Конспект лекций по дисциплине Менеджмент для студентов специальности Физика (управленческая деятельность)
 Скачать 5.89 Mb.
|
|
Горизонтальные связи соединяют две или более равные по положению в иерархии или статусу части (или членов) организации. Линейные связи — отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Эти связи идут Функциональные связи обеспечивают в процессе координации информационный обмен совещательного характера. В организационной иерархии они направлены от подчиненного к руководителю и имеют форму со- вета, рекомендации, предложения альтернативы и т.п. Прямые связи используются для координации деятельности через Группирование подразделений по продукту Функциональные подразделения Производ ство Маркетинг Финансы НИОКР Продукт А Продукт В Продукт С Таблица 4.1 64 непосредственное воздействие на объект управления (исполнителя или процесс). Наиболее очевидный пример — связь руководителя с подчиненными. Косвенные связи обеспечивают координацию деятельности подразделений и исполнителей не прямым воздействием, а посредством формирования условий, в которых осуществляется та или иная деятельность. Пример — связь между разными подразделениями, не подчиненными друг другу, при которой рекомендации общего характера одного из них обязательны для исполнения другими. Формальные связи — это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. На практике формальные связи в организации отражаются в должностных инструкциях, особенно в части описания характера отношений между различными должностными Неформальные связи — это неформализованные контакты между людьми в организации, не зависящие от их должности или участка работы. Они существуют всегда, так как предусмотреть все возможные варианты координации деятельности в рамках должностных инструкций практически невозможно. Масштаб управляемости и контроля В процессе проектирования организации необходимо установить масштаб управляемости и контроля, т.е. определить, сколько людей и работ молено объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективную работу. Масштаб управляемости и контроля преимущественно оценивается посредством определения количества потенциально возможных межличностных контактов между руководителем и подчиненными. Выделяют три типа межличностных контактов в организации: 1- й тип — контакты между руководителем и конкретным подчиненным (прямые двусторонние); 2- й тип — контакты руководителя с двумя и более подчиненными (прямые множественные); й тип — контакты между подчиненными, включающие как прямые двусторонние, так и прямые множественные На практике преимущественно действуют усредненные нормативы: на высшем уровне управления реко- мендуется иметь 4—7 подчиненных; на нижнем — от 15 (при выполнении разнообразных работ) до 30 (при выполнении простых взаимосвязанных или одинаковых работ). В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости используется ситуационный подход, основанный на анализе факторов, влияющих на масштаб управляемости. Чаще всего оцениваются следующие факторы: • схожесть работ; • территориальная удаленность работ; • сложность работ; • уровень подготовки подчиненных; • уровень профессионализма руководителя. Иерархия и звенность. ♦ Расположение частей целого в порядке возрастания или убывания называется иерархией. В организации она отражает структуру власти, т.е. систему соподчиненности уровней управления — частей организации, обладающих определенной самостоятельностью в принятии решений (без обя- зательного согласования с выше- или нижестоящими частями организации). Количество уровней управления характеризует звен ностъ, непосредственно влияющая на эффективность осуществления линейных и функциональных связей в организации. Функциональные подразделения могут включаться в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи. В этом случае связи рассматриваются с точки зрения принимаемых решений, а количество уровней управления определяется факторами координации — реализуемыми правами и обменом информацией. ♦ Централизация и децентрализация. Решение проблем организации через распределение прав и ответственности по вертикали управления 65 обеспечивается посредством централизации и децентрализации. Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация — это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижние уровни управления. В любой организации данные способы не исключают, а дополняют друг друга. Например, при централизации на высшем уровне управления концентрация полномочий может потребовать определенной децентрализации в силу ограниченных возможностей руководителя — введения заместителей по направлениям. На степень централизации и децентрализации оказывают влияние следующие факторы: • стоимость принимаемых решений — в пределах какой суммы тот или иной руководитель может принимать решения; • единообразие политики — использование при принятии решений стандартизированных процедур, одинаковых для всех субъектов одного уровня управления; • размеры организации — рост организации отражается увеличением масштаба управления, что может потребовать децентрализации; • организационная культура — высокая организационная культура способствует расширению децентрализации, а низкая — централизации; • философия управления высшего руководства — субъективное мнение высшего руководства о преимуществах централизации или децентрализации часто предопределяет выбор системы; • стремление частей к самостоятельности — появление и нарастание различий между организацией как единым целым и ее структурными подразделениями может вызвать стремление