Конспект лекций по дисциплине Менеджмент для студентов специальности Физика (управленческая деятельность)
 Скачать 5.89 Mb.
|
|
2.2. Жизненный цикл организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев. Жизненный цикл организации имеет свои фазы и особенности развития. Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Выделяют пять основных фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда. Фаза 1 (рождение организации): главная цель- выживание; основная задача – выход на рынок, стремление к максимальному увеличению прибыли. Фаза 2 (детство и юность): главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост; основная задача – укрепление и захват части рынка, планирование прибыли. Фаза 3 (зрелость). Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат. Фаза 4 (старение организации). По сути является высшей ступенью ее зрелости. Главная цель – сохранение достигнутых результатов (остаться на «завоеванных» позициях); основная задача – обеспечение стабильности, свободного режима организации труда, участия в прибылях. Фаза 5 (возрождение организации). Главная цель – обеспечение оживления по всем функциям управления; основная задача – омоложение организации, внедрение научной организации труда, использование коллективного премирования. Фаза 1 (рождение организации ). На данном этапе жизненного цикла организации она находится в стадии создания, инициаторы ее создания выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды, формируется трансформационный цикл. Цели организации еще не приобрели достаточной четкости, творческий процесс протекает свободно. Характерными чертами этого этапа жизненного цикла организации являются целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна высокая сплоченность и взаимодействие. Продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Жизненный цикл организации на этом этапе таит большие опасности, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение первых пяти лет своего существования. Задача этого периода жизненного цикла организации - быстрый успех. Фаза 2 (детство и юность ). На этой ступени жизненного цикла организации рост осуществляется неравномерно, рывками, набирая все большую силу. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, оформляется миссия организации. Коммуникации и структура во многом остаются неформальными. Более упорядоченные 20 процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с работниками первоначального состава. На этом этапе жизненного цикла организации основатели вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Фаза 3 (зрелость). Жизненный цикл организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Организация увеличивает выпуск продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Структура становится более комплексной и отработанной. Возрастает роль высшего руководящего звена, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что уход тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Основная цель этого периода жизненного цикла организации - сбалансированный рост. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями жизненного цикла организации руководители нередко переоценивают свои успехи и возможности. Весьма часто в этот период жизненного цикла организации появляется состояние всеобщего благодушия. Вместе с тем отчетливо проявляются определенные организационные слабости и недостатки. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. Фаза 4 (старение организации). Это своеобразный промежуточный период в жизненном цикле организации. Его сложно выделить отдельно, поэтом часто представляют в рамках этапа зрелости. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, в этом периоде жизненного цикла организации темпы роста замедляются. Высшее руководство, не осознавая необходимость обновления, пытается восстановить былую динамику косметическими мерами. Однако громоздкая система контроля, бюрократизация организационных процессов, неадекватная стратегия, закрытость к новым идеям, снижение мотивации работников - все это ведет к значительным потерям в организационной эффективности. Этот период жизненного цикла организации характерен небольшой длительностью. Практически сразу начинается упадок. Фаза 5 (смерть или возрождение организации). На этом этапе жизни организации накапливаются проблемы: • снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы; • увеличивается конкурентная сила поставщиков; • повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе; • возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; • усложняется процесс создания товарных инноваций; • снижается прибыльность. Этот этап жизненного цикла организации может иметь двоякий исход: или организация перестает существовать, или она предпринимает кардинальную попытку возрождения. Второй исход обычно невозможен без прихода к руководству новых людей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Цель данного этапа жизненного цикла организации - вернуть организации утраченные эффективность и динамику развития. Нередко эта работа связана с полной организационной санацией и напряжением всех сил и возможностей работников. Особую роль играет личность и подготовленность нового руководителя и его команды. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. В течении жизненного цикла многие предприятия меняют профиль своей деятельности, вид выпускаемой продукции, организационную форму. Это можно сделать путем: диверсификации; реструктуризации; реорганизации; конверсии. 21 Объем подукции время Диверсификация предприятияозначает переход предприятия на другой профиль деятельности.