Конспект лекций по дисциплине Менеджмент для студентов специальности Физика (управленческая деятельность)
 Скачать 5.89 Mb.
|
|
Тема 7 Руководство и лидерство в системе менеджмента 1 Власть: понятие , содержание, источники. 2.Власть как основа руководства и лидерства( руководитель, менеджер ,лидер ). 3 Стиль руководителя и стиль управления. Одномерные стили управления . 4 Многомерные стили управления. Управленческая решетка Блейка. Основные понятия: власть; источники власти; основные формы власти; руководство и лидерство; типы лидерства; стиль управления; виды стилей руководства: управленческая решетка Блейка. 1 Власть: понятие, содержание, источники. Власть – это возможность влиять на поведение других. Власть – это управленческая категория, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа людей зависит от других, тем больше власть у последних. По направленности власть может быть позитивной (созидающей), но и негативной, означающей способность препятствовать чему-либо. Объем необходимой власти зависит от целей и характера деятельности объекта управления. Понятие "власть" и "влияние" взаимосвязаны, но это одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Необходимость власти в управлении заключается в том, что в дополнении к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю власть позволяет : -- • направлять действия подчиненных в русло интересов организации; -- •-- побуждать их более эффективно работать; -- •----- предотвращать возникающие конфликты. Понятие власти может относиться к индивиду, группе и организации. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что: • власть – это потенциал, имеющийся у пользователя; • между тем, кто использует власть и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; • тот, к кому применяют власть, имеет некоторую свободу действий. Существуют три базовых типа власти: • статусная власть: ее источником является иерархическое неравенство социальных систем. 97 • экономическая власть: ее источником является имущественное неравенство, отношения собственности. • духовная власть: источник – культурное неравенство. Виды власти подразделяются в зависимости от личностных и организационных источников власти менеджера.( Рис.7.1.) Рис.7 1.источники власти в организации. Основные виды власти: Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. Власть, основанная на вознаграждении. Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения. Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая. Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера). Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право Виды власти в зависимости от личностных источников власти менеджера: 1. Экспертная власть. Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний. 2 Власть примера (эталонная власть). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. 3.Власть информации. Базируется на возможности получения нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контролируя информационные потоки в фирме. 4. Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргументированной) передачи своей точки зрения. 5. Право на власть предоставляется занимаемой должностью и имеет более четкие границы, чем другие источники. Оно включено в группу, основывающуюся на личностной власти, поскольку при равных должностных полномочиях разные руководители пользуются воим правом власти не одинаково, а в зависимости от личных способностей, и возможность реализации этого права обусловлена степенью признания подчиненными права руководителя на власть. 6. Потребность во власти — это желание иметь влияние на других. Она может проявляться в стремлении давать настойчивые советы, предлагать помощь, вызывать эмо- ции у других, укреплять свою репутацию. Виды власти,, имеющие организационную основу (по Фрэнчу и Рэйвену): 98 1.Власть принятия решений. Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя (специалистов, помощников и т. д.), влияют на процесс принятия решения. 2.Власть вознаграждения - способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата. 3.Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т. д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эффективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию). 4.Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов. 5.Власть связей. Создается путем распространения менеджером информации о его связях с влиятельными людьми. Виды власти по характеру осуществления власти: Формальная власть – это власть должности, обеспечивающая единство действий всех исполнителей. Она обусловлена официальной должностью обладателя в структуре управления организации, а также совокупностью принадлежащих этой должности прав. В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций. Масштабы формальной власти измеряются:. либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности; либо объемом материальных ресурсов, которыми он может без согласования с другими распоряжаться. Реальная власть это власть , обусловленного местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений, и измеряется: либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих.; она не иерархична.. Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Обычно их обладателями являются различные лица, часто противостоящие друг другу, что ослабляет взаимное стремление ее монополизации. Следует упомянуть еще об особенностях двух видов власти: законной( традиционной) и харизматической( власть примера). Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. • Исполнители предельно четко сознают это, признают право руководителя реализовывать в отношении них законодательные меры воздействия. • Законная власть часто принимает форму традиционной власти. И базируется на принуждении, вознаграждении, власти над ресурсами, власти связей.. • Исполнители реализуют указания руководителя, так как знают, что подчинение ведет к удовлетворению потребностей. • Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей • Именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой, а иногда и единственным властным рычагом воздействий руководителя. 