Конспект лекций по дисциплине Менеджмент для студентов специальности Физика (управленческая деятельность)

• Название: Конспект лекций по дисциплине Менеджмент для студентов специальности Физика (управленческая деятельность)
• Дата: 28.10.2022
• Размер: 5.89 Mb.
• Имя файла: 75999326.pdf
• Тип: Конспект лекций; #759991
• страница: 15 из 17

Регулярность — системность — последовательность. Над планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.
3.
Реалистичное планирование. Планировать нужно только такой объем задач, с которым работник реально может справиться.
4.
Заполнение потерь времени. Заполнять потерю времени лучше но возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня наверстывать потерянное накануне.
5
. Фиксация результатов вместо действий. Фиксировать в планах нужно результаты или цель, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были исходно направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет избежать внеплановой деятельности.
6.
Срок выполнения. Во избежание промедления и откладывания дел, нужно устанавливать точные сроки выполнения для всех видов деятельности.
7.
Согласование различных планов во времени. Чтобы более успешно внедрять свои планы в жизнь, работнику необходимо согласовывать их с планами других людей (начальника, подчиненных, коллег).
Хорошо зарекомендовал себя метод «Альпы»: планирование времени таким образом, чтобы в каждый час 15 мин оставались свободными для подготовки к тем или иным делам, телефонных звонков, визирования документов, непредусмотренных работ и даже отдыха.
Для составления ежедневного плана с использованием метода «Альпы» требуется в среднем не более 10 мин. Метод включает пять стадий:
1. Составление заданий.
2. Оценка длительности акций.
3. Резервирование времени (в соотношении 60 : 40).
4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению.
5. Контроль (учет несделанного)
3. Принятие решений. Принятие решений допускает выбор первоочередных заданий и дел.
Принять решение — значит установить приоритетность. Основная проблема руководителей заключается в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работы и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущихся необходимыми дела.
Очередность выполнения заданий можно определять, пользуясь следующими критериями и методами:
—1.
принцип Парето (соотношение 80:20).
Непосредственно сам принцип Парето можно выразить несколькими фразами:
лишь некоторые решения приносят пользу;
большинство прилагаемых усилий производятся напрасно
В бизнесе правилу Парето соответствует соотношение:
20% усилий создают 80% результата;
20% ассортимента обеспечивают 80% продаж .
Принцип Парето можно использоваться как базовый принцип для оптимизации какой-либо
деятельности:
правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить
значительную часть от планируемого полного результата, причём дальнейшие улучшения
не всегда оправданы
времени. Они не дают ничего реального для достижения желаемого результата.
Исходя из этой закономерности можно сделать вывод относительно рабочей ситуации руководителя: в
процессе работы тратится 20 % времени для достижения 80 % результатов. Это значит, что не следуют сразу браться за самые легкие, интересные или нуждающиеся в минимальных расходах времени дела.
Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их значением и важностью;
— 2.
установление приоритетов с помощью анализа АБВ. Техника этого анализа основывается на том,
что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью

131
буквы «А», «Б» и «В» все работы подразделяются на три группы в соответствии с их значимостью
(
важнейшие, важные и несущественные (менее важные)). Анализ АБВ основывается на трех закономерностях:
— важнейшие задачи составляют приблизительно 15 % всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этой задачи в достижение конечной цели составляет около 65 %;
— на важные задачи приходится около 20 % общего количества дел, значимость которых также около 20 %;
— менее важные и несущественные задачи составляют около 65 % всех дел, а значимость их составляет всего лишь приблизительно 15 %.
Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим правилам: составить список всех будущих заданий;
— систематизировать их по степени важности и установить очередность;
— оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В;
— задачи категории А руководитель должен выполнять сам;
— задачи категории Б следует перепоручить;
— задачи, которые остались, подлежат обязательному перепоручению:
3.
Матрица «Важное – Срочное» (матрицаКови или матрица Эйзенхауэра)
Этот метод предложил генерал Дуайт Эйзенхауэр. Он составил матрицу классификации дел, которую использовал для более эффективной организации своего времени. Она помогла ему добиться успеха — стать президентом США. Матрица Эйзенхауэра помогает выделить главное в делах каждого дня и заняться именно тем, что важно в первую очередь. (Табл.2)
Матрица управления временем
Дела
Срочные
Несрочные
Важные
Критические ситуации
Неотложные проблемы
Проекты с «горящим сроком» исполнения
Профилактические действия
Поддержание ресурсов и средств
Создание связей
Поиск новых возможностей
Планирование
Восстановление сил
Не важные
Отвлечения, некоторые телефонные звонки
Корреспонденция, какие-то сообщения
Некоторые заседания
Предстоящие неотложные дела
Распространенные виды деятельности
Мелочи, отнимающие время
Корреспонденция. Звонки
Пустая потеря времени.
Праздное времяпровождение
Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочностью и важностью.
Срочное — это то, что требует немедленного внимания; то, что можно обозначить словом «сейчас».
Важное имеет отношение к результатам, оно вносит вклад в ваши миссию, ценности и наиважнейшие цели.
Важные и несрочные дела требуют большей инициативы, чем срочные, которые просто «толкают» вас:
«делай!»

132
Все дела, согласно матрице Эйзенхауэра, по важности и срочности можно разделить на четыре категории:
А — важные и срочные («горящий» проект, неотложные дела, критические ситуации, проекты, у которых подходят сроки сдачи). — их необходимо выполнять самому руководителю;
В — важные и несрочные (профилактические действия, поддержание ресурсов и средств, создание связей,поиск новых возможностей, планирование,восстановление сил налаживание отношений, определение новых перспектив, оценка полученных результатов, саморазвитие.)
—
их необязательно выполнять сразу, но выполнять их нужно самому;
С — неважные, но срочные (телефонные звонки, внезапные посетители, мелкие дела, «навязанные» проблемы, некоторые совещания, рассмотрение неотложных материалов и т.д.) - их нужно делегировать;
D — неважные и несрочные (поглотители времени, мелочи, отнимающие время, развлечения, некоторая корреспонденция) - от их выполнения можно воздержаться.
Руководители, пребывающие в квадрате А, сосредоточены на проблемах. Каждый день для них - это борьба с проблемами, но количество проблем с каждым днем не уменьшается, а увеличивается. Все меньше времени остается на радостные чувства от разрешенных проблем, растет число стрессовых ситуаций.
Единственным средством избавления от проблем многие руководители такого типа видят в уходе в дела квадрата Д, что служит своеобразным отдыхом.
Другие руководители большинство времени расходуют на делах квадрата С, считая, что занимаются делами квадрата А. Для них срочное становится важным. В большинстве случаев это происходит потому, что над ними давлеют интересы и ожидания других людей, под которые они приспосабливаются. В результате они ощущают себя жертвой обстоятельств, которые выше их.
Руководители, работающие в квадрате В, ориентированы на упреждение проблем за счет строительства отношений с окружающими людьми, перспективного планирования, предупредительных действий и приобретения новых знаний. Поэтому количество кризисных ситуаций, с которыми они сталкиваются, сравнительно невелико. В результате они не чувствуют себя “загнанными лошадьми”, у них остается время на отдых и они занимаются творческой деятельностью.
Основной подход к управлению временем, предложенный С. Кови, можно уяснить по матрице, изображенной в таблице, называемой матрицей управления временем.
4. Организация рабочего пространства руководителя
Рабочий стол
Сухая статистика: организация рабочего места с учетом эргономических требований позволяет увеличить производительность труда на 30%. В правильно организованном рабочем офисе снижается утомляемость работников, а следовательно, работодателям приходится оплачивать меньше больничных.