( новый товар, новый рынок, новые технологии). Выбор стратегии диверсификации определяется, в первую очередь, финансовым положением организации. При недостаточных финансовых ресурсах и убыточности бизнеса перед организацией стоит одна задача – задача выживания, при имеющихся значительных свободных средствах организация ставит перед собой задачу увеличения прибыли путем диверсификации. В первом случае, организация вынуждена заниматься поиском варианта диверсификации, дающим ей возможность максимально полно использовать имеющийся у нее потенциал (в первую очередь, производственный) с минимальными дополнительными вложениями и достаточно высокой нормой прибыли. Во втором случае, организация производит поиск вариантов диверсификации, дающих ей возможность вложения свободных средств в новые сферы для увеличения получаемой прибыли.. Реструктуризация–это радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др., т. е. всех ключевых и наиболее важных систем обеспечения экономической жизнедеятельности предприятия). Под реструктуризацией, таким образом, следует понимать кардинальную реорганизацию важнейших параметров жизнедеятельности и жизнеспособности предприятия в условиях рынка и обретение им качественно новой стратегии своего развития. Реорганизация – это прекращение деятельности юридического лица, сопровождающееся общим правопреемством. В результате реорганизации возникают одно либо несколько новых юридических лиц, являющихся обязанными по отношениям, в которых участвовало прекратившее существование юридическое лицо. Реорганизация представляет собой специфический способ прекращения действующих и образования новых юридических лиц (кроме случаев реорганизации в формах присоединения и выделения), влекущий переход прав и обязанностей от ранее действовавших юридических лиц к вновь возникшим. Поскольку реорганизация всегда связана с имущественным правопреемством между юридическими лицами, при ее проведении существенное значение имеет вопрос об объеме прав и обязанностей, переходящих к правопреемнику. В результате реорганизации права и обязанности реорганизованных юридических лиц могут переходить следующим образом: ♦ в полном объеме только к одному правопреемнику (при слиянии, присоединении и преобразовании); ♦ в полном объеме, но к нескольким правопреемникам в соответствующих частях (при разделении); ♦ частично как к одному, так и к нескольким правопреемникам (при выделении). Любая добровольная реорганизация начинается с принятия соответствующего решения. В акционерном обществе этот вопрос относится к компетенции общего собрания акционеров. Следует принять во внимание следующие важные формальные требования: 22 ♦ решение о реорганизации принимается только по предложению совета директоров, если иное не установлено уставом общества; ♦ решение о реорганизации принимается общим собранием акционеров большинством в три четверти голосов акционеров-владельцев голосующих акций, принимающих участие в общем собрании акционеров, причем при решении вопроса о реорганизации акционеры-владельцы привилегированных акций участвуют в общем собрании акционеров с правом голоса Конверсия оборонной промышленности – регулируемый государством процесс организационных, правовых, технологических, научно-технических и социально-экономических преобразований оборонной промышленности в целях частичной или полной переориентации на выпуск продукции гражданского назначения ранее задействованных в оборонном производстве производственных мощностей, научно-технического потенциала и трудовых ресурсов организаций оборонной промышленности. Выделяют следующие цели проведения конверсии: ♦ обеспечение технического перевооружения промышленности на основе эффективного использования научно-технического и производственного потенциала организаций оборонной промышленности для производства высокотехнологической и конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках продукции (работ, услуг); ♦ гарантия социальной защиты работников конверсируемых организаций, высвобождаемых в связи с проведением конверсии, в том числе посредством создания дополнительных рабочих мест в конверсируемых организациях; ♦ обеспечение научно-технического прогресса за счет приоритетного развития наукоемких производств; ♦ развитие экспортного потенциала оборонной промышленности; ♦ снижение экономической зависимости от импорта продукции за счет создания и развития производства продукции, аналогичной импортной; ♦ создание новых конкурентоспособных технологий, материалов и оборудования 2.3 Организация и менеджмент Как и восприятие человеческой личности, так и организации происходит в трехчленном измерении: 1. как организацию воспринимает внешняя среда ( клиенты, партнеры, акционеры) – это БРЕНД или ИМИДЖ; 2. как организация хочет , чтобы ее видели другие – ЦЕЛЬ и особенно МИССИЯ; 3. как организация воспринимает себя – ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА и ВНУТРЕННЯЯ КУЛЬТУРА . Имидж организации— ее репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала; официальная атрибутика — название организации, эмблема, товарный знак. Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, следовательно, является условием ее процветания. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основа — надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. 2.3.1.Цели организации. Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей , работая вместе. От ориентации, определяемой целями, зависят все последующие решения руководства. Основным связующим звеном предприятия с внешней средой являются его цели, которые можно разделить (рис. 2.2): Внешние По отношению к предприятию Внутренние Цели предприятия Стратегические, долгосрочные По важности и срокам действия Тактические, среднесрочные Оперативные, краткосрочные Рис.2.2. Классификация целей предприятия 23 Классификация целей: 1 ) по отношению к предприятию на две обобщающие группы — внешние и внутренние цели организации. Типичным примером первых являются «адаптация к конъюнктуре рынка», «создание своего потребителя»; вторых — максимизация прибыли или «стабилизация оптимальной внутриорганизационной среды». - внешние и внутренние; 2) по критерию их значимости — стратегические, тактические и оперативные. 3) по критерию временной перспективы - долгосрочные , среднесрочные и краткосрочные. Долгосрочные цели, имеют, как правило, «временной горизонт», равный пяти годам; среднесрочные — от 1 до 5 лет; краткосрочные — до 1 года. Между этими группами целей существуют иерархические отношения соподчинения. Более отдаленные цели занимают более высокий иерархический уровень, определяя собой цели нижележащих уровней. Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные цели (2-й уровень), которые, в свою очередь, определяют краткосрочные цели (3-й уровень). 4) по их содержанию - экономические, организационные, научные, социальные, кадровые, технические, политические и иные цели.Внешние цели- это те, достижение которых позволяет организации изменить внешнюю среду, а внутренние цели - это те, достижение которых позволяет организации развиваться самой. Среди множества внешних целей можно выделить одну главную цель, которая остается неизменной в течении всего времени существования предприятия, и которая называется его миссией (главная внешняя цель). Миссия – четко выраженная причина существования организации, ее роль и востребованная внешней средой. При разработке миссии учитываются следующие группы факторов: История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж; Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей; Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п. ; Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий; Отличительные достоинства, которыми обладает организация. Формулировка миссия должна быть яркой, лаконичной, удобной для восприятия и отражать: - круг задач организации с точки зрения ее основных услуг. - характеристику продукции организации, - перспективы роста. Миссия ГГУ- содействовать гармоническому развитию личности, общества и государства посредством осуществления эффективной целенаправленной образовательной научно- инновационной и воспитательной деятельности на основе сохранения и развития традиций классического университета.. Миссия гостиничной компании "Марриот":- "Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров". Что касается внутренних целей, то они будут различными в зависимости от рода деятельности организации: • для коммерческого предприятия, ориентированного на рынок основополагающей внутренней целью является получение прибыли за счет удовлетворения потребностей покупателей в условиях конкуренции; • для некоммерческой организации - получение финансирования, достаточного для осуществления своей деятельности; для органа государственного управления - качественное и своевременное выполнение возложенных на него обязанностей. Цели имеют динамичный характер , т.е. по мере появления новых стратегических целей старая стратегическая цель постепенно превращается в тактическую, а затем - в оперативную. Основными требованиями, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели, являются: 1) цели должны быть реально достижимыми; 2) цели должны быть гибкими, т.е. должна существовать возможность их корректировки при изменении внешнего окружения; 3) цели должны быть измеримыми; 24 4) цели должны быть совместимыми, т.е. стратегические цели должны соответствовать миссии и стремлению получать прибыль, тактические цели должны соответствовать стратегическим, а оперативные - тактическим. 5) цели должны быть приемлемыми для основных субъектов, определяющих деятельность организации, и, в первую очередь, для тех, кому придется их достигать. 6) существует иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня (стратегических и тактических) в цели более низкого уровня (тактические и оперативные). 2.3.2. Эталонные стратегии развития организации. Для достижения целей организации вырабатываются и принимаются стратегии, т.е. способы достижения целей. Существуют общие, (эталонные) стратегии, которые можно разделить на четыре группы (см. рис. 2.3.) Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, которые связаны с развитием продукта и (или) рынка. Конкретными стратегиями этой группы являются: • стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; для этого требуются большие Усиление позиций на рынке Горизонтальной диверсификации Конгломератной диверсификации Стратегии Группы стратегий Концентрированный рост Развитие рынка Развитие продукта Сокращения Ликвидация “Сбор урожая” Сокращение структуры Сокращение расходов Обратной вертикальной интеграции Вперед идущей вертикальной интеграции Диверсифицированны й рост Центрированной диверсификации Интегрированный рост Рис.2.2. Классификация эталонных стратегий. 25 маркетинговые усилия и возможна "горизонтальная интеграция", когда предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами; • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; • стратегия развития продукта, предполагающая выход на уже освоенный рынок с новым продуктом. