Краткий конспект лекций по теории управления СЭС. Конспект лекций по дисциплине Теория управления сэс Тема Введение в дисциплину Теория управления сэс. Сущность и содержание менеджмента Цель учебной дисциплины
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Норма (масштаб) управляемости. Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 году утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение: C = N( 2n/2 + N - 1 ), где С - количество связей, N - число подчиненных. 64 Норма управляемости - количество подчиненных и звеньев, которыми может эффективно управлять один руководитель. Оно ограничено организационными, экономическими, психологическими, социальными, техническими возможностями руководства - объем работы руководителя, возможная сфера контроля. Превышение норм управляемости приводит к тому, что решаемые задачи выходят из под контроля руководителя, снижая качество руководства. Если норма управляемости меньше установленного норматива – возможности руководителя используются не полностью. Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет введения дополнительного уровня в иерархии. При определении оптимального числа подчиненных должны быть приняты к сведению следующие факторы: - Уровень компетентности руководителя и подчиненного. - Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными. - Пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами. - Сходство или различия в деятельности подчиненных. - Широта новой проблематики в возглавляемом подразделении. Распространенность стандартизованных процедур в рамках организации. - Степень физических различий в деятельности. В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. - легче контроль - проще коммуникации - возможность вмешательства в дела подчиненных - увеличение количества уровней иерархии Широкий масштаб управляемости - максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя. - необходимость делегирования полномочий - перегрузка руководителя - потеря контроля Делегирование полномочий. Полномочия - это официальное законное право принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов Процесс распределения полномочий в организации осуществляется по нисходящей линии. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение, т.е. передача прав принятия решений на низшие уровни управления. Ответственность - это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности и обязательство отвечать за их удовлетворительное разрешение Обычно делегируются следующие виды работы: рутинная работа; специализированная деятельность; частные и малозначимые вопросы; подготовительная работа. Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции. Преимущества делегирования полномочий: 65 возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя; сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия; это лучший способ мотивации творческих и активных работников; это лучший способ обучения; это способ профессиональной карьеры. Основной проблемой в процессе делегирования полномочий и распределения ответственности является необходимость обеспечения рационального соотношения между ними. Нужно выбрать оптимальный уровень централизации и децентрализации. Мотивы децентрализации власти. Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует росту профессиональных менеджеров, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности, формируется конкурентная атмосфера внутри организации Мотивы централизации власти Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам: сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже; боязнь потерять власть и занимаемую должность; недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей; амбициозность и завышенная самооценка; боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством. При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: - насколько решения являются рутинными и простыми - квалификация менеджеров - наличие мотивации принятия решений - уровень дополнительных издержек. Измерения структуры.Различие организационных структур является следствием четырех управленческих решений. Для оценки этих различий необходимо установить измеряемые качественные характеристики, или измерения структуры. Три часто используемые измерения - сложность, централизация и формализация. Формализация - степень важности для организации наличия письменных инструкций, методик и правил, предопределяющих действия работника. Степень конкретизации описания ожидаемых способов и результатов работы. Централизация - степень делегирования высшим руководством полномочий для принятия решений. Сложность - количество разных работ и структурных подразделений в организации, различных должностей и уровней власти в организации (горизонтальная и вертикальная дифференциация). Соотношение размеров организационной структуры и организационных решений Размеры Решения Высокая формализация 1. Высокая специализация 2. Функциональные структурные подразделения 3. Широкая норма управляемости 4. Делегированная власть Высокая централизация 1. Высокая специализация 2. Функциональные структурные 66 подразделения 3. Широкая норма управляемости 4. Централизованная власть Высокая сложность 1. Высокая специализация 2. Структурные подразделения по продукту, покупателю, территории 3. Узкая норма управляемости 4. Делегированная власть 5. Классификация типов организационной структуры управления Анализ эволюции организационных структур в процессе выполнения функций управления по сохранению устойчивости предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса в литературе обоснована следующая классификация ОСУ (представлена на рис): Рис. - Классификация типов организационных структур управления Иерархические организационные структуры (называемые порой формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности. Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Разновидностями структур этого типа являются: 67 - линейные - функциональные - линейно-функциональные - линейно-штабные - дивизиональные Адаптивные организационные структуры (называемые порой органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широкими полномочиями и ответственностью в деятельности. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. В это время с одной стороны, сформировался международный рынок товаров и услуг, что резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность классических структур иерархического типа этим условиям соответствовать. В противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям. Характерные черты адаптивных структур управления 1. Решения принимаются на основе обсуждения 2. Основаны на доверии, убеждении, работе на единую цель 3. Определяются стратегией развития организации 4. Обеспечивают творческий подход к работе 5. Работа распределяется по признаку характера проблемы 6. Обеспечивают постоянную готовность к прогрессивным изменениям Разновидностями структур этого типа являются - проектные - матричные - бригадные При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, делегирование полномочий, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. Появление интернета способствовали возникновению новых бизнес-структур, которые с помощью Сети могут устанавливать партнерские отношения, находясь в любой точке земного шара. Это, в свою очередь, позволило территориально рассредоточенным предпринимателям или компаниям создавать единый или базовый уровень компетенции и при помощи инфокоммуникационных технологий (ИКТ) разрабатывать эффективные технологические процессы производства товаров и услуг. В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с "внутренними" рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок, предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др. 6. Виды организационных структур управления. Рассмотрим основные виды ОСУ Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Сущность линейного управления в том, то во главе каждого подразделения стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется только этому руководителю (органу). В свою очередь последний 68 подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Вышестоящий руководитель не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Рис. – Линейная структура управления Преимущества линейной структуры управления: - единство и четкость распорядительства; получение подчиненными непротиворечивых, увязанных между собой распоряжений, заданий; - согласованность действий исполнителей; - четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; - быстрота реакции в ответ на прямые указания; - простота управления; - получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. - простой контроль. Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Кроме того, линейные структуры не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные задачи выживания в рыночной среде. Недостатки линейной структуры заключаются в следующем: - высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению; - перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; - тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений; - отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров; - сложные коммуникации между исполнителями; - низкий уровень специализации руководителей; - концентрация власти в управляющей верхушке; - ярко выраженный авторитарный стиль руководства. Тем не менее, развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение акционерного капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур. 69 Функциональная структура. При функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определенной функции управления. Такая структура повышает эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации. Функции одного линейного руководителя выполняют несколько функциональных руководителей. Работники, в том числе и нижестоящие руководители, подчинены нескольким функциональным руководителям. Такая структура позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления организацией, но нарушает принцип единоначалия, снижает ответственность за работу, так как исполнитель получает задания от нескольких функциональных руководителей. Рис. – Функциональная структура управления Функциональное управление полностью не исключает линейное управление, но сужает его роль. Наряду с линейной иерархией формируется функциональная иерархия. Это обычно приводит к двойному подчинению. Часто у функциональных руководителей наблюдается склонность переоценивать значение своего участка работы. Это приводит к появлению «болезни» функционализм, при котором цели функциональных подразделений ставятся выше общей цели организации, появляются противоречия между подразделениями, создается их замкнутость. Недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и увеличения количества функциональных подразделений. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно- функциональную структуру. Эта структура свободна от недостатков, присущих линейной и функциональной структурам. Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства. 70 Рис. - Линейно-функциональная структура Линейно-функциональная структура требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но и этой структуре присущи свои недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, увеличение расходов на управление. Данная структура наиболее целесообразна в тех организациях, которые выпускают продукцию массового спроса с ограниченной номенклатурой, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных, часто повторяющихся управленческих задач (фирмы в металлургических отраслях, отраслях, производящих сырьевые материалы). Общей тенденцией является расширение функционального управления по мере подъема к более высоким уровням управления. Достоинства линейно-функциональной структуры: — более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; — освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; — построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостатки линейно- функциональной структуры: — каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; — отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; — чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; — аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач. Разновидностью линейной структуры управления является линейно-штабная структура, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. 