99 • Власть принуждения уязвима для критики, но является жесткой реальностью практики управления. • К числу основных недостатков этой формы власти относится ее «дороговизна» – она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. • Кроме того, принуждение производит нежелательные эффекты (скованность, страх, месть, отчуждение), что, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и разумной вере, а а силе личных качеств человека- лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Выделяют следующие типичные качества харизматической личности: • обмен энергией (для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих); • внушительная внешность (личность не обязательно является эталоном красоты, но обязательно носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном уровне качеств); • независимость характера; • хорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение говорить с народом на языке народа»); • восприятие восхищения своей личностью (харизматическая личность испытывает комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают ее, и требует такого к себе отношения); • достойная и уверенная манера держаться. 2.Власть как основа руководства и лидерства( руководитель, менеджер ,лидер ). Способы реализации власти Последнее время наблюдается снижение разрыва в образовании между руководителем и подчиненными. Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. К исполнителю переходит часть власти руководителя. Но убеждение медленно воздействует на объект. Участие — привлечение к управлению. Исполнители вдохновляются потребностями более высокого уровня. Распорядительство можно представить как прямое руководство. Чаще всего она реализуется через распоряжение - сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, инструкции о порядке выполнения заданий. Распоряжение по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными, организационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий. По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными. По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами. Распоряжения могут усиливаться рядом мер воздействия на исполнителя: убеждением, апелляцией к логике, пожеланием или просьбой, обещанием вознаграждения, угрозами. Неправильное пользование способами реализации власти может порождать конфликтные ситуации. Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия. Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление 100 деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство. Руководство — способность поставить цели для организации и оказывать влияние на отдельных лиц и группы, заставить их работать на достижение этих целей за счет власти. Управление ( менеджмент)- способность обеспечить все условия для оптимизации достижения целей. Лидерство — это особый тип управленческого взаимодействия (отношений управления) лидера и последователей, при котором последователи сами дают лидеру власть над собой и подчиняются этой власти, а лидер с ее помощью побуждает( не заставляет и убеждает как руководитель) последователей к достижению общих целей. Было бы ошибкой рассматривать лидерство как управление. Если управление сосредоточено на том, чтобы люди делали вещи правильно, то лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. «Менеджмент — искусство карабкаться по лестнице успеха; руководство — умение определить, к той ли стене приставлена лестница». Коренное различие между этими двумя видами деятельности можно понять, если представить себе группу рабочих, прорубающих просеку в джунглях с помощью мачете. Они — исполнители, они решают проблему. Прокладывают дорогу сквозь заросли. У них за спиной — организаторы работ (менеджеры): затачивают мачете, составляют планы и пособия, внедряют усовершенствованные технологии и разрабатывают программы восстановления мускульной силы. Руководитель (лидер) — тот, кто, вскарабкавшись на самое высокое дерево, обозревает местность и кричит: «НЕ ТЕ ДЖУНГЛИ! Менеджер и лидер — понятия абсолютно различные: менеджер — это должность, лидер — признание группы; менеджер — исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер — инициатор и инноватор. Фраза, ставшая классической: (хорошие) менеджеры правильно исполняют задания, а (эффективные) лидеры — определяют, что нужно исполнять. Лидерство, так же как власть, составляет потенциал человека, однако для осуществления власти не обязательна совместимость целей руководителя и группы, в то время как для реализации лидерства требуется определенное совпадение целей лидера и его последователей. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называют формальным лидерством, а влияние через способности, умения или другие необходимые людям ресурсы — неформальным лидерством. Последнее в большей степени обусловлено использованием личностной основы власти и ее источников. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение, реагируют на каждое отклонение от плана. Лидеры строят отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они рассматривают доверие как основу групповой, совместной работы. ♦ Менеджер в своем влиянии на работу опирается на должностную основу власти и источники, ее питающие, т.е. отношения «начальник — подчиненный», свой- ственные традиционному управлению. ♦ Лидерство — это специфический тип отношений управления, основывающийся на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации на основе отношений «лидер — последователи», в которых присутствует пси- хологический фактор. Лидер как бы создает последователей, а последователи — признают лидера (рис.7.2). 