план оформляется документально и утверждаются руководство
Оперативное, планирование это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии: решение текущих задач, оптимизация использования ресурсов, работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год.
Процесс оперативного планирования состоит из нескольких стадий:
1. выявление проблемы;
2. определение возможных действий;
3. предварительный выбор одного из определенных возможных действий;
4. анализ возможных последствий;
5. окончательный выбор решения проблемы.
3.2.4.
Управление по целям и результатам
Управление по целям — система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели и задачи планирования, так и всю деятельность организации.
Поскольку в этом случае менеджер стремится ориентировать управление организацией на достижение всей совокупности стоящих перед ней целей и задач, то целеполагание в управленческой деятельности выходит на первое место.
В этом случае весь управленческий персонал (независимо от ранга) должен иметь четкие согласованные цели в рамках возложенных на них обязанностей и ответственности с определением видов работ, которые нужны для достижения этих целей.
Выделяют четыре этапа в процессе управления по целям:
1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.
2. Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.
39 3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей. 4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей. Таким образом, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения и организации в целом. Модификация концепции «управления по целям» - «управление по результатам». Сущность концепции - целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления. Принципы концепции — результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю. Основные понятия — цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей — от 4 до 6. Ключевые результаты могут быть трех типов: • по коммерческой деятельности; • по функциональной деятельности подразделений; • по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей. Достоинства и недостатки использования концепции управления по целям (результатам) Достоинства Недостатки Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом Не применима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней Наглядность достижения конечного результата, так как четко сформулированы временные рамки его достижения Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей , иногда в ущерб стратегическим долгосрочным целям Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей Трудно используется при отсутствии личной мотивации Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей Это трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения) Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствие с достигнутыми результатами) Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля 3. Общая функция менеджмента – организация Функция организациипредставляет собой совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата. Можно выделить три этапа выполнения функции организации: 40 • построение организационной структуры(выделение подразделений, определение их состава, задач и функций); • предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). На этом этапе должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц; • обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство,т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Содержание функции организации предполагает создание системы отношений, обеспечивающих: распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками. установление системы их взаимодействий, осуществление координации их действий по реализации планов, принятых решений. Существуют следующие аспекты организационного процесса: • деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; • делегирование полномочий. Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) предприятия, включает два основных организационных процесса. Принципиально в структуре любого предприятия можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: - горизонтальное -- вертикальное. Горизонтальное разделение труда в менеджменте связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, т.е. закреплением за ними одной или нескольких предметных функций менеджмента. Такое разделение труда обусловливает создание на предприятии специальных служб и отделов. Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов инновационной деятельности, ее отраслевой принадлежности и выражается в организационной структуре предприятия, составе уровней менеджмента. Вследствие горизонтального разделения труда: • осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с учетом их технологической специфики (функционализация); • проводится деление организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам( департаментизация) Вертикальное разделение управленческого труда позволяет формализовавания, определение конкретных задач для их достижения с учетом специфики и сложности планируемого результата деятельности предприятия. Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение вместе с определенным объемом ресурсов. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации. Онипредоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. В случае, если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов (сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитой системой коммуникаций, личными особенностями руководителей и исполнителей, опытом, знаниями и уровнем квалификации, морально-психологическим климатом в организации). Полномочия можно разделить на следующие две группы: • линейные полномочия (передаются непосредственно от начальника по иерархической лестнице вниз, дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными); • аппаратные (штабные) полномочия (помогают организациям использовать специалистов для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей). 41 Обычно делегируются следующие виды полномочий: • решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают; • осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающей возможность продемонстрировать свои способности; • присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды (например, законами и культурными ценностями). Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы: • поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; • предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; • формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания. К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся: • единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником; • соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника; • координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника; • достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника; • мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства. Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по следующим ее основным элементам: • специализации рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно; • формированию подразделений; • установлению связей между ними; • определению цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности; • установлению уровня централизации и (или) децентрализации управления; • формализации принятых решений. Приведенная совокупность решений определяет содержание организационной схемы предприятия, обеспечивающей реализацию его бизнеса и достижение целей. 3. 4. Мотивация как общая функция менеджмента. Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации. Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления. 1. Установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если чело век не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы. 2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получатпри определенных результатах работы. 3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может 42 стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности. Сообщение же о результатах работы коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогают избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников. 4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы.Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от работника; применяемые технологиии организация производства часто бывают решающими факторами. 5. Единство моральных и материальных методов стимулирования. В настоящее время больщое внимание уделяется материальномустимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальныеблага обеспечивают существование людей. Однако нестоит недооценивать роль морального стимулирования. Частопризнание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты,чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим. 6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, которые могут оказывать на него наибольшее воздействие. 7. Использование преимущественно положительных стимулов.Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников. К понятию мотивации персонала в современной управленческой теории сформировалось два подхода: • мотивация представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым; • мотивация представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающие их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя работу. Осуществляется мотивация посредством методов управления: • административно-распорядительных; • экономических; • социально-психологических. В основу действий руководителя по мотивации персонала может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы: содержательные ( теории потребностей, теория А.Маслоу): отношений ( теория Д. МакГрегора); процессуальные (модельПортера-Лоулера). Содержательная( теории потребностей Маслоу(рис.3.3) : • физиологические, удовлетворяя которые человек может выжить, это потребности в еде, одежде, жилище; • безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем; • социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку; • уважения- это потребность в признании личных качеств или достижений; • самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности. Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными или потребностями низших уровней. Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней. Согласно Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей , т.е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, 43 то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна. Отношений ( теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора) Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе "Человеческая сторона предприятия" в 1960, исходит из того, что существует два типа отношений руководителя к подчиненному: 1) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х; 2) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y. Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях: 1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться; 2) в следствии нежелания людей работать, их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации; 3) средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности. | 
Скачать 5.89 Mb.