Конспект лекций по дисциплине Менеджмент для студентов специальности Физика (управленческая деятельность)
 Скачать 5.89 Mb.
|
|
Тема 6 Проектирование организации. 1 Организационные структуры менеджмента и элементы проектирования организации. 2. Основные типы организационных структур : понятие, элементы и общие характеристики. 3. Разновидности механистических и органических организационных структур. 4. Новые подходы к проектированию организационной структуры. Основные понятия: организационная структура менеджмента; основные подходы к классификации организационных структур; механистические структуры; адаптивные структуры; элементы проектирования организации: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; связи и координация; масштаб управляемости и контроля; иерархизация и звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация). 1 Организационные структуры менеджмента и элементы проектирования организацию 3.3. Структурирование управления организационными системами Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы. На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины. По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям. В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение. С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 3.6). Рис. 3.6. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали. 59 Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними. Линейно-функциональная структура управления (Рис. 3.9) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д. Рис. 3.9. Линейно-функциональная структура управления Линейно-штабная структура управления (Рис. 3.10.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации. Рис. 3.10. Линейно-штабная структура управления Матричная структура управления (Рис. 3.11) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний. 60 Рис. 3.11. Матричная структура управления Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ. Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов. Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам. Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60- 70- м годам ХХ столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); по ориентации на потребителя (потребительская специализация); 61 по обслуживаемым территориям (региональная специализация). В результате расширения границ оперативно-хозяйствен-ной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок. К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали. Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно: порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера; дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых; допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство; не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена; Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, основная задача которой производить востребованные на рынке товары и услуги. Организация для выполнения этой роли должна обеспечить наиболее оптимальное взаимодействие между персоналом для производства товаров с учетом его индивидуальности и специфики. Это достигается за счет формирования организационной структуры управления (менеджмента) организации (ОСУ),отражающую ее индивидуальность и специфику. Основным методом организационного проектирования является системный подход, который предполагает: - определение целей организации; - формирование задач, необходимых для достижения целей; - определение критериев эффективности организационной структуры; - распределение прав и ответственности между руководителями по вертикали; - формирование системы связей; - регламентация структур. Построение организационных структур осуществляется в последовательности : – • определение состава и содержания функций менеджмента на предприятии; – • оценка трудоемкости выполнения отдельных работ и операций; – • расчет численности работников для каждой функции менеджмента; – • формирование структурного подразделения в пределах рассчитанной численности; – • • определение необходимого количества уровней управления; – • распределение работников по уровням; - • составление (изменение) положений о структурном подразделении, разработка должностных инструкций. Этот процесс называется проектированием организации. Проектирование организации связано с принятием руководством решений, относящихся к таким элементам как: • разделение труда и специализация, • департаментизация и кооперация, 62 • связи в организации и координация, • масштаб управляемости и контроля, • иерархия в организации и ее звенность, • распределение прав и ответственности, • централизация и децентрализация, • дифференциация и интеграция, Разделение труда и специализация Разделение труда -разделение работы на ряд составных частей (участков) и ее распределение между разными исполнителями.. Разделение труда может осуществляться между работниками или частями организации. Специализация — это разделение труда и закрепление постоянного участка работы за конкретным исполнителем (работником или частью организации). Поэтапное разделение работ в организации, начиная с по- ступления ресурсов и заканчивая выходом продукта (например, снабжение, планирование, производство, сбыт и т.п.), называют горизонтальной специализаци ей. Развитие специализации в организации ограничивается возможностями координации деятельности работников. Департаментизация и кооперация, Данная проблема решается с помощью департаментизации— организационного обособления исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы. Ис- пользуя департаментизацию, организация может расширяться практически без ограничений. В рамках этого процесса согласованность действий отдельных исполнителей обеспечивает кооперация. Основными подходами к группированию специализированных работ в организациях являются группирование вокруг ресурсов и группирование вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на одно из этих направлений выделяются типы департаментизации: • линейная департаментизация - предполагает относительную автономность в работе, характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи). Она используется при отсутствии ярко выраженного предпочтения специализации, когда выполняемые работы однотипны, а исполнители не дифференцируются. Линейный тип департаментизации может осуществляться по численности (в армии — рота, взвод, отделение, в учебных заведениях — курсы, потоки, группы); по времени(на производствах, связанных со сменностью или сезонностью); по территории; по природному фактору. • функциональная департаментизация: возникает с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации. Она может осуществляться: по функциям, по ресурсам (кадры, снабжение, производство, финансы, маркетинг, НИОКР); по технологии (гальваника, фрезерование, токарные работы, сварочные работы, напыление), т.е. по типу используемого в технологии оборудования; по процессу (штучное, серийное, массовое, опытное производство), т.е. по типу производства. • департаментизация по результату: группирование работ вокруг конечного результата. В организации создаются относительно автономные части, ориентированные на продукт, потребителя или рынок. Департаментизация по продукту осуществляется вокруг конечного продукта или группы продуктов; по потребителю — вокруг конечного пользователя продукции; по рынку — по отношению к географическим или отраслевым рынкам производства и продаж. • матричная (смешанная) департамептизация: используется, если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках от- дельных направлений. Естественным выходом из этого положения становится 63 использование преимуществ группирования работ по ресурсам и результату одновременно. (Табл ) Функциональная, или техническая, часть матрицы отвечает за развитие персонала, обеспечение работы спецификациями (техническими условиями, технологической документацией, нормами и нормативами, инструкциями, положениями и т.п.), техническим руководством, квалифицированными кадрами. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал достигается поддержанием баланса между техническими целями (насколько хорошо работа выполнена) и целями административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение). Равновесие достигается путем переплетения вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Специалисты функциональных подразделений закрепляются на формальной основе за определенным продуктом, поэтому они должны подчиняться двум руководителям. ♦ Связи и координация Чтобы обеспечить функционирование организации как единого целого, необхо- димо координировать деятельность ее частей. Координировать — означает приспосабливать средства к цели, согласовывать все операции мелжду собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Координация является основой структуры орга- низации, которую обычно представляют как совокупность устойчивых связей и функцию двух переменных — прав и информации. Связь обеспечивает возможность взаимодействия каких-либо частей. Она осуществляется через каналы коммуникации. Посредством связи происходит координация ролей и деятельности. Наиболее часто классифицируют следующие типы связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации, действуют постоянно, формализуются и отражают распределение полномочий по уровням управления. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Эти связи являются каналами передачи распорядительной и отчетной информации, обеспечивают стабильность в деятельности орга- низации. |