101 3 3 Стиль руководителя и стиль управления. Одномерные стили управления Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства. Стиль руководства - это совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношения с подчиненными. На стиль руководства влияют следующие факторы: общие условия труда; актуальная ситуация; личности сотрудников; цели и задачи организации структура группы; место рабочей группы в организации; размер группы; личность руководителя. Стиль управления - манера п оведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. Однако, выделяя общие черты в стилях разных руководителей, можно проводить классификацию стилей. Для этого, прежде всего, необходимо определить параметры деятельности руководителя, отличие в которых сказывается на его отношении к людям. С этой точки зрения представляется целесообразным выделить следующие параметры управленческой деятельности: 1) выработка управленческих решений, при этом здесь не рассматриваются процессы обеспечения руководителя информацией, а только непосредственная выработка и оценка альтернатив; 2) непосредственное принятие решений; 3) несение ответственности за получаемый результат; 4) контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных (см. табл. 7.1.). Классификация стилей управления Выработка решений Принятие решений Несение ответствен ности Контроль за деятель- ностью руководителя Стиль управления Руководитель Руководитель Руководитель Отсутствует Авторитар- ный Коллектив Руководитель Руководитель Присутствует Демократи- ческий Коллектив Коллектив Руководитель Присутствует Либераль- ный Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства: • эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве. • патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре. 102 • консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично. • демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно. Эксплуататорско-авторитарный стиль ориентирован на задачу с жестко структурированной системой управления, а демократический стиль — ориентирован на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. ЭТОТ СТИЛЬ ЯВЛЯЕТСЯ САМЫМ ЭФФЕКТИВНЫМ. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный" стили руководства. "Одномерные" стили управления Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора Согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Согласно теории "Y". в благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле и готов брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль. Теория Х • Человек изначально не любит работать и будет избегать работы. • Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации. • Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности. Теория У • Работа так же естественна, как игра для ребенка. • Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели. • Средний человек стремится к ответственности. Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности и либеральный- попустительский ( Табл.7.2.) Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Авторитарный стиль управления Демократический стиль управления Либеральный стиль управления 103 Отношение к моральному воздействию на подчиненных Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам Постоянно использует разные стимулы Использует поощрение чаще, чем наказание Приемы принятия решений Единолично решает все вопросы Принимая решения, советуется с коллективом Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных Способ доведения решений до исполнителей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных Просит, упрашивает Распределение ответственности Полностью в руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках исполнителей Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных Принципы подбора кадров Боится квалифицированных работников, старается от них избавится Подбирает деловых, грамотных работников Подбором кадров не занимается Отношение к знаниям Считает, что все сам знает Постоянно учится и требует того же от подчиненных Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных Стиль общения Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение Характер отношений с подчиненными По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, требовательное Мягкое, нетребовательное Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный Мягкое, формальное 104 подход к людям Авторитарный стиль, который отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, сознательным ограничением неформальных отношений с подчиненными. Демократический стиль руководства предполагает коллегиальность, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование полномочий, развитие партнерства и сотрудничества. Либеральный стиль отличается безынициативностью руководителя, непоследовательностью в его действиях, нерешительностью и нетребовательностью к подчиненным. 4 Многомерные стили управления. Управленческая решетка Блейка. Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, какие методы и способы воздействия на подчиненных необходимо применять для достижения эффективности в каждой конкретной ситуации. Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления, основывающегося на двух подходах: первый – ориентируется на создании в коллективе благоприятного климата и налаживании человеческих отношений, второй – на создании надлежащих организационно-технических условий, при которых человек сможет наиболее полно реализовать свои потенциальные возможности. В западном бизнесе популярна теория "управленческой решетки", разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном или теория ГРИД. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.). Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 7.3. Рис.7.3. Матрица Р.Блейка для определения стилей руководства Рассмотрим основные стили руководства по теории ГРИД, приведенные ниже. Высокая степень Забота о производстве Высокая степень 1.9 1.1 9 9 9.1 5.5 1 1 2 3 4 5 6 9 8 2 9 8 7 7 6 5 4 3 9+9 Коллективное управление Управление «Загородным» клубом Низкая степень За бо та о л ю дя х « Нищета управления» Режим подчинения руководителю X 105 Формула управления типа 9.1. Режим подчинения руководителю. Стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат Данный стиль руководства характеризуется сочетанием максимальной заботы об эффективности производства с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель полагает, что производственные задачи можно решать только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направлена на выполнение высоких производственных задач.