние дел в целом без излишней детализации. Сведение ряда показателей в единый интегральный позволяет определить отличие достигнутого состояния от базы сравнения по группе выбранных показателей и позволяет сделать однозначный вывод об улучшении или ухудшении результатов работы за анализируемый промежуток времени в целом. Элементы контроля можно отразить с помощью инструмента динамического управления – монитора финансово-экономических индикаторов. Данные, отражаемые на мониторе, руководитель должен иметь в своем распоряжении постоянно, они легко поддаются наблюдению во времени, отражают фактическое положение в доходчивых цифрах и могут сопоставляться с соответствующими нормативами или основными показателями, относящимися ко всей отрасли промышленности. В зависимости от цели управления на мониторе выводятся все группы показателей, входящих в систему анализа и контроля, либо показатели, отобранные по определенному критерию. Показатели, приведенные в сопоставимый вид, представляются в виде индикаторов на одном поле оценки, отражая, таким образом, общее финансовое и хозяйственное положение предприятия. Для анализа диапазон и соответствующие оценки показателей можно представить в виде качественных характеристик:
2.2 Система показателей контроллинга Система контроллинга требует разработки перечня показателей планирования, учета, статистики и анализа по основным объектам наблюдения. Система показателей контроллинга может быть представлена в разрезе следующих групп показателей: А) показатели использования средств труда и инвестиций С целью определения эффективности использования средств труда необходимо получать по крайней мере раз в месяц такие показатели: Стоимость основных средств: по местам эксплуатации по материально-ответственным лицам Поступления по видам и группам Выбытие по видам и группам Внутреннее перемещение основных средств Амортизационный фонд и его изменения Износ по видам и группам, по месту эксплуатации основных средств Расходы на ремонты Структура основных средств и ее динамика Возрастной состав оборудования Средний возраст оборудования Коэффициенты выбытия, поступления, обновления, износа, пригодности Фондоотдача (общей и активной части) Коэффициент использования оборудования Отработанное время оборудования Технико-экономические показатели отдельных групп оборудования С помощью этих показателей и сопоставления их с другими, можно отследить тенденции, которые характеризуют динамику основных средств. Для стратегического контроллинга важное значение имеет принятие решений об инвестировании средств. В этих целях полезно классифицировать инвестиции: направленные на замену амортизированных средств производства рационализация производства модернизация производства стратегические инвестиции социальные инвестиции создание фондов финансирования непроизводственной сферы Эффективность инвестиций определяется такими показателями как: РР, NPV, IRR. Б) Показатели использования запасов В) Показатели использования материальных ресурсов Использование материальных ресурсов (сырья, материалов, п-ф, топлива, запасных частей) должно быть под постоянным контролем, что объясняется высоким удельным весом их в себестоимости продукции, и поэтому основным резервом снижения затрат является снижение их доли в общей себестоимости. Показатели, характеризующие использование материалов можно разделить на 4 группы: Общеэкономические показатели: метериалоемкость топливоемкость энергоемкость выход продукции с единицы используемого основного материала потребление ресурсов на единицу изделия оборотность тары использование отходов По отдельным видам ресурсов коэффициент полезного использования коэффициент отходов утилизация отходов По центрам затрат расходование материалов по нормам отклонения от норм (за счет норм, за счет цен) изменение норм (причины, инициаторы) По сферам ответственности распределение различных видов ресурсов Г) Показатели использования персонала и расходов на его содержание фонд оплаты труда отработанное время и затраты рабочего времени продуктивность труда система управления и ее эффективность трудоемкость продукции (отработанное время, расходы на оплету труда) Д) Показатели формирования затрат производства (классификация затрат) Е) Показатели сбытовой деятельности (учитываются все показатели маркетинговой службы: доля рынка, ассортимент, обновление продукции, конкуренция и пр.) 1 Дивизиональная организационная структура – вид организационной структуры, при которой подразделения фирмы (дивизионы) пользуются широкой самостоятельностью в принятии оперативных решений, а штаб-квартира осуществляет лишь общий контроль стратегии и финансовых потоков. Деление фирмы на дивизионы может осуществляться по видам товаров и услуг, группам покупателей, географическим регионам. Дивизиональная организационная структура широко применяется крупными фирмами, выпускающими широкий ассортимент продукции, транснациональными корпорациями. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||