133
Зоны на вашем рабочем столе могут быть распределены по правилу TRAF:
Toss — выбросить
Refer — передать
Action — работать
File – в архив
На рабочем столе должны находиться только те предметы и средства, которые часто и постоянно используются для решения задач управления. В конце рабочего дня стол должен быть абсолютно чистым в интересах соблюдения служебной тайны.
Каждой вещи — свое место
Все документы (папки, бумаги) надо располагать таким образом, чтобы они имели постоянное место и их можно было легко найти. Папки, которыми часто пользуются в течение рабочего дня, располагаются в пределах рабочей зоны руководителя (один-два шага). В конце рабочего дня документы нужно положить в соответствующие папки. «Что в порядке лежит — само в руки бежит», — гласит пословица.
Папки с документами могут иметь названия:
Срочно
На исполнение (с разделителями, обозначающими сроки исполнения)
На отправку или для передачи подчиненным, коллегам
Архив
Освещенность
Правильная освещенность помещений — фактор создания комфортных условий для работы руководителя. Прямой яркий свет вызывает раздражение глаз, слабая освещенность ведет к их быстрому утомлению, отраженный свет от полированных поверхностей стола и шкафов действует раздражающе.
Лучше всего располагать стол так, чтобы нормальный дневной свет падал слева от рабочего стола руководителя или прямо на него. В темное время суток помогают правильно подобранные светильники или настольные лампы.
Чистый воздух
Вентиляция имеет важное значение для сохранения работоспособности. Оптимальным вариантом является оборудование каждого помещения кондиционером. При его отсутствии необходимо проветривать помещение каждые 2 часа.
Миф №1. «Самоменеджмент необходим только руководителям. Вот стану начальником — научусь»
Не станете, если не измените этого убеждения. Ведь основная цель самоменджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни и преодолевать внешние обстоятельства, т. е. добиваться результатов и улучшать качество своей жизни.
Самоменеджмент часто воспринимают как строгое подчинение расписанию, которое нужно еще продумать и составить. Поэтому отсутствие четкости в своих действиях объясняется многими как нежелание подчинять себя графику, особенно если речь идет о работе вне офиса. Но самоменеджмент подразумевает не только планирование своего времени. Самоменеджмент — это умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова — во времени, в пространстве, общении, деловом мире. Быть организованным независимо от того, относится ли это к окружающему пространству или к вашему времени, значит быть подготовленным. Это позволяет чувствовать себя собранным, владеть ситуацией, быть готовым использовать все имеющиеся возможности и справиться с любыми сюрпризами и неожиданностями.
Миф №2. «Самоменеджмент нужно использовать, только когда это необходимо — при ведении
сложного проекта или работе в авральном режиме. В другое время он мне не нужен»
Это утверждение не совсем верное хотя бы потому, что приобретение любого навыка на первых порах вызывает спад продуктивности. В идеальном случае самоменеджмент это привычка и стиль жизни. Но не все к этому готовы. Самоменеджмент действительно можно использовать как инструментарий во время какого-то сложного проекта или ситуации аврала.
Кроме того, стоит учесть, что самоменеджмент — навык, который нельзя моментально приобрести в нужную минуту. Это как знание иностранного языка: вы либо говорите по-китайски, либо нет, и думать, что при встрече с китайцем грамотная речь польется сама, не приходится. И так же как язык забывается без практики, умение управлять собой пропадает, если его не использовать.
Миф №3. «Самоменеджменту невозможно научиться»
Как говорила героиня Лии Ахеджаковой в фильме «Служебный роман»: «Даже зайца можно научить курить», а уж для разумного человека тем более нет ничего невозможного. Специалисты уверяют, что научиться самоменеджменту можно с помощью специальных курсов или самостоятельно. Курсы больше подойдут для обучения сотрудников компании, которые лучше проводить в корпоративном формате, чтобы не создавать искусственного разделения сотрудников. И самоменеджменту совершенно точно можно научиться самостоятельно, прочитав соответствующие книги, как теоретические, где описываются стандарты и техники, так биографии и автобиографии великих людей, в которых описываются истории людей, достигших выдающихся результатов.