71 Рис. - Линейно-штабная структура управления Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом. Достоинства линейно-штабной структуры состоят в следующем: — более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; — освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки; — возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях; — улучшение горизонтальной координации; — баланс функционального и линейного руководства. Недостатки линейно-штабной структуры состоят в следующем: — недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации; — тенденция к чрезмерной централизации; — сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения; — увеличение штатов за счет штатных структур; — опасность конфликтов линейных и функциональных структур; — сложность вертикальных коммуникаций; — нечеткость процедур принятия решений. В настоящее время, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней среды, руководство разрабатывает дивизиональные структуры. В таких структурах деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Появляются продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные на потребителя. Такие новые элементы, как управление по продукту, потребителю, рынку, встроенные в линейно-функциональные структуры, позволяют группировать работы вокруг результата. 72 Развитие продуктовых структур было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств. Переход к продуктовой структуре начинается с осознания невозможности сочетать рост организации, стратегические проблемы ее развития с текущими проблемами производства продуктов. В производственном звене выделяются автономные участки, связанные с производством разных продуктов. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание. Рис. – Дивизионально-продуктовая структура Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Такой подход облегчает связь с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм. 73 Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. Рис. – Дивизионально-региональная структура Структура, ориентированная на потребителя, группирует работы вокруг конечного пользователя продукта. При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. Например, товары для детей, молодежи, пенсионеров или товары для дома и т. д. Рис. – Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя Группировка работ вокруг результата (продукт, рынок, потребитель, проект) разрешила ряд проблем, возникших при функциональном подходе, где работы группируются вокруг ресурса, функции. Удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления от стратегического. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень отделений, что освободило время высшего 74 руководства для решения стратегических задач. Повышение ответственности руководителя отделения способствует развитию децентрализации, инициативы, автономии. Преимущества дивизиональных структур: 1) быстрая реакция организации на изменения внешней среды, так как повышается ее гибкость, ибо каждое подразделение работает непосредственно на свой рынок и на своего потребителя; 2) отделение текущих проблем управления производством какого-либо товара от стратегических проблем выживания организации в целом, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении; 3) перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, что развивает широту мышления и предприимчивость их руководителей; 4) улучшение коммуникаций; 5) ориентация организации на конечный результат; 6) высокий уровень координации функциональных отделов каждого подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей» и должны обеспечить эффективность функционирования одной товарной линии; 7) сокращение уровней управления, что делает процесс принятия решений более децентрализованным. Недостатки продуктовой дивизиональной структуры: 1) появление новой «болезни» – продуктивизма – противопоставление целей продукта общим целям организации, появление конкуренции за ее ресурсы; 2) невысокая координация деятельности отделений, разобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связей; 3) увеличение численности персонала, дублирование работ; 4) рост расходов на содержание дополнительных служб, что снижает общую эффективность; 5) затруднение осуществления контроля сверху донизу; 6) сохранение в рамках дивизионов линейно-функциональных структур и всех их недостатков. Если проблема адаптации к внешней среде не решается в рамках группировки работ вокруг результата или функции, то выходом из положения становится одновременная группировка работ и вокруг результата, и вокруг функции. Появляется матричная структура. Эта структура максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны функционального и продуктового подходов. В матричной структуре для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из различных функциональных подразделений на временной основе. Члены группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, утверждают предложения своих специалистов. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. 75 Рис. – Матричная структура управления Эффективность матричной структуры базируется на том, что функциональные знания пропитывают каждую работу. Кадры используются более гибко, более эффективно принимаются управленческие решения. Преимущества матричных структур: 1) высокая гибкость, адаптивность к изменениям внешней среды; 2) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; 3) кооперация между разными функциональными подразделениями; 4) более эффективное использование ресурсов, в том числе человеческих; 5) обогащение содержания рабочих задач для сотрудников; 6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы; 7) усиление мотивации персонала; 8) вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства; 9) четкое разграничение ответственности по проектам; 10) хозяйственная и административная самостоятельность подразделений Недостатки матричных структур: 1) высокая сложность, отсюда – путаница, вызванная двойной командной цепочкой; 2) увеличение времени на совещания, дискуссии по решению проблем; 3) борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия; 4) необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений; 5) возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов; 6) проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы; 7) большие накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций. Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то ее часть. Масштабы применения матричных структур или отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительны. 76 Бригадная структура управления Основой бригадной структуры является временная форма организации труда. Факторы ее использования: ускорение процессов обновления продукции и технологий, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Принципы организации бригадной работы: - автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности; - самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами; - замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами; - число членов бригады регулируется на базе опыта. Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады – предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий. Рис. - Бригадная структура управления Преимущества бригадной структуры: • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; • возможность применения эффективных методов планирования и управления; • сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной структуры: • усложнение взаимодействия (в особенности для бригадной структуры); • сложность в координации работ отдельных бригад; • высокая квалификация и ответственность персонала; • высокие требования к коммуникациям. 77 Проектная структура управления Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Рис. – Проектная структура управления Преимущества структуры управления по проектам: • высокая гибкость; • сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. Недостатки структуры управления по проектам: • очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; • дробление ресурсов между проектами; • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; • усложнение процесса развития организации как единого целого. 7. Факторы, влияющие на формирование и развитие организационной структуры управления. Факторы определяют комплекс условий, при которых происходят изменения в ОСУ: число и специализация структурных звеньев, число уровней управления, характер связей, уровень централизации управления, численность работников всех категорий и т.д. Все факторы, влияющие на ОСУ, могут быть объединены в три группы: I. Внешняя среда - сложность, динамичность, неопределенность внешней среды II. Организационно-производственные факторы. - размер организации - производственный профиль организации - степень концентрации, специализации и комбинирования производства - характер выпускаемой продукции и технология производства - характер размещения по территории - сфера деятельности организации (потребители, рынки) - масштабы международной деятельности 78 - характер интегрирования (ФПГ, концерн и т.п.) III. Организационно-управленческие факторы. - цели управления - принципы и методы управления - стратегия управления (стратегический выбор) - функции управления - кадры управления - технология и техника управления - организационная культура - стиль управления Тенденции развития организационных структур. Главная тенденция эволюции организационных структур состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом выделяют десять характеристик формирования эффективных структур управления: 1. Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2. Уменьшение числа уровней управления; 3. Групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4. Максимальная степень удовлетворения потребностей рынка; 5. Нацеленность работника на реализацию своих способностей; 6. Создание центров прибыли; 7. Быстрая реакция на изменения; 8. Совершенствование горизонтальных связей внутри предприятия; 9. Развитие информационных технологий; 10. Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. К перспективным новым организационным формам относятся сетевые и оболочные организации, а также стратегические альянсы. При создании компании-сети предприятие разбивается на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в юридическом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). В основе построения сетевых компаний лежит не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы. Оболочечная организация – это организация, которая часть бизнес-функций (прежде всего непосредственное производство продукции) передает на контрактной основе сторонним подрядчикам. А сама сосредотачивается на стратегической и трансакционной составляющих бизнеса, т.е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовать. Преимущества оболочечных организаций: 1. они адаптивны к изменяющимся условиям, быстро реагируют на изменение конъюнктуры; 2. они концентрируют свою деятельность на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах; 3. в них существенно сокращаются издержки, повышаются доходы; 4. в них исключено нерациональное использование квалифицированной рабочей силы; 5. совместной деятельности в рамках сети привлекаются самые лучшие партнеры. Недостатки: возрастает конкуренция со стороны собственных подрядчиков; возрастают трудности в контроле качества продукции. Стратегические альянсы – это объединение нескольких независимых предприятий для осуществления того или иного проекта на базе общих ресурсов участников объединения. Стратегические альянсы позволяют снизить риски, объединить усилия и на этой основе снизить затраты, не осуществляя слияния и поглощения. Любая, даже самая совершенная структура управления обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих |