Конспект лекций по дисциплине Менеджмент для студентов специальности Физика (управленческая деятельность)
 Скачать 5.89 Mb.
|
|
Тема 8. Управление конфликтами 1. Природа, классификация и причины конфликтов в организации. 2. Процесс и фазы развития конфликта 3. Стратегии поведения человека в конфликтной ситуации 4. Роль менеджера в предотвращении и разрешении конфликта 5. Методы предупреждения и урегулирования конфликтов Основные понятия: конфликт; типы конфликтов; причины конфликтов; структурные методы управление конфликтами (разъяснение требований, координационные механизмы, вознаграждение ); межличностные методы управление конфликтами (уклонение, сглаживание, принуждение , компромисс ). 1. Природа, классификация и причины конфликтов в организации. 108 В психологии конфликт определяется как связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей. Существуют различные классификации конфликтов. В зависимости от объекта : экономический; политический; семейно-бытовой; религиозный; идеологический . В зависимости от субъекта; — Внутриличностный( два несовместимых распоряжения от руководителя); — внутригрупповой; — межгрупповой( профсоюз и администрация); В зависимости от зон разногласий : — личностный, межличностный( из-за ограниченности ресурсов ); межгрупповой, конфликт принадлежности, конфликт с внешней средой. В организации причиной конфликта, чаще всего , выступает неправильное пользование способами реализации власти , которое приводит к столкновению интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения. Конфликты могут быть вызваны следующими тремя группами причин: трудовым процессом (распределение ресурсов, взаимосвязь задач, различия в целях, ценностях, жизненном опыте, манере поведения, плохими коммуникациями); психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью. В организации конфликты классифицируются по? по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные; по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные; по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками — по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов; по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные; по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности; по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные; по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству. Каждый конфликт имеет четко выраженную структуру : ---- объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон. ----- цели , субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. ------- наличие оппонентов , конкретных лиц, являющихся его участниками.- 109 ----- непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых. Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта. Последствия конфликта могут быть как отрицательными, так и положительными. Отрицательные последствия конфликта выражаются: • в возможной потере здоровья оппонентов и в возможном сокращении их жизни; • ухудшении социально-психологических отношений; • снижении производительности труда; • увеличении текучести кадров; • возможном «сворачивании» потенциальных сфер взаимодействия между конфликтующими и уменьшении возможностей сотрудничества в будущем; . возможном переносе акцентов поведения с решения реальной проблемы на достижение «победы» любой ценой; возможной эскалации, или разрастании, конфликта, когда в него втягиваются новые участники со своими пробле мами и об истинной причине конфликта никто уже не вспо- минает; • послеконфликтных переживаниях. Положительные последствия конфликта выражаются: . в повышении качества принимаемых решений за счет всестороннего анализа проблемной ситуации; . повышении чувства сопричастности оппонентов к решению проблемы; . уменьшении влияния конформистских ценностей и стимулировании открытого выражения своей точки зрения, т.е. в возникновении эффекта «раскрепощенного мышле- ния», когда каждая из сторон понимает, что ее позиция будет учтена; • повышении сплоченности группы 2. Процесс и фазы развития конфликта Анализ содержания и особенностей протекания социального конфликта целесообразно проводить по определенной схеме и трем основным временным стадиям ( Рис. 8.1. и рис.8.2.) 1) предконфлктная ситуация; 2) непосредственно конфликт; 3) стадия разрешения конфликта. Поведение менеджера на каждом этапе должно быть соответствующим. Нужно четко понимать, когда вмешаться, какие методы использовать для анализа ситуации. крепли. Рис 8.1 Схема развития конфликта Конфликты имеют общие стадии развития : 1 ) потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм; 110 2 ) перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов); 3) конфликтных действий; 4) снятия или разрешения Рис.8.2. Временной процесс конфликтной ситуации. 1).Зарождение конфликта. Этап характеризуется латентностью противоречий. Потенциальные участники конфликта до конца не осознают причины своего негодования. Второй особенностью этого этапа является повсеместность – неосознанное психологическое напряжение в отношениях людей, которое сказывается на совместной деятельности, проживании, интересах и т.д. На этом этапе происходит выделение конкретного оппонента, накапливание негативной информации о нем. Создаются группы сторонников и противников субъектов конфликта, образуются так называемые группы поддержки. Между оппонентами осознается и усиливается психологическое напряжение, проявляемое в негативных эмоциях, недружелюбных взглядах, отрицательных оценок оппонента.Как правило, перед ним наблюдается «затишье», оппоненты выжидают. И как бы осторожно не вели себя противники, повод находится в любом случае. Им может быть взгляд, слово, критика. Надо понимать, инцидент – это не конфликт. Он является отправной точкой для столкновения. На этом этапе участники конфликта созрели для открытого противостояния. На предконфликтной стадии конфликт-менеджемент предусматривает прогнозирование конфликтной ситуации. Основными методами являются наблюдение и анализ ситуации. Вмешиваться еще рано, так как не известно, насколько далеко готовы пойти оппоненты, и к каким последствиям может привести их противоборство. Первым шагом на пути к разрешению конфликта может служить создание документа, регламентирующего нормы и процедуры урегулирования конфликта. 2).Конфликт. Столкновение сторон. Оно проявляется на эмоционально- психологическом, физическом и экономическом уровнях. Оппоненты предъявляют требования, претензии, обвинения. Это вызывает стрессы и скандалы, противостояние и конфронтацию. Проявляется третья сторона конфликта, определяется масштаб и границы 111 конфликтной ситуации. Конфликт становится событием для окружающих, за ним наблюдают, о нем говорят, к нему вырабатывается определенное отношение. На этом этапе развития конфликта предмет и объект, базовые ценности,стратегические цели и социальные факты остаются неизменными. В то время как, отношения между субъектами, интерпретация фактов, восприятие оппонента, тактические цели, отношения могут быть изменены. Социальный контекст, принципы взаимодействия, средства борьбы, эмоции и чувства, тип мышления – основные элементы, которые влияют на дальнейший ход развития событий. Если менеджер до этого оставался сторонним наблюдателем, то самое время вмешаться. Пообщайтесь с каждым субъектом конфликта, выясните реальные причины недовольства, его отношение к предмету конфликта, отношение к оппоненту. Обратите внимание на микро- и макро- среду, в которой развивается конфликт, так как группы поддержки оказывают большое влияние. Для того, чтобы оппоненты выбрали позитивное направление развития системы вследствие конфликта, необходимо поменять отношение сторон к предмету конфликта. Предложите противникам взаимовыгодные условия, сделайте акцент на интересах, а не на позициях субъектов конфликта. 3). Постконфликтная ситуация Если говорить коротко, то последствий конфликта может быть 3: выигрыш-выигрыш, выигрыш-проигрыш, проигрыш-выигрыш. На этом этапе важно провести анализ конфликтной ситуации, обратить внимание на ошибки, которые допустили противники и Вы. Очень важно минимизировать негативные последствия конфликта, то есть нивелировать негативное отношение противников друг к другу. Пока не устранена сама причина, конфликт будет назревать постоянно и со временем произойдет «взрыв», который разрушит коллектив. 