Уверенность базируется на ощущении собственной значимости, когда менеджер сосредотачивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения руководимого им персонала. Формула управления типа 1.9.Управление «загородным клубом» — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.Этот управленческий подход базируется на том, что требования, связанные c реализацией целей производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны им. Руководитель старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом ослабляется внимание к решению производственных задач. Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Отрицательным моментом мотивации является опасение отрицательной оценки или бойкот со стороны подчиненных. Формула управления типа 1.1.Нищета управления. Руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, так как этим фактам придает небольшое значение. Суть мотивации данного менеджера – сохранить свое место в организации и, следовательно, выполнить необходимый минимум. Он стремится оказаться «в тени», не привлекать всеобщего внимания. Как правило, такой человек никогда не имеет врагов, перед ним не стоит угроза увольнения. Сохранение столь «малопродуктивного» стиля руководства не порождает недовольство со стороны окружающих. Руководитель номинально занимает свое место в организации. Формула управления типа 5.5. 5 Золотая середина.. При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности. Этот тип управления предполагает наличие противоречий между потребностями производства и потребностями работников. Руководитель старается найти компромисс, цель которого – пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого, свести комплекс противоречивых требований к определенному умеренному уровню. Люди в такой организации более или менее удовлетворены обстановкой на предприятии исходя из тезиса, что крайности порождают конфликт, а стабильность успеха достигается за счет разумного компромисса. Формула управления типа 9.9. Коллективное управление -“работа командой Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками. Данный тип управления характеризуется сочетанием высокой заботы о производстве (выражаемой девятью баллами) с высокой заботой о работниках (также выражаемой девятью баллами). Базируется на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями персонала. Руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность каждого конкретного подразделения. Он избегает защищать эгоистические интересы за счет других работников или предприятия в целом. Следующим шагом теории управления было создание двумерных моделей взаимоотношений в организации. Наиболее широкое распространение получила модель Р. Блейка и Дж. Моутон «решетка менеджмента». Оси решетки представляют ориентации на задачу (ось Х) и на 106 человеческие отношения (ось У) 1 , образуя поле с пятью выделенными стилями 2 (рис. 7.5). Рис. 7.5. Решет ка ст илей руководст ва 1. Невмешат ельст во . Низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в организации. 2. « Теплая компания» Высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты. 3. Авт орит арност ь . Внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется его крайне мало. 4. Золот ая середина . Руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством. 5. Команда . Руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание к производству и людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть и деловым, и человечным. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях. Последующие исследования показали, что стиль, как и набор признаков, отличающих эффективного руководителя, изменяется в зависимости от ситуации. Это стало началом развития ситуационного подхода, в котором эффективность действий менеджера рассматривалась в зависимости от оценки влияния ситуационных факторов. В общем виде к ситуационным факторам относят требования и ограничения внешней среды, характеристики самой организации (в том числе ее персонала, отношений между руководителями и подчиненными, стиля, организационной культуры и пр.), ее внутренние возможности и ограничения. В разных условиях деятельности фирмы (обычные или критические, стандартные или связанные с неопределенностью и т. д.), так же как и в зависимости от содержания самой должности (линейный или функциональный руководитель), и стиль и признаки меняются. Авторитарный стиль, например, может быть признаком эффективного руководителя в организациях сильно структурированного типа, действующих в кризисных ситуациях, тогда как в других условиях деятельность такого руководителя может иметь негативные последствия. В соответствии с ситуационным подходом грамотный руководитель применяет отдельные методы воздействия и различные стили в зависимости со сложившейся ситуации и оценки зрелости команды 107 (отдельных исполнителей) (рис. 7.6). Стиль управления, ориентированный на будущее, предполагает использование в исследованиях четырех факторов, причем каждый из них разделялся на 3 ступени оценки (1- я – низкая интенсивность действия; 2-я – средняя; 3-я – высокая интенсивность действия). Каждый фактор рассматривается как независимое слагаемое стиля. Четырехфакторный анализ позволяет вводить для каждого из факторов значительное число переменных. Но вначале определяют сами факторы в конкретных ситуациях. В параметры можно вводить такие лидерские качества, как коммуникабельность, создание творческого настроения, отношение к подчиненному как к равному партнеру, проявление отрицательных эмоций при сотруднике и т. д., указывая в скобках для каждого значения знаки (–) или (+), определяющие значимость переменных. |