134
При этом нужно помнить, что управление собой — вещь очень личная. Из десятков предложенных советов человек должен подобрать только те, что походят именно ему, и заставить их работать на себя.
Научиться управлять временем — задача не для слабого человека.
Миф №4. «Я просто не могу себя заставить быть более организованным»
В данном случае «не могу» равно «не хочу». Пока джинсы с трудом, но налезают, диета будет откладываться «до понедельника». Когда джинсы разойдутся по швам на ответственном мероприятии, диета начнется тут же и не будет казаться столь мучительной. Также увольнение из-за очередного срыва всех сроков может стать отличной мотивацией, чтобы заняться самоменеджментом. Но доводить до этого, конечно, не стоит. Лучше найти мотивацию раньше.Где ее искать? Для начала ответить на вопрос: «А люблю ли я то, чем занимаюсь?» Если ответ отрицательный, мотивации вам не найти. Но «точку опоры» можно отыскать, например вспомнив то, что всегда нравилось или лучше всего получалось. Построение себя возможно как раз через развитие «любимых» компетенций. Может случиться и так: то, чем вы реально хотели бы заниматься, вы делать не умеете. В таком случае придется начинать, скорее всего, со стартовых позиций. Но иногда эффективнее изыскать ресурсы для переориентации, оставаясь на текущем месте. В этом случае планируйте вашу рабочую неделю так, чтобы в ней было как минимум 10 часов, которые вы сможете посвятить исключительно себе.
Самоменеджмент помогает не только добиваться поставленных бизнес-целей, но и просто находить время для себя. Разве желание заняться спортом, рисованием, съездить на Мадагаскар, чаще видеться с друзьями, т. е. найти время на любимые занятия и отдых, не является достаточной мотивацией для этого? Как и желание, например, сделать маме дорогой подарок с первой высокой зарплаты, которая обязательно станет такой, когда вы научитесь эффективно управлять собой.
Основная сфера использования закона — экономика, менеджмент, хотя он также эффективен и в политологии.
Рис.7.

135
Тема 11.
Основы стратегического управления
1.Анализ внешней среды. Анализ конкуренции в отрасли. Модель Майкла Портера
2.Определение сильных и слабых сторон предприятия. SWOT-анализ.
3.Портфельный анализ и методы его проведения. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).
1.Анализ внешней среды. Анализ конкуренции в отрасли. Модель Майкла Портера
1.1
Анализ внешней среды.
Внешняя среда предприятия - совокупность активных субъектов и сил, действующих за его пределами и влияющих на возможности руководства устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.
Внешняя среда предприятия(окружение бизнеса) состоит из двух частей :
• макросреда (или отдаленное окружение);
• микросреда (отраслевое или ближнее окружение). В настоящее время, принято , что
микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия (факторы прямого
воздействия): акционеры, поставщики, местные органы управления , конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.
Макросреда представлена силами более широкого социального плана( факторы косвенного
воздействия), которые оказывают влияние на функционирование предприятия в долгосрочной перспективе: факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера
Поскольку число возможных факторов косвенного воздействия макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на процессы стратегического планирования деятельности предприятия.
Зачастую достаточно рассмотреть четыре узловых стратегическими факторов макросреды, анализ которых получил название PEST-анализ
PEST-
анализ—, предназначенный это маркетинговый инструмент для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических
(Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Результаты PEST-
анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере
производства и коммерческой деятельности предприятия
Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы с осями : факторы макросреды — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения.
Примеры политических факторов при PEST-анализе: выборы всех уровней, изменение законодательства, вступление государства в различные надгосударственные структуры, государственное регулирование в отрасли и государственное регулирование конкуренции.
Примеры экономических факторов: динамика ВВП,инфляция, ставки рефинансирования национального банка, динамика занятости и платёжеспособный спрос, затраты предриятия ( на энергетику, на сырье, на коммуникации), повышение цен поставщиков, снижение покупательной способности потребителей.
Примеры социальных факторов: изменения в базовых ценностях, изменения в стиле и упровне жизни, отношение к труду и отдыху, демографические изменения, религиозные факторы, влияние
СМИ.
Примеры технологических факторов при PEST-анализе: тенденции НИОКР, новые патенты,
новые продукты, развитие технологий
Проблемы при оценке макросреды
При оценке макросреды важно избежать таких проблем, как сильное сокращение количества данных, используемых для принятия решения, трудность выделить в наибольшей степени влияющие факторы при охвате большого объема данных, неправильная интерпретация результатов анализа, неточность в результатах анализа. Также требуется проводить анализ макросреды на постоянной основе, учитывать взаимовлияние факторов внешней среды, проводить оценку с точки зрения нескольких экспертов, чтобы избежать субъективности мнения. Также к проблемам, возникающим при проведении анализа, можно отнести краткосрочную ориентацию организаций, то есть, проведение исследований только при наличии свободных средств, что не