структурных подразделений приобрести определенную самостоятельность; • наличие соответствующих кадров — отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности и способности взять на себя большую ответственность препятствует децентрализации; • развитие техники контроля — широкое использование в организации электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и способствует переходу к децентрализации; • степень разделения труда — разделение труда структурных подразделений организации по результатам (продукту, потребителю, территории) благоприятствует развитию децентрализации; • тип предпринимательства — каждый бизнес имеет свою динамику, обусловленную скоростью изменений. Высокая динамика бизнеса в больших организациях требует децентрализации; • изменения внешней среды. — государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию централизации либо децентрализации Распределение прав и ответственности В организации осуществляется распределение прав и ответственности (полномочий) по уровням управления. При формировании системы полномочий используются два подхода, основывающихся: • на принципе единства подчинения; •на двойном или множественном подчинении. Принцип единства подчинения состоит в том, что работник должен получать распоряжения по работе только от одного начальника. При этом система сопод- чиненности строится так, чтобы права и ответственность вышестоящего руководителя поглощали незначительную часть прав и ответственности нижестоящего руководителя Такая система отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня, что позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Однако в рамках функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права. Принцип двойного (множественного) подчинения предполагает, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают 66 права и ответственность нижестоящих руководителей. Такая система допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления, что значительно усложняет поиск ответственного за результаты. Решения могут приниматься на самом высоком уровне, устанавливается тотальный контроль. Все это присутствует при функциональной и матричной департаментизации. Дифференциация и интеграция На отношения между подразделениями помимо прочих факторов влияют сте- пень различия между подразделениями, т.е. дифференциация, и степень требуемого сотрудничества подразделений, т.е. интеграция. Дифференциация — это деление работ между подразделениями, при котором каждая из выделенных работ получает степень завершенности, необходимую для ответа на требования институтов внешней среды, нахо- дящихся в непосредственном соприкосновении с организацией. Интеграцияозначает уровень сотрудничества между частями организации, обеспечивающий достижение ею целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции задается разделением и взаимозависимостью работ в организации Организационная структура менеджмента представляет собой совокупность органов управления и существующих между ними должностных и информационных связей: технологических, экономических, организационно-административных и социально-психологических . Элементами организационной структуры менеджмента являются: • организационные роли, выполняемые сотрудниками; • звенья (подразделения) организации в которые они объеденены; • уровни (ступени) иерархии управления и подчинении. 2. Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации состоит из следующих этапов: Этап 1. Определение общего типа организационной структуры. Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов. Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации. Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента. Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации. Этап 1. Определение общего типа организационной структуры Общий тип организационной структуры корпорации зависит прежде всего от типа взаимодействий производственных подразделений корпорации. Можно применить следующее правило: Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 80% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать функциональную структуру. Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 50% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать смешанную структуру — основной бизнес управляется по функциональному принципу, а вспомогательные и прочие подразделения — по дивизиональному принципу. Во всех остальных случаях следует применять дивизиональную структуру управления. При функциональной структуре управления корпорация берет на себя функции производственной координации и сбыта продукции, а также дополнительные обеспечивающие функции (снабжение, кадры, финансы). В функциональной структуре все подразделения имеют статус центров издержек или центров расходов, и лишь сбытовые подразделения получают статус центров доходов. Центром инвестиций оказывается корпорация в целом. В дивизиональной структуре управления большинство подразделений ведут производство и сбыт самостоятельно и являются центрами прибыли либо центрами инвестиций. Соответственно, основные управленческие функции децентрализуются. В смешанной структуре выделяются отдельные подразделения в статусе центров прибыли или центров инвестиций для вспомогательных видов деятельности (снабжение, ремонт) или «некорневых» бизнесов. Основной бизнес корпорации находится в функциональной системе управления. Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов 67 Если подразделения корпорации имеют невысокий уровень производственной кооперации и функционируют на обособленных рынках, то возникает задача определения оптимального уровня воздействия корпорации на данный бизнес. Основные инструменты воздействия: Стратегический контроль — помощь в поиске новых моделей ведения бизнеса, поддержка в выходе на новые рынки и в выявлении и развитии конкурентных преимуществ, привлечение стратегических партнеров. Финансовый контроль — одобрение годового бюджета бизнеса, контроль его исполнения и контроль за расходованием средств на реализацию проектов. Проведение периодических финансовых проверок с целью улучшения системы финансового и управленческого учета и контроля за эффективностью использования выделяемых (привлекаемых) средств. Инвестиционный контроль — анализ и разработка проектов, целевое финансирование особо перспективных проектов, управление совместными проектами с другими бизнесами или с иными корпорациями. Операционный контроль — одобрение значительных сделок, в том числе рассмотрение и утверждение проектов взаимных поставок между бизнесами корпорации. Содействие в организации маркетинговой и сбытовой деятельности. Кадровая политика — подбор руководителей высшего звена, помощь в обучении руководителей и специалистов. Политическая помощь — помощь во взаимодействии с органами власти и другими элементами внешней среды. Информационная поддержка — обеспечение доступа к информационным ресурсам корпорации. Основными факторами, определяющими вариант типа управленческого воздействия, являются: 1. Темпы изменения ситуации в бизнесе: технологической ситуации; рыночной ситуации; политической ситуации (форм и методов государственного регулирования). 2. Уровень менеджмента: степень слаженности работы управленческой команды направления бизнеса, предприятия; эффективность организации и внутреннего построения системы управления бизнеса. 3. Финансовая самодостаточность направления бизнеса по текущим операциям. 4. Доступность для бизнеса внешних финансовых средств для развития. 5. Степень лояльности руководителей бизнеса к штаб-квартире и совету директоров. Чем выше уровень данных пяти факторов, тем ниже должна быть степень вмешательства высшего руководства корпорации в текущую деятельность бизнеса. 6. Степень участия корпорации в акционерном капитале предприятий бизнеса. 7. Уровень необходимой поддержки в области безопасности, отношений с государственными органами и формирования позитивного общественного имиджа со стороны корпорации для нормального функционирования бизнеса. 8. Интерес членов Совета директоров к техническим вопросам функционирования бизнеса (увлеченность бизнесом данного направления). Чем выше уровень показателей 6-8, тем выше оказывается уровень вмешательства руководства корпорации в деятельность бизнеса. Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации Когда определены способы воздействия корпорации на отдельные виды бизнеса, возникает вопрос о желаемых уровнях взаимосвязей между существующими бизнесами и способах поддержки данных взаимосвязей. Возможные виды взаимосвязей, и, соответственно, области потенциальной общекорпоративной синергии: Производственная синергия — установление ранее не существовавших либо прерванных взаимных поставок между бизнесами корпорации. Инновационная синергия — распространение ценных идей внутри корпорации, совместная реализация новых проектов. Кадровая синергия — переход менеджеров из одного подразделения в другое (также временно) для решения проблем другого бизнеса. Каждая из отмеченных видов синергии может реализовываться в различных формах: Автоматическая форма означает, что взаимосвязи устанавливаются путем непосредственных контактов между различными бизнесами, без участия (а то и без ведома) центрального аппарата корпорации. «Канальная» форма означает, что штаб-квартира корпорации должна определить и поддерживать эффективный способ коммуникации между бизнесами (например, регулярные совещания главных инженеров отдельных автономных подразделений) для появления желаемой синергии. Принудительная форма необходима в случаях, когда выгоды от кооперации видны для корпорации в целом, но неочевидны для отдельных бизнесов. Тогда штаб-квартира корпорации должна руководить 68 взаимосвязями бизнесов, например, добиваться «принудительного» распространения тех или иных управленческих инноваций. Сразу отметим, что вопрос является не объективным, а субъективным— если корпорация желает взаимосвязей между бизнесами, то она должна их устанавливать и руководить ими через определенные процедуры и структуры управления. Однако корпорация (или ее высший менеджмент) может не желать «утяжеления» корпоративной структуры и вполне вольна либо вообще игнорировать возникающие взаимосвязи между бизнесами, либо ограничивать свое внимание лишь синергией, проявляющейся в «автоматической» форме. Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента Организационная структура корпорации должна быть комфортной для работы, по крайней мере, высшего менеджмента. Это означает, что необходима «привязка» организационной структуры к персональному стилю высшего руководителя корпорации. Так, главное для руководителей-«экспертов» — работа с документами. Таким образом, организационная структура должна обеспечить подобного руководителя необходимым числом документов — служебных записок, аналитических отчетов, детальных предложений со стороны бизнес-единиц, письмами предполагаемых партнеров и т.д. и т.п. Это само по себе предполагает значительную формализацию управления, превалирование письменных каналов коммуникации, а также значительного аналитического аппарата в составе штаб-квартиры корпорации, ассистирующего руководителю-эксперту. Для |