3. Стратегии поведения человека в конфликтной ситуации. Поведение человека в конфликтной ситуации определяется следующими психологическими факторами: • адекватность восприятия конфликта; • открытость и эффективность общения, готовность к всестороннему обсуждению проблем; . способность к созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; . адекватность оценки своих возможностей и способностей; . стремление доминировать; . консерватизм мышления, взглядов, убеждений; • принципиальность и прямолинейность в высказываниях; . определенный набор эмоциональных качеств личности: агрессивность, упрямство, раздражительность. Отношение к конфликтам людей в разных ситуациях неодинаково. Одни стараются избегать конфликтов, другие, наоборот, не представляют себе бесконфликтной жизни. Последних называют «конфликтными личностями». Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление. Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека. Стиль конкуренции , соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если: исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы; обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее; 112 чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять; должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной; основной целью является приобретение совместного опыта роботы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность. Стиль компромисса . Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение; вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять. Стиль уклонения . Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы; знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу; у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом; хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт; у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности. 113 Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее. Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся; считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения; осознаете, что правда не на вашей стороне; чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить. Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиу с и Шошаной Фэйр ( рис. 8.3 ). Рис 8.3 .. Карта конфликта Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями. Рассмотрим пример карты конфликта ( рис. 8.4. ). 114 Рис 8.4 .. Пример карты конфликта Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других; создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение; выбрать новые пути разрешения конфликта. 4. Роль менеджера в предотвращении и разрешении конфликта. Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя его, должен уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логически осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в следующей последовательности : полная поддержка - невосприимчивость – поляризация – столкновение – антогонизм – конфликт Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. У опытного руководителя практически всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития. Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, придерживаясь п ри этом некоторых правил. 115 На рис. 8.5 . сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера, обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе. Рис. 8 .5 . Причины создания конфликтов и правила их предотвращения Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет "количественный показатель", отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю. 5. Методы предупреждения и урегулирования конфликтов Структурные методы разрешения конфликта направлены, главным образом, на его предупреждениеи представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают следующие четыре основных варианта: • разъяснение требований к работе; • использование координационных и интеграционных механизмов; • установление общеорганизационных комплексных целей; • использование системы вознаграждений. Одним из лучших методов управления, предотвращающих негативные последствия, является своевременное разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегированных полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации. 116 Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Для осуществления интеграции как механизма управления конфликтом и, что главное, предупреждения его возникновения можно использовать создание специальных служб, целевых групп и др. Эффективным тактическим методом преодоления конфликтной ситуации является установление общеорганизационных комплексных целей. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе. Метод вознаграждения используется для оказания, прежде всего, положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно. Методы разрешения межличностных конфликтов приведены ниже. 1. Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. 2. Принуждение (противоборство). При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера, необходимость заставить принять свою точку зрения любой ценой. 3. Сглаживание (уступчивость). Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, обеспечение удовлетворенности другого человека путем сглаживания разногласий. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. 4. Компромисс, сотрудничество. Действия в данном случае направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого человека в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме; на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает. Выбор стратегии компромисса является оптимальным путем к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты. 5. Решение проблемы. Данная стратегия предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Существуют следующие предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов: • определить проблему в категориях целей, а не решений; • после того, как проблема определена, найти решения, которые приемлемы для обеих сторон; • сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; • создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией; • во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз. Помимо вышеприведенных методов разрешения конфликтов часто используются и методы профилактики. К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести: выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей; 117 выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем. К монетарным можно отнести следующие побудительные системы: организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника; премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников; участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия; систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.); бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом. К немонетарным побудительным системам можно отнести: открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.; привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом; использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха; применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте; использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; моральное поощрение персонала; проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.). Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости. Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов: адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных; открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества. Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие: неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова; 118 стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции; излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза; определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность. При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности. « Вздорный человек» — часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили. Форма поведения — оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников. « Всезнайка» — всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает. Форма поведения — потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений. « Болтун» — часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления. Форма поведения — с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы. « Неприступный собеседник» — замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов. Несмотря на то, что вы стараетесь строить свои взаимоотношения с другими людьми на принципах доброжелательности и гармонии, конфликты, увы, случаются. Поэтому очень важно обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы трудовые взаимоотношения не рвались с каждым конфликтом, а наоборот, развивались и крепли. |