136
дает существенного эффекта при стратегическом планировании; неодобрение и непонимание анализа; сложность анализа для диверсифицированных организаций.
Особенности PEST-анализа
1. Интерпретация. Принимающие решения специалисты организации часто сталкиваются с большими трудностями в определении сущности макросреды, а также границ ее поля деятельности. Факторами, отображающими проблемы интерпретации, служат структурирование значимых исследований, проявление финансового воздействия, синтезирование кратко- и долгосрочных результатов, недостаток вовлечения в анализ руководства высшего звена, сложности при осуществлении потенциальных возможностей в планах действия и время, и ресурсы, требуемые для проведения точного анализа.
2. Краткосрочная ориентация организаций: многие компании сокращают финансирование анализа макросреды в экономически трудные периоды, так как он становится в трудные времена слишком дорогим для них. Наоборот, в такой период деятельности организации анализ более всего необходим, так как он может помочь решить данные проблемы. Поэтому преимущества могут достичь те организации, которые могут проводить и поддерживать проведение анализа окружающей среды и в хорошие, и в плохие времена.
3. Отсутствие одобрения и непонимание. Отсутствие одобрения проведения анализа внешней среды возникает в силу отсутствия понимания высшим руководством его ценности; сложности стимулировать линейных менеджеров к участию в анализе и использованию его результатов; сопротивления к изменению методов прогнозирования.
4. Диверсифицированные организации: организации, осуществляющие свою деятельность в разрезе нескольких государств или компаний, создают огромную сложность для аналитиков внешней среды. Для анализа макросреды данных организаций экспертам необходимо обобщать значения для динамики многочисленных макросред различных государств и организаций.
1. 2 Анализ отрасли.
Под структурой анализа отрасли предприятия понимается совокупность технологических и экономических факторов, определяющих характер и остроту конкуренции в отрасли. Анализ отрасли предприятия включает оценку и взаимодействие следующих факторов:
- поставщики;
- потребители;
- конкуренты;
- товары и услуги;
- влияние правительства и местных властей;
- образование новых компаний;
- исчезновение существующих компаний.
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
При анализе и структуризации микросреды понятие «отрасль» может иметь несколько значений, например:
• хозяйственная отрасль, совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке.
Считается, что отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров/услуг.
• административная отрасль, исторически сложившаяся совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления.
Естественно, в процессе анализа наибольший интерес представляет хозяйственная отрасль, сложности определения границ которой связаны с тем, что может быть общее определение отрасли (автомобилестроение), а также определение через важные потребительские или иные сегменты (например, легковые автомобили).
Основные показатели анализа отрасли
Обычно выделяют такие показатели:
•реальный и потенциальный размер отрасли;
• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;
•структура и масштабы конкуренции;