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии, предполагающие расширение предприятия путем добавления новых структур – стратегии интегрированного роста: - стратегия обратной вертикальной интеграции, когда рост предприятия осуществляется : • за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, • за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение, уменьшая за счет этого зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - рост предприятия происходит за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем. вложения средств для поддержания завоеванных позиций. И если у предприятия нет таких средств, то "краткосрочный рост может смениться долгосрочным разорением". Третья группа эталонных стратегий - это стратегии диверсифицированного роста, которые выбираются в том случае, если предприятие дальше не может развиваться либо на данном рынке, либо с данным продуктом, либо в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются: • стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в поиске и использовании возможностей для производства новых продуктов в рамках существующего производства, которое остается в центре бизнеса, а новые возникают, исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах предприятия; • стратегия горизонтальной диверсификации, заключающаяся в поиске возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии; • стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в расширении предприятия за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Четвертая группа эталонных стратегий развития бизнеса - это стратегии сокращения, которые реализуются в том случае, если предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах и кардинальных изменениях в экономике. Выделяются четыре типа данных стратегий: • стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес; • стратегия "сбора урожая" - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести временные доходы, рассчитана эта стратегия на получение максимального совокупного дохода при постепенном сокращении бизнеса до нуля; • стратегия структурного сокращения - закрытие или продажа одного или нескольких подразделений предприятия или сфер деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Данная стратегия полезна тогда, когда нужно получить средства для развития или начала новых более перспективных бизнесов; • стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий. 2.4. Позиции менеджмента по отношению к внешней среде организации. Поскольку менеджмент направлен на организацию эффективного производства товаров и услуг, на удовлетворение потребностей клиентов и приносящую прибыль напомним формы организации производства: традиционная( натуральное хозяйство, производство для себя. Плюсы - автономность, стабильность, Минусы -низкая производительность, узкий ассортимент); 26 рыночная (рыночное саморегулирование экономики. Плюсы –рост производительности труда ,ассортимента товаров и услуг. минусы – полная зависимость предприятия от внешней среды, потребительская гонка); директивная, командная (проблемы решает руководящий и планирующий центр). Плюсы- способность реализовать крупные проекты ( пирамиды, запуск космического корабля. Минусы –слабая реакция на изменение потребностей, низкое качество товаров и услуг из-за отсутствия конкуренции); реальная экономика ( смешанная- рыночная с элементами директивной экономики) Внешняя среда предприятия - совокупность активных субъектов и сил, действующих за его пределами и влияющих на возможности руководства устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Под вязкостью среды понимается количественная мера усилий , необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материальных, финансовых и информационно-технологических ресурсов. Внешняя среда организации — совокупность элементов, которые существенным образом влияют на организацию, но не подвластны ее руководству. С точки зрения экономической теории внешняя среда предприятия(окружение бизнеса) состоит из двух частей : • макросреда (или отдаленное окружение); • микросреда (отраслевое или ближнее окружение). Макросреда( внешняя среда косвенного воздействия) представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на функционирование предприятия в долгосрочной перспективе и которые можно сгруппировать в пять сфер: - политическую; - экономическую, - социальную; - технологическую; - демографическую. 27 28 Политическая сфера включает в себя: существующую внешне и внутри политическую ситуацию в тех государствах, на территории которых находится предприятие и на территории которых оно реализует свою продукцию; • существующее в этих странах законодательство, разрешающее или запрещающее определенные виды производств и реализацию определенных видов товаров. Экономическая сфера : • наличие потенциальных покупателей и их потребностей; • сложившийся уровень цен на продукцию предприятия; • возможность получения инвестиций; • правительственная финансовая и налоговая политика; • поведение конкурентов. Социальная сфера : • развитость социальной инфраструктуры в названных регионах; • господствующие там обычаи и верования; • уровень образования и преобладающие желания населения. Технологическая сфера состоит из существующих в обществе знаний о: • товарах, услугах, информации; • их дизайне; • технологии изготовления. Напомним в соответствии с уровнем развития технологии народное хозяйство обеспечивает: 1) первичное производство (сельское хозяйство, энергетика, добыча полезных искапаемых); 2)обрабатывающая промышленность (отрасли производства материалов ( химия, металлургия), машиностроение, производство прочих товаров); 3)сфера услуг (торговля –внутренняя, внешняя, транзит, транспортные услуги, индустрия развлечений и СМИ, туризм, прочие услуги). В развитых странах более 50% ВВП-в третьей сфере, в индустриальных более 50% ВВП во второй сфере и в развивающихся- более 50% ВВП в первой сфере. Демографическая и иногда этническая сфера: • наличие рабочей силы требуемой квалификации и производительности в том регионе, где находится предприятие; • нормы личностного и межличностного поведения людей в названных регионах. В любой сфере макросреды и микросреды можно выделить так называемые внешние факторы среды – это неконтролируемые силы, которые воздействуют на решение менеджеров и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации. Факторы косвенного воздействия внешней среды традиционно объединяют в шесть групп.