Конспект лекций по дисциплине Менеджмент для студентов специальности Физика (управленческая деятельность)
 Скачать 5.89 Mb.
|
|
Тема 6 Принятие управленческих решений. 1 Сущность управленческого решения. 2 Классификация решений, подходы к принятию решения и требования , предъявляемые к управленческому решению. 3 Формализованный характер принятия управленческих решений 4. Методы принятия управленческих решений. 85 Основные понятия: управленческое решение; классификация управленческих решений; рациональность решения; методы принятия управленческих решений( алгоритмы, эвристики); стадии принятия решения( проблема, альтернатива, оптимальное решение); механизм реализации решения; контроль за реализацией управленческого решения. 1. 1 Сущность управленческого решения Принятие решения – связующий процесс, присутствующий при выполнении любой управленческой функции. Необходимость принятия решения диктуется проблемами, стоящими перед управляемой системой. Проблема– это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. Выделяют следующие типы проблем: • стандартные (для их решения необходимы инструкции и руководства); • жестко структурированные (для их решения применяются экономико- математические модели); • слабо структурированные (для их решения производится системный анализ); • неструктурированные (новые) (для их решения проводятся экспертные оценки и сбор мнений). Обнаружение проблемы – это осознание факта существования некоторого отклонения от ожидаемого хода событий. Определение проблемы – процесс установления масштаба и причин проблемы тогда, когда она уже обнаружена. Альтернатива- один из возможных способов решения проблемы.Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения Любое решение выполняет минимум три функции: • направляющая функция (установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений); • организующая функция (координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы); • мотивирующая функция (согласование различных интересов, их трансформация в общий вектор). Управленческое или организационное решение - решения, принимаемые органами управления или менеджерами в целях организации в рамках их официальных полномочий и обязанностей. Принятие управленческих решений является профессиональной обя- занностью менеджеров и являются результатом анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения имеют следующие особенности: • принимаются в целях организации; • управляют групповым процессом; • затрагивают интересы многих лиц и предполагают создание соответствующей среды; • сталкиваются с неопределенностью; • требуют организации контроля за выполнением. Запрограммированные решения - решения, принимаемые в условиях стандартных ситуаций, периодически повторяющиеся. Незапрограммированных решений – решения ,для которых отсутствуют заранее установленные процедуры и правила принятия решений. В иерархии управления, как правило, более высокому уровню соответствует более высокая степень неопределенности, следовательно, возрастает количество неструктурированных проблем, требующих незапрог- раммированных решений по отношению к более низким уровням управления (рис. 6.1). 86 2 Классификация решений, подходы к принятию решения и требования , предъявляемые к управленческому решению. Среди многообразия решений можно выделить два основных: необходимые и избыточные. К необходимым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию в управляемой системе, повышают эффективность ее функционирования. Избыточные решения не только не отвечают указанным требования, но, напротив, мешают работать, отрывают работников от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, контрольными проверками и другими хорошо отработанными бюрократическими «штучками», которые создают видимость деловой суеты и большой загруженности. Необходимые решения подразделяются на оперативные и стратегические. К оперативным относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, решение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме). Стратегические решения направлены на достижение количественных и качественных изменений в самой структуре управляемого объекта в целях повышения эффективности его работы. По содержанию решения классифицируются следующим образом: • экономические; • политические; • организационные (это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью); • идеологические. По уровню управления различают следующие типы решений: • отдельного человека; • директора организации; • органа местного самоуправления; • органа государственной власти. По форме обсуждения и принятия решения группируются следующим образом: • коллегиальные; • единоличные. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, методом рационального разрешения проблем. Интуитивное решение – это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он 87 правилен. Лицо, принимающее решение, в данном случае не занимается сознательным взвешиванием всех «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в осмыслении ситуации. Однако, как показывает опыт, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки. Решение, основанное на суждении, представляет собой выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что происходило в сходных ситуациях ранее, для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Рациональное решение принимается с помощью объективного аналитического процесса, связанного с диагнозом управленческой проблемы, выявлением и оценкой альтернатив, окончательным выбором. Главное различие между рациональным решением и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Различают