137
структура отраслевых издержек;
•система сбыта продукции;
•тенденции развития отрасли;
- ключевые факторы успеха.
Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определений доли рынка конкурентов.
Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли (табл. )-
Таблица 1 Анализ возможностей роста
Потенциал отрасли
Стратегический выбор( решения)
Устойчивость продаж
Проблемы конкуренции
Защитить существующие позиции
Изучить основных конкурентов
Проблемы товарного ассортимента
Добавить отличительные черты товара
Изучить позиции конкурентов
Проблемы сбыта
Добавить элементы продуктовой линии
(модификации товара)
Расширить охват сбыта
Проблемы использования
Усилить интенсивность сбыта
Увеличить частоту применения товара
Расширить их существующее применение
Найти новых пользователей
Найти новое применение товара
Но потенциал роста может оказаться призрачным: кажется, что спрос есть, но фактически денег у потребителей нет. Поэтому важно понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на который влияет множество факторов: экологические (противодействие строительству АЭС, китайскому технопарку, точечной застройке Минска), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита белорусскихтоваропроизводителей от иностранной конкуренции) и т. д.
Экономические показатели анализа отрасли предприятия
Анализ отрасли предприятия при определении экономических показателей отрасли основывается на следующих показателях:
- размер рынка;
- перспективы роста отрасли;
- cтруктура и масштаб конкуренции (местная, региональная, национальная, международная);
- скорость роста рынка, и на какой стадии цикла развития находится отрасль (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение, спад и разложение);
- относительное число покупателей;
- существующая система сбыта продукции;
- что преобладает в отрасли: интеграция или дезинтеграция;
- число конкурентов и их относительная характеристика;
- барьеры входа на рынок и выхода из него;
- разделена ли отрасль на многочисленные мелкие компании или в ней доминируют одновременно несколько крупных компаний;
- темп технологических изменений, как в производстве, так и при модернизации продукции;
- является ли продукция (услуга) конкурентов высоко индивидуализированной, слабо индивидуализированной или массовой;
- могут ли компании использовать эффект масштаба при осуществлении закупок, в производстве, транспортировании, маркетинге или рекламе;
- является ли коэффициент использования производственных мощностей решающим для достижения эффективного производства с низкими издержками;
1.3. Модель анализа конкуренции М. Портера.
Данная модель основана на методике анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, предложенной Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.
Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру,

138
определяется пятью силами или факторами конкуренции: три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.
Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Ориентиром для инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. Если прибыль в отрасли выше доходности государственных ценных бумаг, то отрасль становится привлекательной для инвесторов и компаний, которые готовы войти в эту отрасль либо вложить средства в существующие предприятия. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятии получать более высокий уровень прибыли.
Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный период факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия, в долгосрочной перспективе, выбирая определенную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать какие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.
Из модели следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов:
• от ценности товара для покупателя, которая определяется важностью потребности и наличием товаров-заменителей;
• уровня конкуренции между соперничающими производителями;
• способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться.
Яркий пример из российской практики — производство электроэнергии. В условиях отсутствия товаров-заменителей и конкуренции предприятия, участвующие в производстве электроэнергии, практически диктуют рынку свои условия.
Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.
1.
Уровень конкурентной борьбы среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д.
Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в перспективе. В некоторых отраслях компании
«толкают» друг друга, в других — существуют «джентльменские» отношения, в третьих — имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тратить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.
2
Угроза появления новых игроков-конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры - препятствия, которые необходимо преодолеть для
организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:
• приверженность покупателей торговой марке;
• контроль над каналами сбыта;
• экономия на масштабе производства;
• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сменой поставщика);
• трудность доступа к производственному опыту;
• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т. д.
Например, фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей после торговли наркотиками и оружием, но доступ новых конкурентов сильно затруднен (отрасль защищена патентами, нужны большие средства на проведение научных исследований, создание сбытовой сети). Другими показательными примерами являются производство компьютеров, копировальной техники, торговля спиртными напитками, авиационный и железнодорожный транспорт, нефтегазовая отрасль.