( см. рис. 2.3). Рис. 2.3. Факторы косвенного воздействия внешней среды предприятия Внешняя среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Прогнозируя ее воздействие на организацию, руководство, как правило, не располагает достоверной информацией относительно направления и абсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательно установленная минимальная зарплата, ставка процента кредитования и многое другое), поэтому зачастую при принятии стратегических Природные и экологические Факторы внешней среды косвенного воздействия Нормативно- правовые Научно-технические Социально- культурные Политические Экономические 29 для организации решений оно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует учесть, что организация не может оказывать прямого влияния на изменения факторов среды косвенного воздействия. Факторами косвенного воздействия внешней среды ( одностороннее воздействие) являются состояние экономики, политическая обстановка, развитие науки и техники, социокультурные , природные и нормативно-правовые факторы. Поскольку число возможных факторов косвенного воздействия макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают определяющее влияние на процессы стратегического планирования деятельности предприятия. Зачастую достаточно рассмотреть набор четырех узловых стратегических факторов косвенного воздействия внешней среды , анализ которых получил название PEST-анализ PEST- анализ— это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Результаты PEST- анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности предприятия Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы с осями : факторы макросреды — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Примеры политических факторов при PEST-анализе: выборы всех уровней, изменение законодательства, вступление государства в различные надгосударственные структуры, государственное регулирование в отрасли и государственное регулирование конкуренции. Примеры экономических факторов: динамика ВВП, инфляция, ставки рефинансирования национального банка, динамика занятости и платёжеспособный спрос, затраты предприятия ( на энергетику, на сырье, на коммуникации), повышение цен поставщиков, снижение покупательной способности потребителей. Примеры социальных факторов: изменения в базовых ценностях, изменения в стиле и уровне жизни, отношение к труду и отдыху, демографические изменения, религиозные факторы, влияние СМИ. Примеры технологических факторов при PEST-анализе: тенденции НИОКР, новые патенты, новые продукты, развитие технологий Микросреда( внешняя среда прямого воздействия ) состоит из непосредственного делового окружения организации (субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации) )включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия : акционеры, поставщики, местные органы управления , конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации. Факторами внешней среды организации прямого воздействия( двухсторонне воздействие) являются потребители, конкуренты, государственные и местные органы управления, банки и другие финансовые учреждения, акционеры, поставщики материальных и трудовых ресурсов, непосредственно влияющие на деятельность организации. Факторы прямого воздействия внешней среды в агрегированном виде приведены на рис.2. 4. Рис.2. 4. Факторы прямого воздействия внешней среды предприятия Потребители (предпочтения, мотивы закупок) Конкуренция (сила конкуренции, тенденции) Акционеры (состав, доли и т д) Факторы внешней среды прямого воздействия Поставщики ( наличие и цена ресурсов) Правовые правила бизнеса в регионе Государственные и местные органы управления 30 Современная крупная организация представляет собой сложную производственную социально экономическую систему, которой присущи все характеристики системы (вход, выход, процесс, цель, обратная связь и т. д.). Организация приобретает у поставщиков ресурсы (топливо, энергию, оборудование, материалы, комплектующие изделия), осуществляет благодаря трудовой деятельности коллектива производственный процесс, получает готовую продукцию и поставляет ее потребителям. К важнейшим факторам прямого воздействия внешней среды организации относятся: 1) Поставщики. С точки зрения системного подхода организация – механизм преобразования входов в выходы. Главными входами являются материалы, оборудование, энергия, капитал, рабочая сила. Поставщики обеспечиваюторганизацию ресурсами (материалы, оборудование, энергия, финансы, рабочая сила) необходимыми для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов. От качества поставщиков (комплексный показатель) зависит жизнеспособность многих организаций. 2) Потребители или клиенты – потребители продукции и услуг, за счет которых организация существует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемы клиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей. Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделил единственную цель бизнеса – создание потребителя. Необходимо удовлетворять потребности покупателей, влиять на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. 3) Конкуренты. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. 