следующие требования, предъявляемые к рациональному управленческому решению: • Перспективность. Решение должно учитывать возможность его использования в ближайшее время.. • Обоснованность. К обоснованным относятся решения, принятые в результате количественного и эвристического сопоставления разных вариантов. • Целевой характер. Целевым считается управленческое решение с четкой формулировкой целей, средств ее реализации и связью с генеральной задачей. • Непротиворечивость. Если новое решение не соответствует прежним, последнее следует отменить. • Своевременность, выполнимость. Данный признак оценивается соответствием фактических сроков выполнения нормативным, степенью прогрессивности установленных трудозатрат по важнейшим видам работ. • Гибкость. Решение должно быть гибким, подвижным. Принимать решение нужно тогда, когда в нем ощущается настоятельная необходимость. • Сбалансированность обязанностей и прав. Одной из самых распространенных ошибок в практике управления является несоответствие обязанностей и прав принятия решений у руководителей первичного звена. Все, кому поручена работа, должны быть наделены соответствующими полномочиями. Ответственность не может быть шире полномочий, и, наоборот, полномочия не могут быть шире ответственности. • Законность или полномочность решений. Это требование характеризуется соответствием полномочий руководителя действующему законодательству. Решение может приниматься только в пределах тех прав, которыми наделен руководитель. Насколько соблюдается такое требование, можно косвенно определить по количеству имевших место конфликтных ситуаций и решений по ним. Важной составляющей процесса выработки управленческих решений является управление рисками. Невозможно выбрать лучшую альтернативу готовящегося управленческого решения, не учитывая возможные риски, связанные с его реализацией. Управление рисками предполагает: 1. Классификацию рисков (финансовые, производственные, инфляционные, кадровые и др.); 2. Сбор и анализ информации с учетом выявленных рисков; 3. Выбор того или иного метода управления рисками (на основе результатов анализа собранной информации): ♦ избегание риска; ♦ передача риска (к примеру, страховой компании); ♦ уменьшение тяжести возможных негативных последствий риска; ♦ снижение вероятности риска. Оценка альтернативных вариантов решения и выбор наилучшего из них предполагают учет всех возможных рисков и изучение доступной информации по каждому из них. Выб- ранное решение не всегда характеризуется минимальным риском, так как альтернативные решения сравниваются и по другим критериям.. Руководителям часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени. Это вынуждает их действовать на основе интуиции.Интуитивное решение выглядит как озарение, однако это озарение возможно лишь в случае, если человек владеет всей 88 полнотой инфо№ 1рмации по данному вопросу. Люди, склонные к принятию решений на основе интуиции, очень восприимчивы к новой информации, которая дает основную пищу для их интуиции 3 Формализованный характер принятия управленческих решений. Важная задача практического менеджмента всех уровней — наиболее оптимальным образом решать возникающие проблемы, достигать поставленных целей. Решение данной задачи в значительной мере определяется качеством и эффективностью управленческих решений, закладывается в процессе подготовки и принятия решений. Процесс принятия и реализации управленческих решений имеет формализованный характер, принципиальная схема его изображена на рисунке 6.2. Жизненный цикл решения имеет следующие три этапа: - признание необходимости решения или подготовка решения ; - выработка решения или формирование решения; - выполнение решения или реализация решения : Жизненный цикл решения имеет следующие три этапа: - признание необходимости решения ( подготовка решения) ; - выработка (формирование ) решения; - выполнение (реализация) решения : Этап подготовки решения : : - признание проблемы; - формулирование проблемы; - определение критериев решения проблемы .. При выявлении сущности проблемы и формулирования проблемы необходимо: • определить объективность существования проблемы; установить степень новизны проблемы и возможность использования предшествующего опыта; установит причинно-следственные связи между разными проблемами, поскольку в предпринимательской деятельности практически не бывает локальных проблем. • выяснить причины возникновения проблемы при анализе внешней и внутренней (по отношению к организации) информации; Рисунок 6.2 Процесс принятия и реализации управленческого решения 89 При анализе информации следует учитывать два момента: а) ее увеличение не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию; б) предприниматель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора, поскольку люди, сознательно или нет, могут выдавать желаемое за действительное. Процедура формулировки критериев принятия решения и возможных ограничений необходима потому, что: 1) действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения (ресурсные, законодательные, этические) на его деятельность, и вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны; 2) руководителю необходимо определить критерии или стандарты, по которым он будет оценивать альтернативы. Важнейшими критериями, на основе которых следует производить оценку рассматриваемых альтернативных вариантов решений, могут быть следующие: ♦ необходимые финансовые ресурсы; ♦ ожидаемый эффект от реализации проекта; ♦ риск и неопределенность; ♦ степень конкретизации решения; ♦ время (осуществления проекта или вложения инвестиций); ♦ качество объекта; ♦ масштаб (объем) производства объекта; ♦ освоенность объекта в производстве; ♦ условия применения (эксплуатации) объекта; ♦ надежность объекта; ♦ технические характеристики объекта; ♦ фирма-производитель (насколько известна и уважаема); ♦ другие. Для осуществления сравнения альтернативных вариантов управленческих решений они должны приводиться в сопоставимый вид по приведенным выше критериям. Следует иметь в виду, что в каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться по тем или иным критериям. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретной ситуации с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству критериев. Чем больше учтенных критериев, тем выше точность прогноза эффективности решения. Этап формирования решения : – разработка альтернатив, – оценка альтернатив, - выбор единственной альтернативы. В идеальном случае, чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Но, вместе с тем, следует учитывать следующие моменты: • на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов; • много альтернатив может привести к путанице; • количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение; если в оперативном управлении время действия решений - часы или сутки, то в стратегическом - годы, и поэтому количество 90 стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения; • важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения и затратами на его выработку,правило Паретто В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции: 1) оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения; 2) описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, соответствия сформулированным ограничениям, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий; 3) сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться • во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале “лучше-хуже”, “более важно - менее важно” и т.д.; • во-вторых, в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится сопоставлением количественных показателей. Оценка альтернатив с точки зрения их рациональности, экономических затрат и возможности реализации необходима. Процедура экспериментальной проверки альтернатив всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна. Очевидно, что, принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Но такие эксперименты стоят дорого и требуют больших временных затрат, поэтому лишено смысла экспериментально проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля. Выбор единственной альтернативыпо своей сутиявляется непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких либо трудностей. Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости предпринимателя. Этап реализации решения : - организации исполнения решения; - анализ и контроль выполнения решения; - обратная связь и корректировка решения. В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции: 1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения, и их конкретизация в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя); 2) разработка планов достижения целей; 3) определение исполнителей планов и закрепление за ними необходимых ресурсов; 4) доведение решения до исполнителей и определение коммуникаций между ними. Структуризация целей и их конкретизация осуществляются как по горизонтали, так и по вертикали. Цели высших уровней конкретизируются целями более низких уровней, которые могут рассматриваться как задачи, стоящие перед подразделениями или исполнителями. Наглядное представление системы целей может осуществляться в виде графа, называемого “дерево целей”, в котором цели высших уровней последовательно распадаются на цели более низких уровней. Согласованность деятельности участников исполнения решения определяется рядом факторов: 1 - признанием правильности (справедливости) решения теми, кого оно затрагивает; 2 - убеждением, что реализация решения будет способствовать достижению собственных целей участников исполнения; 91 3 - сбалансированностью прав и обязанностей исполнителей, обеспечением их достаточной информацией, что достигается за чет установления горизонтальных и вертикальных связей в организационной структуре управления. При этом горизонтальные связи обеспечивают согласованность действий различных, административно разобщенных подразделений, находящихся на одном уровне управления и не подчиненных друг другу. Вертикальные связи обеспечивают согласованность исполнителей, связанных иерархией подчинения. В этом случае баланс прав и обязанностей обеспечивается путем делегирования полномочий и наличием эффективной системы контроля. Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее. При этом контроль реализации решений дополнительно позволяет выполнить следующее: • стимулировать хорошую работу исполнителей; • получить удовлетворение от хорошо выполненной работы; • организовать учебу исполнителей; • своевременно устранить возникшие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия; • принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение; • оценить потенциальные возможности, выявить резервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в будущих решениях; • оценить действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию. Наиболее важным при организации контроля реализации решения является возможность корректировки этого решения. Причинами корректировки принятого решения могут быть ошибки, допущенные в самом решении; изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непредвиденными внутренними и внешними факторами; неудовлетворительная организация исполнения решений; выявление (появление) дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты. Неизмененное решение (при возникновении такой необходимости) становится не только не эффективным, но и превращается в фактор дезорганизации производства. При необходимости изменения ранее принятого решения возможны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее принятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстановкой. Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение (выполнены поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще). Анализ выполнения решения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. При этом анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание должно быть уделено позитивным моментам, отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты. Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, но, вместе с тем, он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой. 4. Методы принятия управленческих решений При обосновании управленческих решений могут использоваться различные рациональные методы, которые можно разделить на две группы (см. рис.6.3): 1) формализованные или алгоритмы; 2) неформализованные или эвристики. 92 Формализованные методы обоснования решений. В зависимости от полноты имеющейся информации формализованные методы обоснования решений подразделяются на детерминантные и недетерминантные . Детерминантные методы применяются в тех случаях, когда известны все условия проблемной ситуации, т.е. стоящая перед руководителем задача не имеет неопределенностей. Данные методы подразделяются на • прямые (или методы прямого счета), которые призваны ответить на вопрос “Что будет, если принять какую-либо альтернативу из всего множества альтернатив?”; • обратные, которые призваны ответить на вопрос “Какую альтернативу из всего множества альтернатив необходимо принять для того, чтобы критерий эффективности принял свое экстремальное (минимальное или максимальное значение)?”. Используя математическую символику можно сказать, что прямые методы позволяют определить чему будет равен показатель эффективности W при принятии некоторого решения x∈X, где X- множество альтернатив, а обратные методы позволяют найти x∈X, при котором показатель эффективности W принимает экстремальное (минимальное или максимальное) значение. Среди обратных методов выделяют: • перебор, используемый в тех случаях, когда множество альтернатив невелико и для каждого x∈X сначала вычисляются значения W, а затем сравниваются полученные результаты, выбирая наилучший; МЕТОДЫ ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЙ ЭВРИСТИКИ АЛГОРИТМЫ Детерминантные Недетерминантные Стохастические Прямые Обратные С ограничениями Перебор Без ограничений Линейные Нелинейные Адаптивные Компромиссные Экспертных оценок Динамические Рис.6.3 Классификация методов обоснования решений 93 • линейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид линейной функции, при этом а - множество условий проблемной ситуации, известных руководителю; • нелинейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид нелинейной функции; • динамические методы, применяемые для принятия решений в многоэтапных проблемных ситуациях. Однако, в большинстве задач, реально стоящих перед руководителями помимо известных условий а и элементов решения x еще присутствуют некоторые неизвестные ему факторы β. Именно для решения задач такого типа и предназначены недетерминантные методы обоснования решений, которые подразделяются на: • стохастические; • адаптивные; • компромиссные; • методы экспертных оценок. При применении недетерминантных методов следует считать, что поскольку критерий эффективности зависит от неизвестных параметров, то он в принципе не может быть вычислен. Поэтому недетерминантные методы в принципе не позволяют находить оптимальные решения и речь может идти только о нахождении альтернатив, дающих решения в той или иной степени близкие к оптимальным. Иначе можно сказать, что эти методы способны давать плохие ответы на практические вопросы в тех ситуациях, когда другие методы дают еще худшие ответы . Основным критерием выбора недетерминантных методов является природа неизвестных факторов β. Наиболее простой случай имеет место тогда, когда факторы β представляют собой случайные величины, вероятностные характеристики которых известны. При этом под вероятностными характеристиками понимаются математическое ожидание, дисперсия и закон распределения. В этом случае используются стохастическиеметоды обоснования решений, которые подразделяются на стохастические методы без ограничений и на стохастические методы с ограничениями. Наиболее простыми являются стохастические методы без ограничений, которые применяются в тех случаях, когда ситуация позволяет заменить случайные величины их математическими ожиданиями. Например, если необходимо определить минимальное количество машин таксопарка, работающего по вызову, то в качестве критерия эффективности можно рассматривать математическое ожидание времени приезда по звонку клиента. Пусть оно равно 20 мин. В этом случае, с точки зрения таксопарка, ничего страшного не произойдет, если к одному из них машина приедет через 10 мин., а к другому - через полчаса. Совершенно иная ситуация возникает в том случае, если необходимо определить количество машин скорой помощи. Здесь уже недостаточно в качестве критерия эффективности рассматривать математическое ожидание, равного, например, 15 мин., поскольку ранний приезд к одному больному не может компенсировать 30-минутное опоздание к другому. И в этом случае еще вводится ограничение, т.е. при математическом ожидании в 15 мин. наиболее позднее время приезда должно составлять, например, 20 мин. И методы, решающие такие задачи являются стохастическими методами с ограничениями. При использовании стохастических методов необходимо иметь в виду, что они могут быть применимы только в условиях повторяющихся ситуаций. Но их нельзя применять, если случай в каком-то смысле является уникальным. Не имеет смысла говорить о средней прибыльности какой-либо коммерческой операции, если в данном конкретном случае она может разорить вполне определенного человека. Если у предпринимателя есть, например $100, то он может позволить себе вложить $10, если он знает, что в среднем операция прибыльна, т.е. неудача в одной сделке компенсируется доходами от других. Но 94 информации о средней прибыльности будет явно недостаточно, если ему предложат вложить $90. В этом случае неопределенность уже не носит случайного характера. При неслучайной неопределенности некоторую помощь могут оказать адаптивные и компромиссные алгоритмы. Суть адаптивных методов [13] заключается в возможности определить те элементы рассматриваемых альтернатив, которые в течении некоторого времени могут оставаться неизменными или общими для всех альтернатив. Это делается для того, чтобы в последующем, при реализации решения целенаправленно придавать свободным элементам определенные значения, которые позволяют увеличивать эффективность решения. Компромиссные методы обоснования решений заключаются в нахождении альтернатив не столько приводящих к оптимальному решению, сколько позволяющих удовлетворить все имеющиеся ограничения. Метод экспертных оценок применяется в том случае, когда суждениям отдельных людей (экспертов) необходимо придать цифровое выражение. Эвристические методы в принятии решений. В настоящее время большинство решений по управлению субъектами экономических отношений принимается в условиях неопределенности. По этой причине единственной базой обоснования подавляющего большинства организационно-экономических решений остается интуиция руководителя и его умение обрабатывать неструктурированную информацию, т.е. принятие таких решений все в большей степени становится искусством. Как и в любом виде искусства, здесь можно выделить две составляющих: ремесло и вдохновение. Если ремеслу, при желании, можно научиться, то вдохновение при принятии управленческих решений может прийти только путем: • во-первых, осознания руководителем необходимости совместной коллективной деятельности для достижения цели, • во-вторых, принятия им на себя ответственности за результаты этой деятельности; возможно именно этим искусство управления отличается от других видов искусств. Синтез ремесла и вдохновения при принятии управленческих решений находит свое выражение в эвристических методах или эвристиках. Под эвристическим методом понимается последовательность предписаний и процедур обработки и выработки новой информации, целенаправленно выполняемых для поиска новых, более рациональных альтернатив и выбора наилучших из них. При этом применение одного и того же эвристического метода разными людьми при наличии одной и той же информации не позволяют вырабатывать оптимальных решений. Но это нельзя отнести к их недостаткам, поскольку в условиях неопределенности доказать или опровергнуть оптимальность принятого решения просто невозможно. Можно отметить, что в каждой, требующей творческого начала, области человеческой деятельности, например конструирование и математика , существует свой набор успешно применяемых эвристических методов. Свой набор эвристических методов (эвристик) для обоснования решений имеет каждый, творчески подходящий к делу, руководитель. Пополнение собственного набора эвристик происходит в случае столкновения с проблемой, которую руководитель не в состоянии решить известными ему методами. Сами проблемы при этом можно разделить : 1) аналитические или причинные (почему автомобиль не заводится?); 2) синтетические или проблемы мер (как я попаду на работу, если автомобиль не заводится?); 3) проблемы выбора (каков наиболее быстрый способ добраться до работы?). 95 Следует отметить особенности принятия управленческих решений от организационной структуры управления организацией и в первую очередь от степени централизации управления Таблица 1 Особенности принятия решений в зависимости от степени централизации/децентрализации системы менеджмента На процесс разработки и принятия решений оказывают влияние следующие факторы: • характер проблемы и решаемой задачи; • внешняя среда; • ситуация; • знания и опыт руководителя, его личные ценности и цели; • наличие своевременной информации; • уровень полномочий лица, принимающего решение; • организационная среда фирмы, персонал, культура; • организационная структура; • распределение полномочий в организации; • участие работников в принятии решений; • личностные качества руководителя; 96 • уровень риска, время и изменяющееся окружение; • информационные и поведенческие ограничения. Типовой процесс выработки и реализации управленческого решения (технология управления) представляет собой систему последовательных операций и необходимых для этого технических средств, ресурсов. Для каждой категории управленческого персонала технология работы различна. Тем не менее, можно выделить следующие основные операции (фазы) При принятии решений используются следующие методы. В современном менеджменте используются следующие разнообразные методы принятия решения: • единоначалия; • консенсуса; • «мозгового штурма»; • доверительной группы; • коллегиальности. |