139
3
Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером может служить замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок, обуви. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. Кроме того, предприятие может разработать меры по созданию совместного производства товаров-заменителей, проникнуть в новый для себя сегмент рынка.
4.
Рыночная власть потребителей их способность договориться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друт с другом.
Влияние покупателей велико в случае: когда продукция стандартизована, имеются альтернативные поставщики, покупатели хорошо информированы и когда низки переходные затраты и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции. В российской практике влияние покупателей велико, например, на рынке молока и молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля самих производителей или покупка в магазинах), с другой — переработчики сельхозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль российских производителей молока, зерна и других продуктов. Перспективная стратегия в этой ситуации —стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, дифференциация продукции.
5.
Власть поставщиков обусловлена тем, что поставщики также могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг. Влияние поставщиков велико, когда:
• доминируют несколько компаний; • концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;
• продукция уникальна или переходные затраты высоки;
• от компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель, а потребители не заинтересованы в интеграции с поставщиками.
В российских условиях это относится к поставщикам топлива и электроэнергии, влияние поставщиков велико в алмазной и алюминиевой промышленности. В этом случае возможная стратегия развития предприятия — стратегия обратной вертикальной интеграции.
Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. В любом случае предприятие должно защищаться от отрицательного влияния отраслевой конкуренции и обращать сложившуюся ситуацию в свою пользу.
В настоящее время российские производители пытаются улучшить соотношение конкурентных сил, возводя барьеры входа в отрасли в виде высоких пошлин на импортные товары. Но существуют и другие способы защиты позиций фирмы в отрасли: установление контроля над каналами сбыта, продажа фирменных товаров и другие способы привлечения покупателей, профессиональное управление предприятием и т. д.
Применимость модели Портера требует соблюдения следующих условий: покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются; цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер); нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на изменения.
Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга
«Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).
2.Определение сильных и слабых сторон предприятия. SWOT-анализ.
Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики , а в 1965 году предложена технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы

140
Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов
Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
SWOT-
анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths
(сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа,
(т.е. тем, на что сам объект способен повлиять);
Возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (т.е. тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).
Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом – это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию – это фактор внешней среды.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально- экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т.д
Таблица 2.
Положительное влияние
Отрицательное влияние
Strengths (свойства проекта
или коллектива, дающие
преимущества перед другими
в отрасли)
Weaknesses (свойства,
ослабляющие проект)
Opportunities (внешние
вероятные факторы, дающие
дополнительные
возможности по достижению
цели)
Threats (внешние вероятные
факторы, которые могут
осложнить достижение цели)
Таблица 3.
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Сильные позиции
Слабые позиции
Потенциальные внутренние
сильные стороны (S)
Потенциальные внутренние
слабости (W)
Четко проявляемая компетентность
Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники
Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы
Рыночное искусство ниже среднего уровня
Признанный рыночный лидер
Отсутствие анализа информации о потребителях
Четко сформулированная стратегия
Слабый участник рынка
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности
Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Проверенное надежное управление
Устарелые технология и оборудование
Надежная сеть распределения
Потеря глубины и гибкости управления
Высокое искусство НИОКР
Слабая сеть распределения
Наиболее эффективная в отрасли реклама
Слабые позиции в НИОКР
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей
Слабая политика продвижения
Расширение диапазона возможных товаров
Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых

141
рыночных сегментов
Потенциальные внешние
благоприятные возможности (О)
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Нейтральное отношение конкурентов
Потенциальные внешние
угрозы (Т)
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки
Ужесточение конкуренции
Благоприятный сдвиг в курсах валют
Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Большая доступность ресурсов
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Ослабление ограничивающего законодательства
Усиление требований поставщиков
Ослабление нестабильности бизнеса
Законодательное регулирование цены
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса
При составлении SWOT анализа совершенно не обязательно «вымучивать» ответы на все поставленные вопросы. Напишите только о том, где именно у Вашего предприятия или проекта заметные отличия от конкурентов.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, после этого – установление между ними связей, которые далее могут быть использованы для формирования стратегии организации.
На пересечении блоков возможностей и угроз образуются следующие четыре поля:
• сила и возможности (СИВ);
• сила и угрозы (СИУ);
• слабость и возможности (СЛВ);
• слабость и угрозы (СЛУ).
На каждом поле исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации (рис.
1).
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, нужно разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для пар на поле СЛВ стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости организации.
Возможности
1.
2.
…..
Угрозы
1.
2.
…..
Сильные стороны
1.
2.
…..
Поле С и В
Поле С и У
Слабые стороны
1.
2.
…..
Поле Сл и В
Поле Сл и У
Рис. 1. Метод SWOT
Если пара выбрана с поля СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Для пар на поле СЛУ организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы не только избавиться от слабостей, но и попытаться предотвратить угрозы.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются «краеугольными камнями» стратегии, на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны организации.
SWOT- анализ помогает ответить на следующие вопросы:
1.
Использует ли компания сильные внутренние стороны или отличительные преимущества в