4) Правовые и финансовые правила бизнеса в регионе. Законы и государственные органы влияют на организацию, так как каждая организация имеет определенный правовой статус. Деятельность организации подпадает под множество правовых ограничений, которые устанавливается государством или местными органами власти в рамках своей компетенции Как бы организация не относилась к законодательству, она должна придерживаться законов. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, иногда неопределенностью и противоречивостью. Помимо прочего, организация должна выполнять не только республиканские законы, но и требования различных государственных органов - Госкомимущество, Госстандарт, Санэпидемнадзор, Пенсионный Фонд, Налоговые службы и многих других. Дополнительно усложняют деятельность организации постановления местных органов управления, число которых непрерывно множится. Они также заметно влияют на деятельность организации через лицензирование некоторых видов деятельности, давая разрешение на выбор места для офиса, для магазина, для гостиницы, устанавливая тарифы на телефон, на электроэнергию и много другое. 2. 5 Позиции менеджмента по отношению к внутренней среде организации Внутренняя среда – это та часть общественной среды, которая находится в пределах организации. основные внутренние переменные организации — это цели, структура, задачи, технология и люди. 31 Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе . Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты , одним целям отдавать предпочтение, другие — отложить. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, решений , на основе заключений, выводов. Структура организации — логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Выбор подразделений определяет структуру организации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней в организации. Задача — предписанная работа, серия работ или часть работы,которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки . На основе решения руководства о структуре каждая должность предполагает исполнение ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи организации традиционно делятся на три категории по видам работ: работа с людьми; работа с предметами; работа с информацией. Технология — четвертая важная внутренняя переменная. Большинство людей рассматривает технологию как нечто, связанное с изобретениями, машинами, например полупроводниками и компьютерами. Однако технология — более широкое понятие это средство преобразования сырья (будь то труд, информация или материалы) в конечные продукты или услуги. Технология, применяемая в организации, зависит от типа производства: единичного, серийного, массового. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий; компьютеризацией. Люди — пятая внутренняя переменная организации. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без их сотрудничества. Руководство достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Если руководство — отдельные менеджеры — не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика. Во внутренней среде организации выделяют следующие подсистемы: социальную - сюда относят всех работников организации вместе с комплексом их взаимоотношений; организационную - охватывающую коммуникационные процессы; субординацию, распределение полномочий, нормы, трудовой распорядок и пр.; информационную - совокупность организационно-технических средств, обеспечивающих организацию необходимой для её нормального функционирования информацией; производственно-техническую - к ней относят комплекс средств производства (оборудование, сырьё, материалы и пр.); экономическую - совокупность экономических процессов (движение капитала и прав собственности, движение денежных средств). Внутренняя среда имеет пять следующих срезов: 1) кадровый срез, охватывающий процессы взаимодействия менеджеров с работниками, 32 обучение, образование, оценку результатов труда, стимулирование труда; 2) организационный срез, включающий коммуникации, организационные и производственные структуры, нормы, правила, порядок распределения прав и ответственности; 3) производственный срез, охватывающий изготовление продукта, снабжение, технологию, исследовательские работы; 4) маркетинговый срез, охватывающий стратегию продукта и ценообразования, продвижение товара на рынке, сбыт и систему распределения; 5) финансовый срез, включающий связи, обеспечивающие распределение и использование денежных средств, создание инвестиционных возможностей, прибыльность, ликвидность. Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) предприятия, включает два основных организационных процесса. Во-первых, осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики. Такой процесс называют функционализацией. Во-вторых. после того как работы разделены посредством специализации проводится их группирование для координации выполнения родственных задач это обеспечивается созданием подразделений ( департаментов) соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координацииконкретных задач для достижения целей организации. Такой процесс называется департаментизация. Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по следующим ее основным элементам: ♦ специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно; ♦ формирование подразделений; ♦ установление связей между ними; ♦ определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности; ♦ установление уровня централизации и (или) децентрализации управления; ♦ формализация принятых решений. Приведенная совокупность решений определяет содержание организационной схемы предприятия, обеспечивающей реализацию его бизнеса и достижение целей. |