142
своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
2.
Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции, которые не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?
3.
Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Благоприятные возможности без способов их реализации являются иллюзией. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
4.
Какие угрозы должны в первую очередь беспокоить менеджера? Какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
3.Портфельный анализ и методы его проведения. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).
4.
Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица
БКГ(Бостонская консультативная группа)
Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических решений компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее
прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в
неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.
Единицами портфельного анализа является:
- «
стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ).
СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.
-
стратегические хозяйственные подразделения (СХП) самостоятельные подразделения или отделения отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП могут включать все товары с одними физическими характеристиками или приобретаемые для одинакового пользования в зависимости от задачи организации.
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.
Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.
Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:
-
Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
----
Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
- привлекательность отрасли;
- конкурентная позиция;
- возможности и угрозы фирме;
- ресурсы и квалификация кадров.
Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

143
В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
(стратегические хозяйственные подразделения) opгaнизaции, являeтcя paзpaбoтaннaя
Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ) мaтpицa. Рaзмep пo вepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пo гopизoнтaли - cooтнoшeниeм дoли
pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy. Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм. Удoбным инcтpyмeнтoм для coпocтaвлeния paзличныx СЗХ (стратегические зоны хозяйствования), в кoтopыx paбoтaют СХП Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ) мaтpицa
Мaтpицa БКГ пoзвoляeт фиpмe:
- клaccифициpoвaть кaждoe из cвoиx СХП пo eгo дoлe нa pынкe oтнocитeльнo ocнoвныx кoнкypeнтoв и тeмпaм гoдoвoгo pocтa в oтpacли;
- oпpeдeлить, кaкoe из СХП фиpмы зaнимaeт вeдyщиe пoзиции пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми, кaкoвa динaмикa eгo pынкoв;
- пpoизвecти пpeдвapитeльнoe pacпpeдeлeниe cтpaтeгичecкиx финaнcoвыx pecypcoв мeждy СХП.
Мaтpицa cтpoитcя нa извecтнoй пpeдпocылкe - чeм бoльшe дoля СХП нa pынкe (oбъeм пpoизвoдcтвa), тeм нижe yдeльныe издepжки и вышe пpибыль в peзyльтaтe oтнocитeльнoй экoнoмии oт oбъeмoв пpoизвoдcтвa.
Рис.2
Мaтpицa пpeдлaгaeт cлeдyющyю клaccификaцию типoв СХП в cooтвeтcтвyющиx СЗХ -
"Звeзды", "Дoйныe кopoвы", "Дикиe кoшки" ("Вoпpocитeльный знaк"), "Сoбaки" - и
пpeдпoлaгaeт cooтвeтcтвyющиe cтpaтeгии для кaждoгo из ниx.
"Звeзды" зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия "звeзды" нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития "звeздa" пpeвpaщaeтcя в "дoйнyю кopoвy".
"Дoйнaя кopoвa" зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этo СХП пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe.
Стpaтeгия "дoйнoй кopoвы" нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя СХП.
"Дикaя кoшкa", или "проблема", имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия "Дикoй кoшки" имeeт aльтepнaтивы - интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa.
"Сoбaки" пpeдcтaвляют coбoй СХП c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим СХП нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям
(дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.). Стpaтeгия "Сoбaки" зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe).

144
Нa pиc. 2 пyнктиpнaя линия пoкaзывaeт, чтo "Дикиe кoшки" пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx мoгyт cтaть "Звeздaми", a "Звeзды" c пpиxoдoм нeизбeжнoй зpeлocти cнaчaлa пpeвpaтятcя в "Дoйныx кopoв", a зaтeм и в "Сoбaк". Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe pecypcoв oт "Дoйныx кopoв".
Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy. Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.